Muchos emprendedores aseguran sentir la necesidad, casi vital, de poner en marcha un proyecto, pero los caminos para hacerlo realidad son muy variados. Si también has escuchado la ‘llamada’ puede resultar más que interesante valorar una opción singular: montar la filial española de una multinacional.
Cuatro gestores de tres compañías explican el camino que les llevó a vestir la camiseta de un proyecto ya testeado en otros mercados, pero que ha requerido de todo su saber hacer y tesón para consolidarlo y crecer.
UST es una firma especializada en servicios de transformación digital fundada en 1999 en Estados Unidos. En 2014, llegó a España tras la adquisición de una compañía mediana local. La inversión estratégica aportaba ese músculo necesario para acelerar su crecimiento.
Al frente del nuevo proyecto se ubicaron Juan Fontán y Chema Salamanca, codirectores generales para España y Latam de esta empresa con sede en 40 países, presencia en 70 mercados y 38.000 empleados, de ellos 1.200 en España.
¿Con qué sueña una multinacional?
Pero, ¿cuál era el perfil de gestor deseado desde la sede central estadounidense? En UST, lo tienen claro e incluso hablan de él con un apelativo muy gráfico pero de difícil traducción, full stack executive, algo así como un ejecutivo con visión 360º de negocio, un todoterreno poseedor de un conocimiento empresarial de arriba a abajo.
Salamanca y Fontán explican que “se buscan líderes que poseen tanto una visión estratégica de alto nivel como un profundo entendimiento de los detalles técnicos del negocio”. En su opinión, “hábiles para gestionar diversas funciones empresariales, incluyendo las operaciones, el posicionamiento de mercado, las comunicaciones y la tecnología, y que puedan conectar de manera efectiva los diferentes departamentos”.
“La corporación marca los objetivos y algunas líneas de trabajo estratégicas. A partir de ahí, su despliegue en España tiene muchos grados de libertad”
Juan Fontán, codirector general para España y Latam de UST
Experiencia internacional, una buena lectura de tendencias y entornos globales, pero con la sensibilidad suficiente para entender el mercado local, son otras de las capacidades con las que las multinacionales sueñan cuando buscan un responsable.
Pero aún hay más exigencias, deben conocer diferentes sectores empresariales: “Este rol lo consideramos como un activo muy valioso, porque nos permite innovar de manera continua y adaptarnos a un entorno empresarial en constante cambio”, puntualiza Salamanca.
En la también pormenorizada descripción de Manel Regueiro, director general de Provenir, destaca las habilidades comerciales: “Para mí es básico. No se trata solo de gestionar, crecer, formar un equipo y ejecutar unos presupuestos y un gran negocio, se trata también de ser el primer vendedor de la compañía. Siempre digo a mi equipo que yo soy el primer recurso que tiene a su disposición para abrir la puerta de un cliente y vender”.
Adaptarse, la primera misión
El seleccionado por la multinacional se enfrenta a la primera misión que marcará el desarrollo del proyecto: adaptar el modelo de negocio multinacional a la realidad local.
Provenir es una firma nacida en Nueva Jersey en 2004 de soluciones de software destinados a los servicios financieros que, en España, trabaja para grandes entidades, incluidos BBVA o Flexiplan. La plataforma, que ofrece soluciones de análisis de riesgo crediticio impulsada por IA, está presente en 60 países y 120 clientes, procesando más de 4.000 millones de transacciones al año en una curva de crecimiento que en 2024 trazó un 20% sobre las ventas.
“En esta disyuntiva entre asumir el riesgo absoluto como un emprendedor único o ser un empleado que ejecuta lo que le viene impuesto, esta fórmula es una buena forma de emprender”
Manel Regueiro, director general Provenir Iberia
Manel Regueiro es su director general en Iberia tras valorar en sus 25 años de experiencia que “ya me había enfrentado con éxito a retos similares y había demostrado capacidad para resolver todos los problemas que me aguardaban”. Entre ellos, adaptar el modelo de negocio de una herramienta financiera a la realidad de un mercado tan garantista como el de España y Portugal.
Sin olvidar la puntualización de Regueiro sobre que cada caso y sector son diferentes, ofrece un ejemplo para explicar hasta qué punto la idiosincrasia local requiere de flexibilidad en el plan de negocio: “Hay mercados como el norteamericano donde muchas de las decisiones las lideran los equipos tecnológicos, lo que conlleva que una parte importante de su presupuesto se destine a testear nuevas soluciones”.
Sin embargo, considera que en España, “los equipos de tecnología son más un instrumento y las decisiones se toman más desde los de negocio. Ellos se preguntan, ¿dónde queremos ir?, y desde esta dirección se decide lo que es necesario para llegar”. Para Provenir España, en la práctica, esta peculiaridad implica un cambio en el interlocutor principal frente a su sede central cuando se contacta con un potencial cliente.
En el caso de Leonardo Cromstedt, CEO de Keller Williams (KW) España y Andorra, también fueron necesarias adaptaciones del modelo de negocio. KW es una red franquiciada de agencias inmobiliarias nacida en 1983 en Texas, que opera en 61 países a través de sus 210.000 agentes, 700 de ellos en España.
Cuando Cromstedt, un curtido agente inmobiliario asentado en la Costa del Sol, asumió la representación de la marca en 2015, ya contaba con dos intentos fallidos de representar en España a otras dos redes de venta de inmuebles con el modelo norteamericano (“una que yo rechacé y otra que me rechazaron”).
En esta ocasión, “me puse directamente en contacto con la central en Austin, tras observar en 2012 que comenzaban a expandirse en otros países”. De aquel tiempo, recuerda una negociación larga, “estuvimos 18 meses de viajes, pruebas y demostraciones, pero yo entendía que para la central era de extremada importancia saber a quién elegían”.
Tomada la decisión, en KW la adaptación al mercado español pasaba por modificar una de sus señas de identidad. Como explica Cromstedt, “La mentalidad de nuestro modelo de negocio original está basado en oficinas inmobiliarias gigantes, con incluso 500 agentes, y esto choca con la mentalidad de España. Este inconveniente lo hemos solucionado introduciendo un modelo innovador en la marca de menor tamaño que está teniendo una magnífica aceptación del mercado”.
“Aposté por la empresa que más podía aportar al sector inmobiliario en España, la mayor empresa inmobiliaria del mundo, reconocida por la más completa formación, coaching y tecnología”
Leonardo Cromstedt, CEO de Keller Williams España y Andorra
Con todo, KW España también mantiene su formato más característico, el MarKet Center, “aunque otorgamos estas licencias únicamente a las personas con mentalidad de empresarios y que quieren construir una gran oficina inmobiliaria para dar soporte a los agentes en sus localidades”.
En el caso de UST, la experiencia no fue muy diferente, como explica Fontán: “Se puso mucha atención y esfuerzo para la adaptación cultural de la compañía adquirida, a partir de ahí, el modelo estándar global con sabor local resulta fundamental para el éxito”.
Tres ventajas importantes
Nos detenemos ahora en las que pueden ser las principales ventajas en la comparación entre poner en marcha una filial de una multinacional y un proyecto propio.
En UST, Salamanca y Fóntán lo resumen con claridad: “Desde el punto de vista del emprendimiento, las ventajas son el apoyo financiero, la experiencia y el reconocimiento internacional. Aunque tienes el reto de dar a conocer localmente la marca, no es lo mismo empezar desde cero, que ofrecer los servicios y soluciones de los que ya se están beneficiando miles de empresas en otros países. Además, tienes la ventaja del conocimiento local, de forma que de toda la oferta global de la compañía, puedes ofrecer lo que realmente se ajusta a las necesidades de tu país”.
“Para mí, una ventaja importante”, interviene ahora Regueiro, “es que me tengo que preocupar de ejecutar el plan de negocio y de dar los pasos adecuados para llegar al break even en el plazo marcado, pero la financiación me viene dada. No he tenido que buscarla yo, algo muy diferente a lo que ocurre a un emprendedor único, puede ser mayor o menor, pero ese tema lo tienes resuelto desde el día uno”.
Regueiro también señala como ventaja que, “a pesar de las diferencias regionales, la multinacional dispone de un historial de todo lo que ha sido probado y funcionó o no en otros países. Ese conocimiento permite al gestor armar un plan de negocios más asertivo y consistente”.
Un punto que considera valioso a la hora de dar respuesta a cuestiones muy importantes en la fase de arranque: “¿Cómo iniciar el abordaje para presentar una solución específica?, ¿cuáles son los perfiles del buyer persona que debemos buscar y contactar?, ¿por dónde empezar a mapear cuentas? y ¿qué tipos y formatos de eventos atraen a su público objetivo?”
Pero además, destaca la importancia del flujo de información con otros compañeros con las mismas responsabilidades en sus áreas de acción. En el caso de Provenir, el equipo de liderazgo tiene una reunión formalizada cada 15 días, “pero estamos en contacto casi a diario compartiendo experiencias sobre lo que funciona o implementando iniciativas comunes, por ejemplo, para Latam hemos definido un nuevo procedimiento de ventas a todos nuestros equipos de venta”.
En el caso de la inmobiliaria KW, Cromstedt también apunta el valor del soporte prestado desde la central: “Desde el principio ha sido excelente, y tras diez años en la marca, sigue siendo total”. El ejecutivo de la red franquiciada destaca aspectos como “su apoyo semanal, actualización de cursos de formación cada año, inversión en tecnología de millones de dólares, eventos, etc… Sinceramente excede totalmente a mis expectativas, lo cual se refleja en el nivel de apoyo que aportamos a nuestros franquiciados”.
Desventajas y advertencias
Pero también nos interesamos sobre las desventajas de este modelo de emprendimiento. Salamanca y Fontán identifican cuatro desequilibrios que pueden llevar la experiencia al fracaso. En primer lugar hablan de que “la falta de transparencia y comunicación puede ser el comienzo del fin en el desarrollo del emprendimiento: la confianza es el pilar principal en esta relación”.
En segundo lugar, se advierte sobre una pobre gestión de riesgos: “En el emprendimiento se deben buscar soluciones ágiles y efectivas y en el tiempo adecuado, especialmente en los aspectos financieros y regulatorios; mostrando planes de contingencia sólidos que aumenten la confianza del inversor en la estabilidad del proyecto”.
Como tercer punto, se habla de adaptabilidad: “Para ajustar las estrategias según las condiciones cambiantes del mercado, reforzando la capacidad de adaptación del proyecto a diferentes escenarios”. Y como cuarto y último, se señala la importancia de mostrar resultados en línea con el plan de negocio, “lo que permite dar confianza y seguir avanzando”.
Y es que manejar las expectativas de resultados con la central puede convertirse en uno de los puntos más complejos del proyecto. “Si llegas a un mercado nuevo y, por la necesidad de demostrar valor y de facturar, te aceleras y te equivocas en los primeros pasos, tienes un problema”.
Regueiro continúa en su explicación: “Una cosa que yo he procurado desde incluso antes de cerrar el acuerdo final con Provenir, es hablar sobre cuál es el tiempo que necesito. Hay que evitar caer en la práctica de la típica empresa americana que llega y dice, ‘aquí damos resultados por trimestre, y cada tres meses hay que ejecutar’. Pero no señores, deben entender que eso se hará cuando el proyecto esté establecido en el mercado. Es importante acordar los plazos del primer trienio, o del plazo que se estipule, y tú como responsable eres el encargado de saberlo explicar”.
Y es que las habilidades de comunicación y negociación son siempre importantes para un emprendedor, pero aún más cuando su modelo le obliga a entenderse con la enseña cuyos colores ha implantado en un nuevo mercado.
Cuatro claves para abrir una filial con éxito
De la experiencia se aprende, y Chema Salamanca y Juan Fóntán, codirectores generales para España y Latam de la norteamericana UST, resumen en cuatro las claves para llevar a buen puerto un proyecto de implantación de la filial de una multinacional en España.
Trabajar la marca, las credenciales y el reconocimiento
Dado que, inicialmente, la marca es desconocida, hay que consolidarla para merecer la confianza de clientes y socios locales.
- “En UST, invertimos en estrategias de marketing dirigidas, eventos corporativos, alianzas con empresas locales y en presencia digital. Además, hemos sido capaces de sacar partido a los casos de éxito y estándares de calidad internacionales que nos han permitido reforzar nuestra reputación y credibilidad de la empresa”.
Mostrarse como un líder diferencial y confiable
El gestor va a ser el embajador de los valores de la empresa, encargado de transmitir confianza y garantizar una gestión efectiva.
- “Recomendamos contar con líderes locales que entiendan las particularidades del mercado y que puedan establecer relaciones sólidas con los actores clave. Por último, la diversidad en los equipos de liderazgo también puede ser un activo, ya que se integran perspectivas globales con conocimiento local”.
Hoja de ruta clara, pero flexible
El plan debe permitir absorber las dinámicas del negocio.
- “Expandirse a un nuevo país requiere de tiempo para entender las dinámicas culturales, regulatorias y competitivas. Es esencial diseñar una hoja de ruta que priorice objetivos a corto, medio y largo plazo, pero con la flexibilidad para ajustarse a los cambios inesperados en el entorno empresarial. La capacidad de adaptarse a los desafíos locales mientras se mantiene el enfoque en la visión global, es clave para el éxito”.
Soluciones diferenciales y análisis de las industrias
La personalización de servicios, tecnologías innovadoras y modelos de negocio adaptados a las particularidades de cada geografía es clave.
- “En UST fuimos capaces de identificar qué productos y servicios eran únicos y diferenciales para dar respuesta a las necesidades específicas del mercado español”.
