Crecer y Gobernar: consejos de administración con inversores

Cerrar una ronda de venture capital implica mucho más que conseguir financiación. Supone un cambio de etapa para las startups, que pasan a estar bajo un mayor escrutinio y tienen que elevar sus estándares de gobernanza a cotas más exigentes.

Es en estos casos cuando el consejo de administración se convierte en un órgano clave para mantener alineados a fundadores e inversores, supervisar la estrategia de la compañía y como foro para consolidar una cultura de responsabilidad. Pero no basta con convocar reuniones periódicas, hay que saber gestionarlas.

La primera reunión, clave para empezar bien

Uno de los primeros pasos tras levantar la ronda es establecer una dinámica clara de trabajo con el consejo. Aunque no existe una fórmula universal, lo habitual es celebrar reuniones con una frecuencia mensual o bimestral, especialmente en los primeros meses (en España, al menos, una reunión al trimestre conforme al muchas veces obviado artículo 245.3 de la LSC).

La primera sesión tras la entrada de los inversores suele ser determinante: marcará el tono, la relación, las expectativas… y, por eso, conviene prepararla con especial atención.

“La gobernanza comienza con un consejo bien gestionado, para lo que es importante conocer algunas claves y no perder el control”

La coordinación de agendas con perfiles ocupados como los de los consejeros puede resultar complejo, por lo que cerrar el calendario anual con algunos meses de antelación suele ser lo más eficaz.

En ocasiones, las startups no disponen en el corto plazo de espacios adecuados para este tipo de reuniones –por privacidad (son discretas, generalmente)  o capacidad–, por lo que es frecuente aprovechar las oficinas del despacho que asesora a la compañía o las de los propios inversores.

Un dosier bien preparado

Incluir en el dosier un breve apartado de seguimiento de acuerdos adoptados en reuniones anteriores –con su estado actual– demuestra compromiso, disciplina operativa y facilita que los consejeros evalúen el progreso con perspectiva, y traslada una imagen de control.

Una buena sesión empieza antes de entrar en la reunión, de modo que enviar un paquete informativo completo con al menos 48 horas de antelación (idealmente con la convocatoria) permite que los consejeros lleguen bien preparados y evita perder tiempo en presentaciones innecesarias.

El dosier debería incluir las métricas clave que interesen al consejo, informes financieros resumidos con comparativas frente al presupuesto, breves actualizaciones por área (ventas, marketing, producto, finanzas…). Y en fases más avanzadas de las compañías, conviene añadir, desde propuestas de stock options, hasta cap tables actualizados (de cara a hacer proyecciones), pasando por actas que pudieran estar pendientes de aprobación; en definitiva, cualquier documento relevante para los temas a tratar.

90 minutos bien empleados

La gestión del tiempo durante la reunión es uno de los factores que más valoran los inversores. Los encuentros no deberían durar más de noventa minutos (saludos y despedidas incluidos) salvo excepciones justificadas.

Ajustarse a los tiempos fijados en la agenda ayuda a mantener la concentración y evita que un solo tema consuma el espacio de discusión necesario para otros.

Si surge un asunto que requiere un debate más profundo del previsto, lo más práctico es posponerlo para una reunión específica o tratarlo en una llamada posterior. De este modo se protege el foco del consejo y se permite a la dirección preparar con más detalle la discusión.

Además, es fundamental que el CEO actúe como facilitador de la reunión, canalizando las intervenciones para mantener el debate en un plano estratégico y evitando desviaciones hacia cuestiones operativas de bajo impacto.

Quiénes juegan

Otra decisión relevante es definir quién asiste a cada reunión por parte del equipo directivo (siempre debidamente preparado).

No es necesario que estén todos los responsables en cada sesión; una rotación según los temas tratados permite aprovechar mejor el tiempo y dar visibilidad al talento interno.

Eso sí, es aconsejable reservar siempre un espacio al final para una sesión a puerta cerrada entre los consejeros –sin presencia de directivos–, aunque no haya una agenda formal. Esta práctica, habitual en fondos de venture capital, contribuye a reforzar la confianza y profesionaliza la dinámica del consejo.

Los problemas, acompañados de soluciones

Uno de los momentos más importantes del año es la presentación del presupuesto del ejercicio siguiente. Esta sesión requiere una preparación específica y suele celebrarse en el último trimestre. Es clave que no se limite a revisar números, sino que abra espacio a un debate estratégico sobre prioridades, riesgos y oportunidades.

También es esencial evitar que las reuniones se conviertan en espacios para anunciar sorpresas porque las malas noticias deben comunicarse previamente y en privado, no durante la sesión.

En todo caso, cuando se traslade un problema, es recomendable acompañarlo de una propuesta de solución o al menos de un marco de análisis en curso. Transmitir preocupación sin un plan genera incertidumbre; en cambio, mostrar proactividad ante la adversidad refuerza el liderazgo y la confianza del consejo.

Claridad en las actas

Las actas, por su parte, deben reflejar claramente los acuerdos adoptados y los puntos tratados. En este punto es conveniente considerar qué información confidencial o sensible se debe trasladar al papel, dado que puede suponer un riesgo si se revela en un proceso de due diligence posterior determinada información que para esos efectos pueda ser perjudicial.

Lo más prudente es que el abogado (que generalmente será el secretario no consejero) de la compañía redacte los borradores de las actas antes de su circulación para firmas.

Por último, es importante recordar que el consejo no es un fiscalizador externo, sino un recurso estratégico. Los consejeros están llamados a aportar valor, visión, experiencia y red de contactos.

Freno a las dinámicas “tóxicas”

Si en algún momento se detecta una dinámica disfuncional dentro del consejo, conviene actuar con rapidez: solicitar feedback, replantear su composición o cambiar dinámicas internas puede marcar la diferencia.

Una gobernanza eficaz no solo responde a una exigencia de los inversores, es también una ventaja competitiva.

Un consejo que funciona bien permite a los fundadores tomar mejores decisiones, anticiparse a los problemas, sentirse respaldados y enfocar los esfuerzos en lo que realmente importa, que es hacer crecer la compañía y aportar valor a sus accionistas y stakeholders.

Ignacio Arce Orejas, es Head of Ontier NextGen (Family Business & Venture Capital) y-Head of Corporate & M&A Ontier Spain-North