Planificación financiera en startups: dos historias reales que enseñan más que cualquier manual

Arrancar un negocio siempre es una mezcla de ilusión, vértigo y muchos números. En la primera fase —cuando cada decisión pesa y cada euro cuenta— la planificación financiera deja de ser un formalismo para convertirse en el hilo conductor que sostiene todo lo demás.

Una buena hoja de ruta económica es la base que permitirá a la empresa encarar con solidez los siguientes pasos, desde el crecimiento hasta la consolidación y, más adelante, el redimensionamiento. Sin ella, aumentan los riesgos; con ella, se multiplican las oportunidades.

Por eso es tan importante contar con herramientas y acompañamiento que se adapten a ese momento del negocio. Entidades como Ibercaja trabajan precisamente en esa línea: “Queremos estar contigo desde el principio y ayudarte en las decisiones iniciales, cuando todo está por construir y por descubrir y buscas apoyo para que tu negocio, tu proyecto o tu empresa comience su andadura con paso firme”, dicen desde la entidad. Un respaldo que se vuelve clave cuando llega el momento de estructurar un plan financiero, buscar financiación o incorporar herramientas que ordenen la gestión.

Disponer de orientación experta que ayude a adaptar la planificación financiera es decisivo a la hora de avanzar con seguridad

Aunque cada empresa vive su propio camino, todas comparten la necesidad de entender que la planificación financiera es un proceso vivo, que se revisa, se ajusta y se utiliza para tomar decisiones más inteligentes.

Para verlo de forma práctica, hablamos con Luz Conde, cofundadora de Bikewave, y con Miquel Barti, CEO de Banbo Toys. Las dos compañías se encuentran aún en etapas tempranas, pero en momentos muy diferentes: la primera opera desde una fase todavía en beta, mientras que la segunda ya ha consolidado sus primeras líneas de producto y empieza a escalar.

Sus experiencias demuestran que, cuando los números se piensan bien desde el principio, el futuro se construye con mucha más fuerza.

Bikewave toma su nombre del gesto con el que los ciclistas se saludan al cruzarse, una idea de camaradería que sus fundadoras, Luz Conde y Arina Sedova, han querido trasladar a su proyecto: un marketplace que unifica el alquiler de bicicletas de tiendas y particulares.

Su propuesta es sencilla: que cualquier persona pueda acceder a una bici en cuestión de segundos, sin trámites ni complicaciones, con seguros incluidos y con la mayor variedad de opciones posibles, esté donde esté.

Aunque todavía se encuentran en fase beta, cuentan ya con un MVP disponible en web y app (Android e iOS). Su modelo combina distintos canales en una única plataforma: B2B2C, para digitalizar inventarios y ofrecer a las tiendas un escaparate ágil donde captar nuevos clientes; y C2C, para que los particulares puedan alquilar sus bicicletas y amortizar una inversión que suele quedarse parada.

¿Cómo financiasteis el lanzamiento de Bikewave?

Luz Conde: Empezamos con lo que teníamos: tiempo, ganas y una idea clara. Al principio no había inversores, pasamos dos o tres meses desarrollando la idea, entrevistando a gente, recogiendo datos y todo salió de nuestro bolsillo. 

En poco tiempo Arina, mi socia, desarrolló un prototipo web básico para ilustrar lo que teníamos en mente. Yo, que me encargaba de vender la idea y mostrarla al mundo, pregunté a una persona que tenía como referente, Alfonso Cobo, qué hacer. Él me recomendó empezar levantando Family, Friends and Fools y así lo hice. Fui uno por uno hasta conseguir nuestra primera inversión, pequeña, pero valiosa. Con ello montamos todo el producto —web y apps— en apenas seis meses.

Ahora estamos en plena ronda pre-seed de 300.000 euros a una valoración pre-money de dos millones de euros, que nos permitirá acelerar el crecimiento y cerrar el año activando a las primeras tiendas.

¿Qué métricas os ayudan a medir el crecimiento? 

L.C.: Por el momento métricas muy básicas: qué capacidad de activar oferta tenemos y, sobre todo, el shared wallet, cuánto de la demanda que recibe esta oferta viene de parte de Bikewave. 

A día de hoy, entendemos que métricas como por ejemplo el CAC, aunque las seguimos de cerca, son relativas, ya que entran en juego factores relacionados con la novedad del producto cuando lanzas. Hemos visto casos de apps que se lanzan y hacen 5.000 usuarios los primeros tres meses y luego se quedan estancadas y sin conversión, así que lo seguimos de cerca. También seguimos la conversión por canal, la recurrencia y por supuesto el feedback de los usuarios.

Nuestra obsesión es la eficiencia: crecer positivamente y de forma estable, con métricas sanas. Cada euro invertido tiene que traducirse en más reservas y más valor para las tiendas.

En una fase tan temprana, ¿cómo equilibráis crecimiento y rentabilidad?

L.C.: Al final van de la mano, necesitamos rentabilidad para seguir creciendo. Sin embargo, sería una locura y muy poco creativo ir a por la rentabilidad primero. Necesitamos crear un producto que resuelva, esa es nuestra misión, y por ende, el tiempo que nos lleve, debe ser gratuito y creado por y para la industria. Esto supone que en el 2026 no generemos demasiada recurrencia, pero si conseguimos hacerlo bien, llegará.

2027 será el año de la expansión nacional y el crecimiento de recurrencia y a partir de ahí evaluaremos la internacionalización. Queremos un modelo que pueda sostenerse solo.

¿Cómo hacerlo bien?

L.C.: Nuestra estrategia consiste en ir ampliando la oferta y redirigiendo la demanda al mismo tiempo, de forma paulatina. Es en efecto un equilibrio que se puede romper muy fácilmente. Deben ir de la mano.

¿Qué herramientas os están ayudando a ordenar las cuentas y planificar el crecimiento?

L.C: De aquí a dos meses tenemos previsto incorporar herramientas financieras y de automatización para escalar la gestión: desde softwares para la planificación financiera y control presupuestario, hasta CRMs y analítica avanzada. 

Hasta ahora no tenía demasiado sentido invertir parte de nuestro ajustado presupuesto en más softwares, casi todo va a programación. Así que lo hacemos manualmente con ayuda de gestores y asesores que nos guían. 

A pesar de que parezca menos eficiente, no nos arrepentimos de hacerlo de esta manera. Yo necesitaba un contacto directo con la gestión financiera para aprender desde cero. Si pasáis como nosotras por una fase de construcción en la que no estáis generando ingresos, es terreno estable para aprender. Creo que es algo importante que nadie se debería saltar, especialmente si no vienes con este bagaje. Es importante comprender lo que estás haciendo independientemente de que un software haga el trabajo por ti. 

¿Qué consejo financiero darías a quienes empiezan?

L.C.: Si algo hemos aprendido es que las cifras no son solo para los Excel: te dicen si lo que haces tiene sentido o no. 

Al principio hacíamos hojas y hojas y hojas de excel con planes financieros y todos con distintas cifras, que para nosotras tenían sentido, pero cuando un experto lo revisaba, nos invitaba y acompañaba a empezar de cero. Al final vas afinando el criterio y aprendiendo a diferenciar qué sí tiene sentido y qué no. Llega con el tiempo, pero solo si le dedicáis atención, esfuerzo y le dais muchas, muchas vueltas a toda la información que tenéis.

¿Por qué este consejo en concreto? Porque si finalmente no encontráis el sentido a los números… mejor saberlo pronto. La transparencia financiera es clave, incluso cuando los números todavía son pequeños.

¿Qué aprendizajes os sirven para la siguiente fase? 

L.C.: Diría que errores a la hora de invertir el dinero. Lo cierto es que al principio no paran de surgir oportunidades de negocio y cuando empiezas todo es importante para avanzar, pero cuando pasa el tiempo y tienes algo de perspectiva, igual no lo eran tanto. 

En ISDI nuestro mentor, Pepe Corral, nos dio una regla que seguimos a rajatabla y es calificar las cosas de necesarias e importantes, urgentes o no urgentes. 

Si tenéis poco presupuesto, no cometáis el error de, por ejemplo, gastar mucho en merchandising, que es algo que hemos visto. ¿Mochilas? No son necesarias. ¿Tarjetas de visita? Usad Linkedin y así un sinfín de cosas.

Banbo Toys nació casi por casualidad durante un viaje de trabajo a Angola, donde sus fundadores —Miquel Barti y Òscar Bosch— tuvieron la idea de crear una distribuidora de figuras realistas de futbolistas.

Lo que empezó como un proyecto paralelo, casi experimental, fue tomando forma a medida que identificaban un nicho claro: la falta de figuras deportivas con un diseño cuidado, coleccionables y con licencias oficiales. Con el tiempo, el proyecto dejó de ser una iniciativa secundaria para convertirse en una empresa con identidad propia y una propuesta que combina creatividad, coleccionismo y precisión técnica.

El punto de inflexión llegó en 2021, cuando captaron inversión y dieron el salto a diseñar y fabricar sus propias figuras articuladas. Ese cambio les permitió controlar todo el proceso, desde el modelado hasta el packaging, elevar el estándar de calidad y lanzar su innovación estrella: el socker, una figura con un nivel de detalle poco habitual en el sector y que aspira a convertirse en un referente entre aficionados y coleccionistas.

En los inicios de la empresa, ¿a qué retos financieros os habéis enfrentado?

Miquel Barti: Al inicio de la mayoría de pequeños proyectos empresariales, y nosotros no fuimos diferentes, te encuentras con dificultades para encontrar financiación, ya no para abordar grandes inversiones, sino para financiar el día a día de las necesidades del circulante. Y poco a poco, a medida que vas abriendo camino y tu proyecto va cogiendo forma, vas paulatinamente encontrando respaldo a través de entidades financieras y, en algunos casos, de inversores que ven potencialidad en tu proyecto y quieren sumarse a él.

Cuando pasasteis de distribuidores a fabricantes, ¿qué papel jugó la planificación financiera?

M.B.: Desde el principio tuvimos claro que dar el paso a fabricar nuestras figuras era fundamental para la buena evolución de nuestro negocio. Poder tener el control de todo el proceso productivo conlleva muchas ventajas, pero supone una inversión muy importante durante todo el periodo de maduración del producto. Tener claro, a través de una buena planificación, el nivel de inversión que iba a suponer y por lo tanto cómo íbamos a tener que financiarlo, fue clave para no tener tensiones imprevistas de tesorería o no poder corresponder a la demanda de nuestros clientes.

¿Qué os ha permitido tener una visión clara de vuestras cuentas?

M.B.: Lo que nos propusimos fue plasmar en el plan de negocio a cinco años todos aquellos objetivos ambiciosos que pensábamos que eran posibles conseguir, en un escenario que no fuera ni excesivamente optimista ni pesimista.

Las rentabilidades del accionista consideramos que eran suficientemente atractivas conjuntamente con otros aspectos del proyecto, lo que facilitó el poder ampliar el capital con la entrada de nuevos inversores.

Si volvieras al punto de partida, ¿abordarías de otra manera alguna decisión económica?

M.B.: Ha habido una evolución debido a que no puedes disponer desde un inicio de todas las herramientas y recursos que querrías. Ir bien acompañado por asesores siempre es beneficioso y tener un ERP que se adapte a tus necesidades también y en nuestro caso va muy ligado a un estricto control de las existencias, al tener fabricación a nivel internacional, con ventas que hay que estocar para algunos clientes y entrega directa a nivel internacional por otro.

¿Qué enseñanzas destacas de esta etapa inicial?

M.B.: En un proyecto empresarial de autoaprendizaje constante, siempre que miras hacia atrás cambiarías cosas, pero especialmente los errores y cómo los solucionas forman parte de este proceso.

De volver a empezar, sí tengo claro que daría más importancia desde el minuto uno a la planificación financiera para poder anticipar los distintos posibles escenarios de futuro.

Para los emprendedores que están en fase de lanzamiento, ¿qué consejo darías sobre cómo organizar sus números?

M.B.: Dar consejos en general es complicado debido a las variedades de tipología de proyectos que existen, pero sería muy recomendable tener desde el principio unas luces cortas enfocadas a una información contable al día para saber cómo va evolucionando el negocio y a la vez unas luces largas enfocadas a lo que puede venir, considerando incluso los malos escenarios, o especialmente estos, para establecer necesidades de caja futuras y como tendremos que abordarlas.

¿Qué aprendizajes os están sirviendo para preparar la siguiente fase de expansión internacional?

M.B.: Para mí, el principal aprendizaje a nivel financiero es que todo lo que puedas anticipar a través de una buena planificación te evita tener que improvisar y tomar decisiones en poco espacio de tiempo que, a veces, conduce a errores que serían evitables.

No todo se puede prever, pero si todo aquello que no era poco probable que pasara, lo has considerado por anticipado, te facilita mucho la buena marcha del negocio y evitar algunos sobresaltos.

Y por otro lado, que cualquier decisión que se toma a nivel organizacional, operacional o comercial tiene un impacto directo, de manera más o menos rápida, en la finanzas de la empresa y que esas consecuencias hay que añadirlas en la ecuación a la hora de tomar esas decisiones.

Planificar con apoyo experto: la ventaja que define a las empresas que avanzan

Historias como las de Bikewave y Banbo Toys muestran que cualquier proyecto proyecto —por innovador que sea— puede construir un futuro sólido si no entiende sus números desde el principio.

En ese camino, contar con acompañamiento especializado resulta decisivo. Así lo expresan desde Ibercaja: “Sabemos que no es fácil poner en marcha tu negocio. Por eso nos adaptamos a las primeras necesidades que te vayan surgiendo. Te apoyamos en todos los pasos que vas a realizar: te ayudamos a conseguir tus metas con productos de tesorería, financiación o si lo necesitas, te avalamos en tus compromisos y obligaciones”.

La planificación no elimina la incertidumbre, pero sí da orden, perspectiva y capacidad de respuesta. Y en los primeros pasos de una empresa, eso vale oro.