Los viajes de Pangea ya superan los 100M€ de facturación

David Hernández Pumarega, fundador y CEO de Pangea – The Travel Store, abrió una tienda física gigante en pleno boom de Internet para vender unos viajes a medida a precios competitivos.

Y todo el mundo le dijo que se la iba a pegar, “no el 99,9% de las personas, sino el 100%. La gente decía: Este tipo no va a durar ni dos días, este tipo no sabe lo que hace, no se ha enterado de que los márgenes del sector son un drama, de que la gente se compra los viajes por Internet…”.

El éxito de Pangea

Pero aquí está: 11 años después cuenta ya con 21 tiendas en España más 2 en otros países y otras 3 a punto de abrir; cerró 2025 con una facturación de 102 millones de euros y, para este 2026, espera superar los 140 millones.

“A veces, tendemos a simplificar mucho el mundo y pensamos que todas las personas hacen las cosas de la misma forma. Somos 7.000 millones de habitantes en este planeta y hay gente para todo”.

Hernández Pumarega tenía muy claro que “si las agencias de viajes tradicionales, con una experiencia de cliente anticuada, con producto empaquetado, con asesores no expertos, sin tecnología y sin eficiencia facturaban 7.000 millones en España y 500.000 millones a nivel global, sólo tenía que intentar hacerlo mejor que ellos”.

Experiencia de cliente y mimar el talento

“Hay emprendedores que se dedican a crear nuevos mercados y tienen un mérito brutal, pero yo cogí un mercado que ya existía y que, además, no para de crecer”, admite.

Y ¿el secreto para conseguir cambiar el sector? Cuidar mucho la experiencia de cliente y mimar al talento. Pero dejemos que sea el propio David el que nos cuente las claves que le han permitido crecer y consolidar un modelo de negocio que tiene en la tienda su sello diferencial, así que la primera pregunta es casi obligatoria [puedes ver en vídeo la entrevista completa al final del artículo].

La dualidad del mundo físico y el digital

EMPRENDEDORES: ¿Cómo se te ocurrió este planteamiento tan contraintuitivo de abrir una tienda física en pleno boom del online?

David Hernández: Siempre explico que se me ocurrió montar Pangea porque lo que más me gusta en la vida es viajar y porque me fascinan modelos de negocio como Zara, Decathlon, Ikea, Leroy Merlin, Fnac, MediaMark o el propio Apple.

En particular, siempre me ha fascinado esa dualidad entre el mundo físico y digital. Hasta el año 2007, el mundo era totalmente físico. En ese año cambia el mundo, la crisis financiera y económica, el Internet de alta velocidad y el primer smartphone hacen que Internet, de repente, crezca de forma salvaje.

Y aparecen compañías como Booking, Skyscanner, eDreams, Airbnb, que despegan de forma brutal. Y parece que el mundo va a ser solo digital y que ya las tiendas van a desaparecer, no sólo las de viajes, las de muebles o las de ropa.

EMP: Pero no ocurre así…

D.H.: Entre 2007 y 2013 todos los sectores sufren una caída importante. En el mundo de las agencias de viajes, por ejemplo, cierran el 25%. Sin embargo, a partir de 2013 las agencias vuelven a crecer.

¿Por qué? Cuando tienes que comprar una camiseta, es fácil hacerlo por Internet. Pero si te vas a gastar 5.000, 8.000 o 10.000 euros en un viaje de larga distancia, complejo, cobra sentido la presencia de un ser humano.

Cuando alguien te ayuda en ese proceso y te garantiza que ese dinero va a estar bien invertido y que vas a estar bien cuidado, lo prefieres. Y eso pasa con productos, como un coche o una casa. Al final, lo que va a dominar el presente y el futuro es la omnicanalidad.

El nacimiento de las flagship stores

EMP: La mezcla de los dos mundos, lo digital y lo físico, lo phygital…

D.H.: Exacto. La tecnología te permite ser más eficiente y llegar a cualquier rincón de forma instantánea y la presencia física genera confianza y completa la experiencia de cliente y la propuesta de valor.

Aquí el más listo de la clase fue Steve Jobs, que hace 25 años se puso a abrir flagship stores porque entendió que las tiendas físicas te permiten generar confianza, construir marca, interactuar con tus clientes, mejorar la fidelización y la conversión. Son parte de la experiencia de cliente. Las marcas ya no nos dedicamos sólo a vender un producto, sino que construimos experiencias de clientes.

Construir imagen de marca

EMP: Es decir, que para construir una marca ¿hace falta generar experiencia?

D.H.: Si tú mañana quieres vender botellas de agua, montas una tienda en la calle y las vendes sin ningún problema. Pero, si quieres construir una marca que cambie un sector o que lo transforme, debes ofrecer una experiencia de cliente diferencial que sea capaz de vencer a la experiencia de tus competidores.

Y para construir esa experiencia de cliente, la combinación del mundo físico y digital es maravillosa. Las tiendas no son un fin en sí mismo, son un objetivo para construir experiencia de cliente, para generar confianza.

Cuando entramos en una nueva ciudad o en un nuevo mercado, primero captamos clientes por Internet, pero, cuando abrimos la tienda física, incrementamos el ticket medio, mejoramos la conversión, reducimos el coste de captación y aumentamos la rentabilidad. Es decir, la tienda te permite construir esa imagen de marca.

Hoy ya no es físico contra digital, sino que las marcas globales que van a ganar la partida son aquellas que creen modelos híbridos: físicos y digitales.

Medir la confianza

EMP: Es incuestionable que la confianza es la base de los negocios. Pero, ¿cómo creas confianza desde cero, como la mides y como la mejoras?

D.H.: Para nosotros, el ratio más importante es el de conversión. Si el ratio de conversión es alto, quiere decir que la experiencia de cliente, la propuesta de valor ha funcionado. Si el ratio de conversión es bajo, es que algo estamos haciendo mal.

Y ¿cómo consigues que tu ratio de conversión aumente? Mejorando la experiencia de cliente. Cuando mejoras la experiencia de cliente en cada parte del proceso, consigues que ese cliente acabe comprando más, que la propensión a la compra sea muchísimo mayor.

Y para mejorarla, coges todos los puntos de interacción de tu marca con tu cliente y los mejoras: la página web, la tienda física, el asesor experto, el presupuesto digital, todo. Con eso, mejoras el ratio de conversión y la propensión a que los clientes te recomienden.

Nosotros hemos crecido durante 10 años más de 50% anual sin invertir apenas en marketing. Hemos vivido del boca a oreja y de la repetición. De hecho, más del 70% de nuestros clientes vienen de repetición o de boca a oreja. Nuestra tasa de recurrencia es del 29%, que es una tasa brutal en el sector. Y eso lo hemos logrado gracias a una experiencia de cliente diferencial y la tienda tiene mucho que ver con eso.

El papel del talento en Pangea

EMP: Supongo que el talento también juega un papel fundamental…

D.H.: Totalmente. Al final, una empresa es un conjunto de personas y más en una empresa de servicios en la que los seres humanos, los empleados, son la clave para dar esa experiencia al cliente que tú has diseñado y has pensado.

Si la persona, que es el último recurso delante del cliente, no lo hace bien, esto no funciona y se cae todo abajo. De manera que sí: atraer y retener talento ha sido una de las claves. Y lo hemos conseguido, primero, con un proyecto ilusionante, al que la gente se quisiera sumar.

Cuando contrataba al principio, yo siempre le decía a la gente 2 cosas: nosotros no somos ni peores ni mejores que las agencias de viaje tradicionales, somos diferentes. Si quieres una vida tranquila, mejor trabaja en una agencia consolidada. Y, si te va la marcha, trabaja con nosotros. De esta manera, mucha gente que quería cambiar el mundo se vino a trabajar a Pangea y esa ha sido una de las palancas.

Y la segunda cosa, que nosotros solo contratamos buenas personas. Si trabajas con buena gente, tu día a día es más agradable, con lo cual seguramente serás más feliz, vas a cuidar mejor de los clientes y vas a trasladar mejor nuestra propuesta de valor.

Con lo cual nosotros intentamos contratar buenas personas y cuidarlas para que ellos cuiden de nuestros clientes y de nuestro negocio. Esto es fundamental.

Cuidar al equipo

EMP: ¿Cómo los cuidáis?

D.H.: La idea es tener a los mejores trabajadores con la mejor retribución. Y eso lo hemos podido hacer ahora, cuando ya somos rentables y conseguimos que un agente de viajes en Pangea facture el doble que en una agencia tradicional y tenga un 50% más de margen.

Tratamos también de combinar muy bien la vida personal y familiar. Por lo que decíamos, si tienes un trabajador feliz, primero es más agradable trabajar con él y, segundo, ese trabajador va a cuidar mejor de sus clientes y va a facturar más.

Superar los escollos del viaje

EMP: ¿Cuáles han sido los momentos más difíciles en estos 11 años?

D.H.: Ser emprendedor es extremadamente complejo. Cuando la gente me dice David, debes estar orgulloso de ser emprendedor y de lo que has conseguido, pienso: sí que estoy orgulloso, pero he sufrido como un animal.

¿Lo volvería a hacer? Pues me lo tendría que pensar, porque tanto yo mismo como mi familia hemos sufrido bastante en el proceso. Cuando montas un pequeño negocio, tiene sus complejidades. Pero, cuando encima montas un negocio con el que ambicionas cambiar el mundo o cambiar un sector, la complejidad es absolutamente brutal.

Tozudez y/o tenacidad

EMP: Cuando te decían que te la ibas a pegar, ¿cómo manejabas esa presión?

D.H.: Tengo una característica personal, que mi madre llama ser tozudo y yo prefiero decir tenaz: cuando alguien me dice que algo no se puede hacer, me redobla las energías para hacerlo.

Para mí, el planteamiento era relativamente sencillo, si el cliente quería hacer un viaje a Tanzania tenía que elegir entre 3 opciones. Una, hacerlo en Internet y pasarse 20 o 30 horas buscando y metiendo la tarjeta mil veces. Dos, ir a una agencia tradicional con un asesor que no es un experto en el destino, sin tecnología y con un precio muy caro porque son poco eficientes. O tres, venir a Pangea, a una tienda fantástica, con un asesor experto, con un viaje a la medida, con tecnología y a precios competitivos. Si tú puedes elegir entre las 3 opciones, ¿cuál elegirías?

De hecho, cuando levanté capital en alguna de las rondas, a los inversores les decía: ‘vive la experiencia. Vete a Viajes La gaviota feliz y luego te vas a Pangea a pedir un viaje. ¿Y después de vivir eso, piensa dónde crees que la gente se comprará los viajes dentro de 5 o 10 años? Y luego piensa que eso es un mercado de 7.000 millones solo en España, que crece al 6,7% anual’. Para mí las matemáticas eran sencillas y me parecía bastante obvio.

La financiación de Pangea

EMP: Hablando de inversores, un proyecto como este requiere de un alto volumen de capital, ¿cómo conseguisteis esa financiación?

D.H.: La primera ronda fue en 2014, cuando empezamos con el proyecto. Yo pensé Pangea, por primera vez en el año 2007 haciendo un MBA, en la asignatura de emprendimiento con un grupo de amigos.

El proyecto duró 4 meses. Aparqué el proyecto en un cajón porque me fui a trabajar a la banca de inversión a Londres y me casé y empecé a tener hijos. Pero, al cabo de 6 o 7 años, en el año 2013, me dije, ‘voy a recuperar esto a ver si tiene sentido y lo hago realidad’.

Busqué a un grupo de amigos heterogéneos que no se conocían entre sí, con los que quedábamos a cenar 2 o 3 veces por semana. Nos echábamos unas risas, tomábamos unas cervezas y pensábamos en cómo sería el producto, cómo sería la tienda, cómo sería el asesor y fuimos construyendo todo el concepto.

Al final de 2013 les dije a todos, ‘vamos a montar un business plan para una presentación y ver si esto chuta’ y en enero de 2014 empecé a contárselo a la gente.

Socializar el proyecto

EMP: ¿Cómo y cuándo empiezas a contarlo?

D.H.: Primero acudí a mis jefes en el banco y me dijeron, sí, yo te pondría pasta y seguro que mis amigos también. Luego empecé a contárselo a gente del sector. Y seguían pensando que estaba loco, pero le veían un punto de sentido.

A partir de ahí me dediqué a levantar capital. Al principio lo presentaba con cierto miedo porque pensaba: ‘es una idea tan buena que se la voy a contar a la gente y me la van a copiar’. Hasta que en un momento dado me di cuenta de que una cosa es tener una idea y la otra es ejecutarla.

Y empecé a presentárselo a todo el mundo, hasta a la portera, a cualquiera que me quisiera escuchar, porque nunca sabes dónde puede estar el contacto.

Finalmente conseguí levantar 3,2 millones en noviembre de 2014 en 9 meses con un PowerPoint básicamente. Invirtieron family office, empresarios que en el pasado habían transformado sectores. Personas que habían montado tiendas o fábricas y que entendían eso de entrar en un sector maduro, transformarlo en algo mejor y llevarte un trozo del pastel.

Captar a inversores a puerta fría

EMP: Y ¿cómo llegaste a esos inversores?

D.H.: Pues la verdad es que a puerta fría. Javier Botín fue uno de los primeros inversores y no le conocía a él ni a nadie cercano. Pero esto es como aquello que dicen que con 6 eslabones puedes llegar al presidente del Gobierno de Estados Unidos, pues con 6 eslabones puedes llegar a cualquiera.

Como te decía antes, llegó un momento en que se lo contaba hasta a la portera: nunca sabes de quién puede ser amiga. Y así pude llegar a gente como Botín o como Juan Aguinaga en su momento. Cuando le conocí me encontré con un señor muy serio que me decía: ‘David, no creo que vaya a invertir en tu proyecto, pero cuéntamelo. Vamos a perder una hora de nuestro tiempo”. Y al cabo de esa hora, dijo: ‘oye, ¿cuánto ponemos aquí?’ y hacer una transferencia en poco tiempo.

U otro inversor que me atendió deprisa y corriendo en un despacho de un family office y en apenas 3 o 4 días sin haber firmado ni siquiera un pacto de socios, me hizo una transferencia de 1.000.000 euros.

Y fue puerta fría, uno a uno. El que confiaba en ti te abría la puerta del siguiente. Es verdad que también tuve la suerte de que mis ex jefes en el banco invirtieron en el proyecto y eso generaba confianza.

La velocidad de crucero de Pangea

EMP: ¿Cuál ha sido el punto de inflexión para Pangea, ese momento a partir del cual la compañía ha cogido velocidad de crucero?

D.H.: Creo que el punto de inflexión fue el año pasado y este. Básicamente, durante los primeros 10 años de vida de la compañía lo que he intentado es hacerla crecer e invertir cada euro que tenía en tecnología, en marketing, en personas, para crecer al 50% global y facturar 100 millones como ahora.

Pero, a partir del 1 de enero de este año, esto va de ebitda y de generar caja. Este año superaremos seguro los 2,5 millones de ebitda y el que viene los 5 millones y pasaremos de ser un proyecto a un negocio totalmente rentable.

Por eso, para mí el punto de inflexión ha sido el año pasado y este, el cambiar de mentalidad y pasar de ser una startup a una compañía todavía con un crecimiento muy fuerte, pero ya totalmente rentable.

La política del ebitda

EMP: ¿Y qué medidas concretas habéis tomado para esta política del ebitda?

D.H.: Hasta ahora teníamos la manga muy ancha para invertir y probar 100.000 cosas. Y ahora vamos a focalizarnos en hacer rentable el negocio y en tener 2 o 3 proyectos estratégicos.

El esfuerzo que he hecho ha sido muy bestial a nivel personal y profesional y necesito cambiar de vida. No me veo aguantando 20 años así.

Con lo cual, ahora lo que quiero es construir una compañía que sea rentable, que genere caja y olvidarme de levantar capital cada cierto tiempo Y eso es un poco el principal motor para dejar de probar 500 cosas a la vez. Cortar el grifo de los proyectos y de los recursos y poner foco. Y eso te lo tienes que creer tú y permearlo a la empresa.

Al final, todos ellos lo agradecen: ya no tienen que hacer 30 cosas a la vez, ahora hacen 2 y estas las hacen espectacularmente y se focalizan. Eso va a permitir que el día a día lo llevemos mejor.

Proyectos estratégicos

EMP: ¿Cuáles son esos proyectos estratégicos?

D.H.: El proyecto core del 2025 y 2026 es la IA y es un reto maravilloso. Para mí va a tener dos impactos claros.

Uno es mejorar la eficiencia de todo el mundo: estamos implantando en 3 o 4 semanas proyectos en los que antes tardábamos cuatro o seis meses. Antes un agente tardaba en hacer un viaje a medida igual una hora u hora y media y ahora tarda cinco o diez minutos. No es una mejora del 10% en la productividad, es una mejora del 60%, del 80% o el 90%.

Y a nivel de sector, va a cambiar la forma de buscar un viaje y va a ser mucho más eficiente para el cliente final. Ahora nos vienen con un itinerario hecho por ChatGPT para que se lo montemos. Es decir, para el proceso de reserva quieren ir a una agencia de viajes: por confianza, por seguridad y porque un ser humano le ponga el sello de que mi viaje va a ir bien. Creo que todavía a los seres humanos nos quedan unos cuantos años de ser necesarios.

El modelo de franquicias

EMP: En los últimos años os habéis expandido por el territorio nacional, fundamentalmente a base de franquicias. ¿Por qué ese modelo?

D.H.: Ya vendíamos viajes hace 6, 7, 8 años en Cuenca, en Sevilla, en Badajoz o en Barcelona. Pero nos dimos cuenta de que cuando abríamos la tienda, se disparaban todos los KPI y éramos más eficientes.

Hoy en día es más barato el metro cuadrado en la Gran Vía que en Google. Nosotros nos gastamos mucho más en Internet que en alquileres. En cualquier palabra de búsqueda de Google tienes que pagar lo que no está escrito. Con lo cual se ha vuelto realmente caro. 

Así que pensamos que nos convenía abrir tiendas por todo el país, no ya de 1.500 m, pero sí de 70, 80 o 90 m en cada capital. Y empezamos a probar con tiendas propias. Pero exigía montar un ejército, mucho tiempo, una inversión galáctica y una pérdida de foco brutal para conseguir cubrir la capilaridad de todo el país.

Y nos dimos cuenta de que en España hay 4.500 agencias independientes que llevan 20 años vendiendo viajes, que hacen bien su trabajo, que tienen un buen equipo y que tienen clientes fieles desde hace tiempo. Pero les cuesta cada vez más competir porque no saben captar clientes en Internet, no tienen capacidad de inversión en la red, no tienen tecnología …

¿Qué pasa si yo me cojo la mejor de esas agencias en cada ciudad, la convenzo de que se haga Pangea y le doy nuestra marca, nuestro modelo de negocio, nuestra capacidad de captar clientes en digital, nuestro poder de negociación y nuestra tecnología? Pues de repente las transformo.

Hicimos una prueba en Valladolid y en semanas le incrementamos el ticket medio un 30%, incrementó su venta un 40% y pasó de márgenes del 11 al 16 y de un ebitda de 40.000 a 160.000 en 12 meses. Es como si les diésemos esteroides. Y para nosotros es una forma mucho más fácil y rápida de crecer. Ahora ya tenemos 20 tiendas.

El salto al exterior

EMP: Habéis arrancado también el proceso de internacionalización…

D.H.: Soñamos a lo grande. Cuando empezamos hace 11 años, nuestra vocación era abrir Pangea por todo el mundo. Queríamos crear el Inditex de los viajes o el Apple de los viajes. Queríamos abrir por todo el mundo. Porque creemos que esa necesidad de transformar las agencias de viajes es global y que, por tanto, la oportunidad también es global.

Empezamos en México el año pasado y en cuestión de seis meses ya tenemos 5 tiendas. ¡En España tardamos 10 años en abrir 5 tiendas! Con lo cual, el proceso de expansión en nuevos mercados es mucho más rápido. Cada vez que voy a una feria me llegan entre 15 o 20 correos para abrir Pangea en otros países y yo les digo, ponte en la fila porque no los puedo abrir todos a la vez.

Pangea: un modelo que triunfa

Que la propuesta de Pangea es un éxito lo demuestran las cifras. Desde que se inauguró la primera tienda en 2015 el crecimiento ha sido prácticamente constante (a excepción de la pandemia donde sufrieron una caída considerable) con incrementos de doble dígito, hasta alcanzar el 50% en los últimos años.

Hoy, esto se traduce en 21 tiendas en España, más 2 tiendas en México y otras 3 en proceso de onboarding, 284 personas de media en plantilla y una facturación que para este 2026 esperan que llegue a los 140 millones.