El primer objetivo de todo proyecto debería ser: facturar desde el minuto uno. Pero eso no es siempre posible. Eso es así, en algunos casos, porque hay modelos de negocio que, para que funcionen ‘correctamente’, necesitan de una cantidad ingente de usuarios. Y, para ello, es necesario, en la mayoría de los casos, invertir mucho dinero.
La estrategia en esos supuestos es convertir un porcentaje de esos usuarios en clientes. ¿Cuántos? Los suficientes para que esos ‘pocos’ clientes sean capaces de soportar el coste de esos ‘muchos’ otros usuarios.
Esa es la teoría. Después está la capacidad de todo emprendedor de convertir los panes (usuarios) en peces (clientes). Y eso no es siempre posible, al menos, en el tiempo necesario para que un proyecto no caiga a las primeras de cambio.
En eso influyen varios factores. Uno, el principal, es no tener desde el inicio la figura del cliente como objetivo a conseguir. Y por cliente, evidentemente, nos referimos a aquel usuario que paga por nuestro producto y/o servicio. Si no paga será otra cosa, llamémosla X, pero no será un cliente.
¿A quién y el qué?
Y también hay otros modelos de negocio que, aunque no necesitan contar con esa ingente cantidad de usuarios, no se han preocupado –probablemente, sí, aunque no lo han hecho del todo bien– de saber cuáles son sus clientes y qué es lo que realmente necesitan esos clientes.
Esto, que puede parecer obvio, se pierde muchas veces en una nebulosa ideológica de productos y/o servicios que se diseñan sin contar con el potencial cliente. “Esto es lo que he ‘inventado’ y esto es lo que les voy a vender”. Pero, ¿a quién? “A todos esos que tienen una necesidad como la mía”. ¿Cuántos? “No lo se, pero seguro que los habrá”.
Este diálogo inventado es más real de lo que podría parecer. Hay proyectos que nacen de la ilusión de sus creadores y que, sin olvidar esa ilusión, se dejan llevar por ‘cojoideas’ o ‘cojoinventos’, que pueden ser muy bonitos, pero que no resuelven necesidades reales de mercados. Y ahí está la clave: necesidades reales de mercado.
Y eso, ¿qué significa? Pues, ni más ni menos, que haya clientes –reiteramos el concepto de ‘clientes’– dispuestos a pagar por tu producto y/o servicio. Porque no hay que olvidar –no se debería olvidar– que el cliente es y debería ser la principal fuente de financiación de un proyecto.
Todo lo demás: aportaciones de socios fundadores, inversores privados, líneas bancarias, ayudas públicas y privadas… son necesarias para el crecimiento de un negocio, pero el cliente es la principal fuente de financiación del día a día de un negocio.
Con clientes y dinero real
Y eso lo tienen muy claro en LEINN, el modelo formativo de liderazgo emprendedor e innovador ligado a la Universidad de Mondragón. “La propuesta es formar emprendedores en equipo. El objetivo no es la empresa en sí mismo, sino que la empresa se convierte en una herramienta de aprendizaje y les permite desarrollar proyectos emprendedores. En los primeros años, los proyectos son más sencillos, principalmente, se basan en servicios, eventos… Empiezan vendiendo para otras empresas, pero, a medida que van aprendiendo más, van creando y desarrollando proyectos más complejos y son capaces, al finalizar el grado, de proponer nuevas startups. Cuando terminan el grado, hay dos salidas profesionales: aquellos que desarrollan sus startups y siguen ese camino emprendedor y aquellos que desarrollan proyectos intra-emprendedores o de innovación abierta para otras empresas”, detalla Aitor Lizarza, coordinador de emprendimiento de Mondragon Team Academy en la Facultad de Empresariales de Mondragón Unibertsitatea.
La singularidad de esta formación es que desde el primer día comienzan a desarrollar proyectos reales, con clientes reales y con dinero real. Según Lizarza, la clave reside en que entiendan desde el principio cuáles son las necesidades que hay en el mercado. “Los sacamos del aula, que no tenemos, a la calle, a que exploren cuáles son las necesidades que puede haber, primero, en el entorno más cercano, y sean capaces de detectar sobre la base de qué necesidades hay, proponer soluciones creativas”.
Indicadores reales
En ese proceso, los leinners (que es como se les conoce a estos emprendedores) aprenden a gestionar de forma práctica aspectos financieros y legales de sus propias empresas. “Contamos con distintos indicadores que van midiendo el proceso de aprendizaje, como cuántos proyectos reales ponen en marcha, a cuántos potenciales clientes han visitado, cuántas ofertas han realizado… estos indicadores buscan que haya una acción real y que han sido capaces de salir fuera, de entrevistar a usuarios, de entender la problemática que hay detrás y luego son capaces de elaborar una propuesta en modo solución”, afirma Lizarza.
La mejor forma de comprobar que eso funciona son las ventas. “El hecho de que tengan la presión de tener que desarrollar proyectos reales les hace que tengan que convencer a los usuarios a través de sus propuestas. Uno de los indicadores es el de los ingrsos que obtienen a través de esos proyectos. Los viajes internacionales que hacen son financiados con parte de ese dinero que obtienen de las ventas. Tienen la presión creativa de tener que ingresar para poder cubrir parte de esos viajes: en el primer año, 7 semanas a Europa; en el segundo año, 4 semanas a EEUU, y en el tercero, 15 semanas a Asia. Y no van a hacer intercambio en otras universidades, sino que van con el objetivo de desarrollar sus proyectos en otros mercados. Es un incentivo muy fuerte, porque esa dimensión global ayuda mucho”, sostiene Lizarza.
Financiar la expansión con el propio proyecto
Hace cinco años, Lucía Martínez Sagüés y Paula Vera Arrasate [de izda. a dcha., en la foto] idearon como proyecto universitario Escape The City. El proyecto empezó con un escape room callejero por Madrid y, poco a poco, fueron llegando a otras ciudades. A día de hoy, ya operan en 16 ciudades de España. La expansión ha sido financiada por el propio proyecto.
“La idea inicial era dirigir estos escape rooms callejeros a grupos de amigos, familias, despedidas, turistas… Para nuestra sorpresa, empezaron a participar también empresas, a pesar de ser una actividad meramente lúdica en la que no se hace referencia a estas. Fue así como creamos nuestra línea B2B, en la que diseñamos escape rooms a medida para instituciones y empresas para trasmitir mensajes por medio de la experiencia. Estas experiencias las aplicamos en team buildings, selecciones de personal, procesos onboarding, para dar a conocer la empresa, trasmitir valores de igualdad y sostenibilidad mediante el juego en equipo, etc.”, explica Martínez, que recuerda que durante el confinamiento se pararon todos los escape rooms callejeros y eventos de empresas, pero lanzaron escape rooms virtuales y un juego de mesa.
“Otro de los grandes retos al que nos hemos tenido que enfrentar en estos años ha sido adaptarse a la demanda de grandes empresas diseñando escape rooms para grupos de hasta 500 personas al mismo tiempo”.
En cuanto a los números, Martínez recuerda que, “dentro de la carrera, todo lo que facturábamos era para el equipo para ayudar a financiar otros proyectos. En 2020 nos dimos de alta en autónomos y ese año conseguimos 23.000 euros de beneficio. Al año siguiente, duplicamos esa cifra y, en 2022, la triplicamos. Viendo la trayectoria y cómo hemos empezado este año, las previsiones son buenas y esperamos conseguir un beneficio de 100.000 euros. Pero eso se irá viendo. Nosotras seguiremos trabajando como hemos venido haciendo hasta ahora, como hormiguitas”.
Las fundadoras de Escape The City dan un consejo a los que se estén iniciando en el mundo del emprendimiento: “Les recomendaríamos que se lanzasen a la acción y que cuidasen mucho a las personas, bien sean clientes, proveedores, trabajadores o competencia. Lo que tienen en común todas las empresas son las personas y cuidar todos los tipos de relación es esencial y refleja tanto al emprendedor como a su empresa”.
La experiencia es un grado
Gloria Gubianas [en la foto] iba para doctora. Desde pequeña quería estudiar Medicina. Un día en el colegio se topó con una asignatura relacionada con el emprendimiento y participó en el proyecto de un dispositivo que media los litros de agua que se gastaban durante la ducha. “Me encantó la experiencia. Nunca me planteé la idea de estudiar algo relacionado con el emprendimiento y ahí quedó la cosa. Otro día vinieron a presentar la carrera de LEINN y me gustó. La dejé en mi cabeza como segunda opción. Finalmente, me quedé a una décima de entrar en Medicina y opté por estudiar LEINN”, recuerda Gubianas.
Su primer proyecto empresarial, junto a una compañera, fue hacer manicuras brasileñas a domicilio. El objetivo último era montar un salón de manicuras, que no salió. En segundo, participó en la puesta en marcha de otra empresa, de la que luego salió y que aún hoy sigue operando: Sheedo.
“Hacer tantos proyectos te permite profesionalizarte. Al principio, haces cosas muy básicas y sencillas y luego comienzas a profesionalizarte, tanto a nivel técnico como personal. Te sirve para saber cómo gestionar con el cliente, cómo convencerle, cómo recular si hay algo que no convence, etc. Aprendes a moverte en temas como la relación con clientes, la cadena de producción, la gestión de equipos o la escalabilidad, entre otros muchos”.
En 2015, en el último año de carrera, un compañero de Gubianas se marchó a Nepal y a su vuelta trajo un souvenir típico: mochilas de cáñamo. “Empezamos a comprar algunas unidades para ver cómo podíamos contribuir a ayudar a las comunidades indígenas de Nepal. Empezamos comprando 50, luego 200, 300… Ya teníamos mucha experiencia sobre cómo lanzar un producto y además nos unimos con gente externa a la universidad. Combinamos, por nuestra parte, cómo saber hacer toda la parte inicial de operativa, con gente que sabía crear marcas. Esa combinación fue muy bien para el lanzamiento y tener un crecimiento muy rápido como marca. Ahora, en Hemper somos nueve”, afirma.
Desde el principio, se posicionaron como una marca sostenible 360o, porque “ya hablábamos de sostenibilidad medioambiental con las materias primas que utilizamos; de sostenibilidad social, porque trabajamos con artesanos de colectivos vulnerables, y de sostenibilidad cultural, porque recuperamos tradiciones textiles ancestrales que están a punto de desaparecer. Y unimos todo eso con un producto muy bien acabado para el cliente”, subraya Gubianas, que con ese acento en la sostenibilidad, una apuesta fuerte online y con muy poco presupuesto, les permitió ver rápidamente que su modelo de negocio era viable.
A partir de ahí, lanzaron varias rondas de financiación para crecer en más canales, además de su propia web, como tiendas multimarca, marketplaces, regalos para empresas y su tienda física propia en Madrid.
Las previsiones para este año son las de facturar unos 700.000 euros. “Nuestro objetivo es ser una pequeña gran marca con gran impacto. Somos un referente en sostenibilidad y en empresa regenerativa, un concepto que está llegando al mundo de la sostenibilidad, que consiste en regenerar los ecosistemas naturales donde interviene a través de un modelo de negocio rentable para toda la sociedad. Además, queremos ampliar nuestra parte de alianzas con otras empresas. El presente es la era de la colaboración entre organizaciones, es decir, que no compitamos, sino que colaboremos”.
Desarrollo del modelo
En los cuatro años que estuvo estudiando, Xabi Murua [primero por la izda., en la foto] trabajó en una quincena de proyectos. En cuarto curso conoció a su actual socio, Eneko Agirre, y juntos desarrollaron la idea de tejer y generar relaciones entre políticos y la ciudadanía.
“Vimos que en las redes sociales había mucho ruido y que las web de las instituciones públicas nadie las utilizaba. Mi socio pretendía montar una plataforma independiente en la que los usuarios pudieran hacer preguntas y nuestros representantes públicos respondieran. Yo entré a hacer el proyecto fin de grado, que consistía en desarrollar esa idea y el modelo de negocio de esa plataforma. Y así nació, en 2017, Osoigo, recuerda Murua, que gracias a su padre acabó estudiando LEINN. “Tras finalizar bachillerato, no sabía muy bien qué hacer. Pensé en biología y mi padre me habló de esta formación diferente, que iba de montar proyectos desde cero. Te dejan mucho espacio para que te organices de forma independiente, a que idees y pongas en marcha proyectos”.
Osoigo es una empresa especializada en el desarrollo de software y metodología en procesos de escucha y participación ciudadana digital. Trabajan con instituciones públicas que quieran promover la participación ciudadana, empresas que escuchan y hacen partícipes a sus trabajadores y marcas que quieran generar comunidades digitales participativas.
“Nuestra estrategia inicial fue empezar a ‘vender’ la moto antes de tener las piezas. El software que tenemos ahora no es fruto de estar dos años metidos en la ‘cueva’, sino que conseguimos el primer cliente, en nuestro caso fue el Ayuntamiento de San Sebastián, y luego construimos el software para lo que nos pedían. Y así nace nuestro modelo de negocio. Ahora somos 30 en la compañía”, resalta Murua.
En estos cinco años, Osoigo ha pivotado tres veces. hasta dar con la llave. “Dimos un par de bandazos bastante fuertes y nuestro actual negocio es el desarrollo de software y dinamización (consultoría) de procesos participativos o de procesos de escucha a la ciudadanía. Trabajamos desde instituciones públicas a empresas privadas como RTVE, banca… Tenemos más de 100 clientes y esperamos alcanzar este año dos millones de facturación”, asegura Murua, que sostiene que no se consideran una empresa tecnológica, “pero el componente tecnológico sí es una parte importante de nuestro negocio. Hicimos una expansión a Latinoamérica y no nos salió bien. Ahora estamos a nivel nacional y pronto empezaremos a tocar otros mercados con un proyecto más consolidado”.
¿Cómo facturar desde ya?
1. Entender las necesidades reales del mercado
La mejor estrategia, sin lugar a du-das, es salir a la calle y no quedarse en la oficina. Las necesidades de los potenciales clientes están fuera y hay que salir a la calle para poder entenderlas. Se suele tender a diseñar productos y servicios dentro de los cuatro muros de una oficina, pero los problemas a los que hay que buscarles soluciones están donde estén los clientes.
2. Diseñar soluciones ‘ad hoc’ para el mercado
Si conoces cuáles son los problemas reales, te resultará más ‘sencillo’ qué soluciones puedes ofrecer a tu mercado. No esperes a tener el producto o servicio al 100% (nunca lo estará). Pruébalo cuanto antes y ve introduciendo mejoras, teniendo en cuenta las aportaciones que te van dando los futuros clientes.
3. Tener un propósito
Esto es fundamental hacerlo desde el principio. Saber qué quieres hacer y cómo ofrecerlo al mercado es clave para que el proyecto vaya cumpliendo fases. En ese proceso, es importante desarrollar los valores y los principios sobre los que pivotará tanto la propuesta de negocio como el equipo, para que después esos valores y principios se compartan interna y externamente. El propósito es ya algo inherente a cualquier proyecto empresarial. Se ha convertido en un concepto propio de la supervivencia de las empresas y de la propia sociedad. El consumidor inteligente busca y necesita tener un propósito social y medioambiental para poder seguir viviendo en armonía con el planeta y eso lo demanda a las empresas, que no solo deben generar valor a los accionistas, sino también a los empleados y a la propia sociedad.
4. Tener y hacer equipo
Probablemente, esta sea la pieza clave en todo negocio de éxito. Configurar un buen equipo gestor, complementado y compensado de experiencia, conocimientos y contactos debe ser una ‘obsesión’. Un mismo proyecto con una idea similar sobresale el que tiene el mejor equipo gestor. Del mismo modo, es importante para la supervivencia de todo proyecto hacer equipo: transmitir los valores entre todos los empleados, así como entre los que se van incorporando.
5. ‘Vender la moto antes de tener las piezas’
Como dice Xabi Murua, de Osoigo, tienes que ser capaz de ‘vender la moto (el producto y/o servicio) antes de tener las piezas’. Las ventas son fundamentales para cualquier negocio, porque sin ventas no habrá negocio. Una obviedad como un castillo, pero hay proyectos que retrasan la llegada de las primeras ventas y eso les pone en una situación financiera muy comprometida. Y si no tienes un buen colchón financiero, la supervivencia peligrará. Por tanto, las ventas –principalmente, las primeras– deben verse como una prioridad. Hay que salir a vender desde el primer día. Saber hablar con un cliente, saber adaptarse a las necesidades que tiene, reaccionar ante imprevistos, hacer seguimiento de propuestas de negocio, etc.
6. Tener apoyo financiero
Junto con el equipo, la gestión financiera es la otra pieza clave del engranaje de un negocio. Es importante calcular cuánto dinero vas a necesitar para arrancar y cuánto para el día a día. De inicio, no sobredimensiones el proyecto. Arranca con lo básico y necesario. Calcula un buen colchón financiero que te sirva de soporte para afrontar los imprevistos.
