Claves para adaptar tu empresa a la neurodivergencia

Cuando hablamos de neurodivergencia hablamos de condiciones como autismo, trastorno por déficit de atención con hiperactividad (TDAH), dislexia, dispraxia y otras formas de procesamiento cognitivo diferente.

No hay datos oficiales, pero todos tenemos alguna persona neurodivergente en nuestro entorno. Es decir, se trata de una realidad que está ahí.

“Estudios internacionales estiman que entre el 15% y el 20% de la población es neurodivergente. Trasladando estas cifras a España, podemos asumir que al menos un 10%-15% de la fuerza laboral es neurodivergente. Es decir, la neurodivergencia no es una excepción: está presente en prácticamente cualquier organización, aunque a menudo permanezca invisible”, afirma Cristina Pérez de Lope, directora de marketing de la aseguradora Alan España. Y sabe muy bien de lo que habla, porque también es madre de Matilda, una niña neurodivergente.

“El problema es que muchas personas neurodivergentes trabajan sin diagnóstico, sin apoyos y sin que las empresas sean conscientes de ello. Esto es especialmente frecuente en mujeres. El autismo se diagnostica entre 3 y 4 veces más en hombres que en mujeres. Y el TDAH también suele pasar desapercibido en ellas o detectarse sólo en la edad adulta. Muchas mujeres neurodivergentes desarrollan estrategias de adaptación invisibles, trabajando con un desgaste psicológico silencioso pero significativo”, añade.

Complicaciones por la falta de adaptación

La ausencia de diagnóstico o la falta de medidas de adaptación ante estas situaciones pueden afectar tanto a las personas neurodivergentes como a las empresas.

“El principal problema no viene de la neurodivergencia en sí, sino del esfuerzo constante por ‘encajar’ en entornos no diseñados para ella. Este fenómeno, conocido como masking o enmascaramiento, está directamente relacionado con el burnout, ansiedad, depresión y estrés crónico”, explica.

Y esto acaba afectando a la empresa. “Si bien no existe una cifra oficial que cuantifique de forma aislada el coste de la no inclusión neurodivergente en España, algunos datos permiten dimensionarlo. En 2024, el absentismo laboral supuso un coste superior a 12.200 millones de euros para las empresas españolas, según los datos de Cepyme. De este contexto, sabemos que más del 50% de las personas neurodivergentes han tenido que ausentarse del trabajo por motivos relacionados con su condición, especialmente cuando no existen adaptaciones adecuadas, de acuerdo con un estudio de la Fundación City & Guilds. Además, son hasta un 30% más propensas a abandonar empresas que no ofrecen entornos inclusivos, según Deloitte”, puntualiza.

“Aunque no tengamos una cifra exacta, la certeza es clara: cuando el 10%-15% de la fuerza laboral experimenta un impacto directo en bajas, rotación y productividad, estamos ante un coste estructural, invisible y recurrente”, subraya.

Sin embargo, asegura que “este coste es completamente evitable”. “Cuando estos perfiles trabajan en entornos adaptados, los datos demuestran exactamente lo contrario: equipos neurodiversos pueden ser hasta 30% más productivos en determinados roles, según Deloitte. Y programas estructurados como el de JPMorgan Chase han mostrado incrementos de productividad de entre el 90% y 140% en funciones concretas”, especifica.

“No estamos hablando de un gesto de inclusión, sino de una ventaja competitiva que la mayoría de organizaciones está perdiendo”, sentencia.

¿Cómo adaptarnos a la neurodivergencia?

De este modo, es fundamental adaptar tu empresa a la neurodivergencia. Además, la directora de marketing de Alan España hace hincapié en que las medidas que funcionan para las personas neurodivergentes “no son extraordinarias ni costosas”.

“De hecho, muchas de ellas son lo que cualquier entorno de trabajo debería ofrecer por defecto. Lo interesante es que estas medidas no sólo benefician a las personas neurodivergentes. También mejoran el clima laboral de todo el equipo, reducen el estrés, aumentan la productividad sostenible y disminuyen la rotación. Cuando una empresa empieza a adaptarse a la neurodivergencia, descubre que está construyendo, sin pretenderlo, un entorno más sano para todos”, apostilla. Éstas son algunas de esas adaptaciones:

Claridad y estructura

Pérez de Lope indica que el puesto de trabajo ha de ofrecer “expectativas definidas, objetivos concretos y feedback directo, no ambiguo ni implícito”.

“Muchas personas neurodivergentes rinden excepcionalmente bien cuando saben exactamente qué se espera de ellas”, recalca.

De este modo, es fundamental presentar objetivos concretos, plazos definidos y criterios de evaluación transparentes.

Flexibilidad real

“No como beneficio excepcional, sino como modelo de trabajo normalizado. Horarios flexibles, opciones de teletrabajo y respeto por diferentes ritmos y formas de trabajar”, detalla.

Adaptaciones sensoriales

La portavoz de la aseguradora recomienda reducir ruido, iluminación agresiva e interrupciones constantes, así como ofrecer espacios que permitan concentración profunda, reuniones estructuradas con pausas y la posibilidad de usar auriculares o trabajar en zonas tranquilas.

Formación de los managers

Pérez de Lope insiste en que los managers “han de entender que no todo el mundo procesa la información igual y que eso no es un problema sino diversidad cognitiva”.

Así pues, habla de la importancia de respetar los ritmos individuales, puesto que “no todos rinden igual en reuniones maratonianas o en horarios rígidos”

Además, recalca que “los líderes deben aprender a reconocer estilos de comunicación diversos, ofrecer instrucciones claras y crear espacios psicológicamente seguros”.

Ajustes en la selección de talento

La selección de talento también han de ajustarse a la realidad de la neurodivergencia. “El problema es estructural. Los procesos de selección están diseñados para cerebros neurotípicos. Valoran fluidez social en entrevistas, capacidad de improvisar respuestas, lectura implícita de códigos no escritos. Todo eso penaliza automáticamente a muchas personas neurodivergentes, aunque su capacidad para el puesto sea excepcional”, reconoce la responsable de Alan España.

De este modo, si no queremos ‘desperdiciar’ todo este talento, deberíamos abordar algunos cambios en estos procesos de selección.

Evaluar competencias, no desempeño social

Pérez de Lope aconseja usar pruebas prácticas, simulaciones o ejercicios técnicos alineados con el trabajo real, en lugar de entrevistas tradicionales basadas en preguntas vagas como “háblame de ti” o “¿dónde te ves en cinco años?”, por ejemplo.

Transparencia y previsibilidad

Recomienda enviar las preguntas con antelación, explicar el formato de la entrevista y ofrecer adaptaciones sin esperar a que la persona las pida, porque muchas veces no lo hará por miedo a ser descartada.

Normalizar la flexibilidad

Finalmente, sugiere usar “modelos híbridos, asincrónicos, que no penalicen a quienes trabajan mejor fuera del horario o el espacio estándar”.