El arte de contratar: reclutamiento y selección de personal en el diván

A través de un vistazo a LinkedIn o Harvard Business Review, es sencillo entender que, cuando hablamos de procesos de reclutamiento y selección, hablamos de mucho más que de entrevistas y puestos de trabajo. 

Esperanza, ansiedad, expectación, impaciencia, emoción, inseguridad, desesperación o vulnerabilidad son algunas de las emociones que se ponen en juego cuando el departamento de recursos humanos y/o una consultora externa a la empresa entran en acción.

Solo hace falta echar un vistazo a los post de redes sociales en los que se comparten experiencias personales que han sido vividas como fallidas o desconsideradas para medir la cantidad de reacciones de adhesión que generan a través de multitud de emoticonos y testimonios en respuesta al post.

Las líneas maestras en un proceso de selección

Es sorprendente observar cómo, hoy en día y teniendo en cuenta todo el conocimiento disponible al respecto, sigue habiendo errores de bulto en estos procesos cuando no se entienden algunas de las líneas maestras que marcan el terreno de juego: 

1) No se trata de un mero proceso transaccional

“Qué te doy –qué me das–”, se trata de un intercambio humano y organizacional complejo en el que ambas partes de la dupla candidato-empresa se juegan algo importante. 

2) La reputación de una organización es altamente sensible a estos procesos

La manera en que se ofrece un puesto de trabajo, las vías de difusión que se emplean para anunciarlo, la claridad en exponer las características del candidato potencial al que se pretende llegar.

Y, por supuesto, la calidad del intercambio humano durante el proceso marcan la imagen que la empresa ofrece y el papel de embajadores de la misma que, tanto los candidatos seleccionados como los que no lo son, van a representar durante años.

Personalmente, recuerdo con alto nivel de detalle las entrevistas que facilitaron mi entrada en las organizaciones en las que he trabajado y a las personas que intervinieron. 

3) El proceso de selección tiene un componente técnico claramente delimitable

Pero también otro de tipo humano mucho menos trazable o sometible a estandarización. Es en este último donde reside una parte menos tangible pero igualmente clave en el proceso. 

4) Seleccionador y candidato “representan” un papel con un guion consciente

Bajo el cual fluyen dinámicas inconscientes de gran potencia que voy a describir brevemente.

¿Qué esperamos de un trabajo, además del salario?

El escenario de evaluación pone en juego la dinámica que en psicoanálisis se describe como transferencia: la persona interesada en conocer las características del puesto ofrecido no acude solo en calidad de adulto/a con sus competencias académicas, técnicas y humanas, sino que además proyecta inconscientemente en el seleccionador y la empresa un ideal de autoridad.

Es decir, no solo espera un trabajo, sino que a cierto nivel (a veces, sin saberlo) también espera un reconocimiento, validación, consideración y respeto por parte de la autoridad-empresa, de la misma manera que un niño/a desea una mirada paterna o materna de aprobación y amor incondicional. 

Por otra parte, el personal seleccionador está incluido en este mismo escenario a través de la contratransferencia: los sesgos y emociones que se ponen en juego durante la relación humana, normalmente de forma intuitiva, y que están íntimamente relacionados con el sistema de valores y la historia personal del seleccionador.

La tentación para resolver la ecuación es clara: convertir el proceso de reclutamiento y selección en un laboratorio supuestamente aséptico, sujeto exclusivamente a criterios científicos y variables medibles en torno a herramientas de diagnóstico psicológico y entrevistas estructuradas.

Error. Si bien se trata de instrumentos útiles en la evaluación de las competencias, dejan fuera un enorme monto de información solo al alcance de personas capaces de generar un entorno en el que los candidatos se sientan cómodos en un diálogo lo más abierto posible. 

Un apunte al respecto: durante las entrevistas que realicé para mi tesis doctoral, la información más importante no vino de los cuestionarios validados que utilicé.

Enseguida percibí que si hacía preguntas abiertas que les permitieran hablar más espontáneamente de sí mismas, se abría un campo de relación apasionante y muy rico para generar nuevas preguntas e hipótesis de trabajo y, sobre todo, que estas personas se sentían más cómodas, reconocidas y vinculadas al proceso.

La descripción del puesto de trabajo, de las características que se esperan de la persona que ocupe el puesto, la forma y el canal en que se difunde la oferta, las comunicaciones que se establecen con los candidatos, la calidad humana y profundidad emocional de los seleccionadores, la claridad en la trasmisión de la duración, estructura y objetivos del proceso de selección y el feedback de calidad, tanto para cerrar un contrato como para dar un no, son algunas de las herramientas más potentes para guiar un reclutamiento y selección eficaz y respetuoso.