¿Cómo crecer con la compra de empresas? 

“Tengo una idea brillante”, le dijo Bob Iger, CEO de Wall Disney en 2005, al carismático Steve Jobs, dueño de Apple y Pixar.

Por aquel entonces, Disney atravesaba una etapa de inestabilidad empresarial, e Iger pensó que la solución a sus problemas pasaba por la arriesgada idea de comprar el estudio de animación.

Una compra de cine

En una llamada telefónica, Iger compartió la idea con Jobs. Este no tardó en enumerar una serie de riesgos: “¡La cultura de Disney destruirá a Pixar!”, “La distracción matará la creatividad de Pixar” y “Tu junta directiva nunca te permitirá hacerlo”.

Sin embargo, al concluir la conversación, Jobs cambió el tono y le dijo a Iger: “Unos pocos pros sólidos son más poderosos que docenas de contras”.

El culebrón empresarial terminó con la compra de Pixar por parte de Disney por 7.400 millones de dólares en 2006. Jobs se convirtió en miembro de la junta directiva de Disney y en el mayor accionista de la compañía.

Con esta operación, la casa del ratón recuperó el liderazgo en el sector del cine de animación, experimentando un renacimiento sin precedentes, con éxitos como Wall-E, Up, Brave y Frozen, que cautivaron a audiencias de todas las edades.

Además, esta compra permitió que Disney desarrollase nuevas franquicias, parques temáticos y productos de merchandising.

El mercado de M&A

El mercado de M&A ha experimentado una tendencia al alza en los últimos 5 años, siendo en 2024 cuando se alcanzó el récord en número de transacciones: 2.804 movimientos en España, según el estudio ‘Situación y perspectivas del M&A en España 2025’, de Deloitte.

Sin embargo, la inestabilidad política y arancelaria impulsada por Donald Trump ha provocado que el sector caiga durante 2025 un 20% por número de transacciones y un 25% en el capital, según TTR Data.

¿Cosecha propia o compras?

Todas las empresas a lo largo de su vida tienen tres posibles finales: cierre de la compañía, venta de la compañía o sucesión de la compañía.

Como señala desde la web corporativa de Leialta Teresa Urrutia, socia directora de la marca, desde la perspectiva del vendedor, “la venta de la empresa es la mejor de las opciones porque obtienes el reconocimiento a tanto esfuerzo empresarial”.

Palanca de crecimiento

Pero desde la óptica del comprador, la compra es una poderosa palanca de crecimiento. ¿Cuáles son, entonces, las motivaciones clave que llevan a una empresa a decidir comprar otra para acelerar su desarrollo?

Por naturaleza el ser humano cree que puede construirlo todo por sí mismo. Lo cierto es que la creación de nuevas tecnologías dentro de una empresa consolidada no siempre es una opción, ya que puede ser un proceso costoso y que tome mucho tiempo, que necesite recursos adicionales y nuevas habilidades.

Compra estratégica

En lugar de ‘reinventar la rueda’, las empresas pueden encontrar en el mercado oportunidades valiosas para potenciar su crecimiento.

La compra estratégica de empresas con una trayectoria demostrada permite integrar rápidamente innovaciones o tecnologías que complementen la oferta existente y aceleren el crecimiento hacia los objetivos establecidos.

Así lo ideó Cuatroochenta, una empresa de Castellón, que comenzó desarrollando aplicaciones y que, a día de hoy, ha adquirido 11 compañías.

La mejor solución

“Si queríamos crecer en un segmento de negocio específico, la alternativa interna habría sido aumentar considerablemente la mano de obra, lo cual resultaba poco escalable. Desarrollar un producto propio también implicaba un nivel de riesgo muy alto: la probabilidad de que no alcanzara la calidad o el impacto esperado era significativa. Empresas como Apple o Coca-Cola son únicos; replicar ese nivel de éxito requiere inversiones enormes y no garantiza resultados”, detalla Javier Rillo, director financiero de Cuatroochenta.

En la misma línea, Antonio Huerta, CEO y fundador de Secture, destaca: “Nuestra estrategia siempre ha sido orgánica, pero vimos muy atractivo poder sumar empresas complementarias a nosotros. Por ejemplo, adquirimos el estudio de Relajaelcoco porque nosotros no hacíamos branding y lo subcontratábamos. Con la compra, incorporamos un equipo que conocíamos y que compartía nuestra cultura” .

¿En qué se fijan para comprar las empresas?

“Buscamos soluciones ya contrastadas, con 15 o 20 años de trayectoria, en las que existiera la posibilidad de que los fundadores quisieran dar un paso al lado: bien saliendo del negocio, o bien permaneciendo en él, pero ya no como propietarios, sino como socios dentro del grupo Cuatroochenta”, aclara Rillo.

Además, estas empresas deben tener un producto propio y diferencial, respaldado por un modelo de ingresos recurrentes.

“Es cierto que cualquier contrato se puede romper, pero contar con un acuerdo en el que el cliente pague una mensualidad por usar nuestro software, como ocurre con un modelo de suscripción tipo Netflix, es mucho más ventajoso. Este modelo no solo garantiza ingresos recurrentes, sino que también permite prever con antelación tanto la facturación como los recursos necesarios –en términos de personal y capacidad operativa– para sostener esos ingresos”, añade Rillo.

Cuatroochenta lleva más de diez años centrando su crecimiento en la compra de empresas tecnológicas, pero ahora su estrategia está evolucionando hacia la diversificación de su portfolio.

Catalizador del desarrollo

El objetivo es incorporar negocios más tradicionales –no necesariamente tecnológicos– en los que la aplicación de soluciones digitales pueda convertirse en un catalizador para acelerar su desarrollo.

“Hablamos, por ejemplo, de una empresa industrial que domina a la perfección la fabricación de un producto, pero que presenta carencias en inversión tecnológica. Si nosotros somos capaces de aportar esa inversión en tecnología y creemos que con ella podremos impulsar significativamente su crecimiento, esa compañía podría convertirse en un objetivo de compra para Cuatroochenta. Aún no hemos dado este paso, pero ya estamos analizando oportunidades en este ámbito”, explica Rillo.

Aunque esta nueva hoja de ruta ya es una realidad gracias a su última compra: MP Services, una firma barcelonesa especializada en la prevención del fraude en pagos digitales para aerolíneas y ecommerce de ocio, moda o deporte.

La empresa dispone de un equipo de criminólogos expertos en analizar transacciones online para la detección de fraudes. 

Identificar la oportunidad

A primera vista, se trata de una empresa tecnológica, pero lo cierto es que no dispone de un software que automatice estos procesos.

“¿Dónde identificamos la oportunidad? Vimos que podríamos desarrollar lógicas que permitan reducir la intervención humana, apoyándose cada vez más en soluciones automatizadas. Ese camino hacia la tecnología, donde el componente humano se va complementando con un software propio, representa precisamente el tipo de proceso intermedio que estamos empezando a considerar en otras compras, detalla Rillo.

Hacerlo público

Para identificar estas oportunidades, a veces, hay que buscarlas en el mercado o, a través de terceros, ya sea con una empresa externa, o que enfoques tus recursos propios en comunicar la intención de compra. Si Mahoma no va a la montaña, la montaña irá a Mahoma.

“Llevamos ya un año transmitiendo que la empresa va bien, que estamos creciendo, que hemos cerrado rondas de capital y que tenemos interés en adquirir otras empresas. En definitiva, toda nuestra comunicación corporativa ha estado orientada a generar y captar estas oportunidades”, explica Sergi Sanz, CEO de Solfy, que han realizado 4 compras durante este año.

¿Qué perfil de empresa?

Pero, ¿qué tipo de empresas buscan los compradores? ¿Firmas baratas para reflotarlas? ¿Marcas en pleno crecimiento? Nada de eso. Lo que buscan son empresas que les resulte complicado crecer, pero que su principal foco sea la rentabilidad del negocio.

“El crecimiento es lo que aportamos nosotros sobre la mesa. Por eso nos enfocamos en modelos rentables que nos permitan abrir nuevas líneas de negocio o reestructurar aquellas áreas nuestras que no son tan eficientes”, aclara Sanz.

Pero no solo se centran en negocios rentables con un flujo de caja positivo. “Nuestra estrategia no es adquirir por la facturación o los clientes, sino por el talento del equipo y la especialidad que aportan: ciberseguridad, inteligencia artificial, diseño… Lo importante es que nos complementen y que encajen con nuestra cultura”, explica Huerta.

La toma de contacto

¿Y ahora qué? Una vez identificada la empresa objetivo, el siguiente paso es un approach. Una toma de contacto para evaluar si ambas compañías pueden encajar.

“Tenemos muy claros los rangos de precios en los que estamos dispuestos a movernos, así como las formas de pago y el tipo de operación tanto a nivel financiero como contractual. Ponemos sobre la mesa esta información, para no perder el tiempo ambas partes”, detalla Sanz.

Investigar todo

Tras un primer acercamiento positivo empieza la verdadera labor de investigación de la empresa. Se investiga prácticamente todo sobre la compañía y los empleados que la componen, desde el CEO hasta el último en llegar a la empresa.

“Hay que entender cómo funciona su economía de arriba abajo. Si realmente la fusión encajaría, ya no solo sus números, sino sus números dentro de mi empresa”, detalla Sanz.

La ‘due diligence’

Una vez realizada todas las pesquisas, se pone en marcha la due diligence: la joya de la corona, el proceso por el cuál algún emprendedor puede perder la cabeza entre hojas y hojas de documentos.

Es la parte más farragosa de todo el proceso de compra de una empresa. El objetivo es conocer todos los detalles importantes de la compañía para tomar una decisión adecuada.

Claridad en las cuentas

“Superar la due diligence es condición sin ecuánime para que sigamos adelante una operación de comprar una empresa. Nos hemos encontrado casos en los que nos presentaban unas cifras y, en realidad, eran la mitad, porque el resto estaba en negro”, aclara Sanz.

Los factores más reseñables que se recogen en este libro –puede contener cientos y cientos de páginas– destacan el análisis de los estados financieros, los balances y la facturación, así como la detección de posibles inconsistencias.

El valor de los activos de la empresa

“También se revisa la valoración de los activos para comprobar que se ajustan al mercado y se analiza si la compañía dispone de flujos de caja suficientes para garantizar su continuidad”, señala Urrutia.

Otro apartado clave es la revisión fiscal, que confirma que la empresa esté al día con Hacienda y que no existan sanciones pendientes. “En el plano laboral, se examinan los contratos, la aplicación del convenio y el cumplimiento de la normativa vigente, con el objetivo de descartar reclamaciones por parte de los trabajadores. Finalmente, se estudian las deudas y pasivos para conocer los compromisos financieros asumidos por la empresa”, señala Urrutia.

Gestión de compra

Una vez hecha la compra surge la gran pregunta: ¿y ahora qué? ¿Cómo hacemos que el negocio siga funcionando para que una empresa comprada continúe con su crecimiento? ¿Cómo integramos su cultura empresarial en la nuestra? Esto es un punto crucial para que la convivencia sea fructífera. 

“En las primeras decisiones llegamos incluso a cambiar hasta el color de la pintura de la oficina recién adquirida. Eso no aporta ningún valor y lo único que genera son problemas. Al final, son culturas diferentes: tú actúas con la mejor intención, pero puede volverse en tu contra”, explica Rillo. 

Lo que funciona, no se toca

Recuerda cómo, en una de las empresas que adquirieron, implantaron el teletrabajo y regalaron material para transportar los portátiles.

“Empezaron a llegar quejas de que los equipos pesaban mucho. Finalmente, nos sentamos con los directores y tomamos una decisión conjunta. La experiencia nos ha enseñado que, si algo funciona, mejor no tocarlo. En ningún momento vamos a imponer nada, porque podríamos poner en riesgo el margen”, detalla.  

Saber quién es quién

Como decían los indios, antes de invitar a alguien a tu cabaña conviene dormir con sus botas para saber cómo te sientan. Con las empresas ocurre lo mismo: si no has trabajado antes con ellas, es difícil que las culturas encajen.

“Nosotros preferimos primero colaborar, conocernos y trabajar juntos. Cuando ya existe confianza, la compra es mucho más sencilla y evitas sorpresas a nivel de equipo o de clientes”, explica Huerta.

Nuevas jerarquías

Hay que aclarar que en este entorno hay veces que los términos de fusión y compra de empresas se diferencian, pero, en su esencia, ambas son operaciones de adquisición. La razón es sencilla: no es posible coliderar una compañía.

Por tanto, tiene que haber nuevas jerarquías que hagan funcionar la integración de la empresa. En el caso de Cuatroochenta, cada filial cuenta con su director general –que en la mayoría de los casos es el antiguo director de la empresa vendida–. 

“Desde el grupo, les damos apoyo con una serie de servicios centrales: algunos más rutinarios, como administración, finanzas, relación con bancos o el área legal; y otros más estratégicos, como el acceso a financiación no bancaria o la ampliación de capital en bolsa”, explica Rillo.

Los 100 días de prueba

En su opinión, “el director general se encarga de mantener la comunicación con el consejo de administración del grupo y de realizar un seguimiento mensual sobre la evolución de la empresa. Su papel incluye proponer medidas y plantear iniciativas para mejorar el día a día. Estas figuras son claves, tanto para acelerar el crecimiento de las compañías que adquirimos como para corregir dinámicas que consideramos negativas”.

Pero otras firmas, deciden incluso mantener todo tal cual estaba antes, previo a la compra. “Cuando adquieres una compañía hay un periodo de unos 100 días en los que no tocas demasiadas cosas. Dejas que todo encaje de forma natural y después decides qué cambios hacer. Aunque de momento hemos mantenido las dos compañías funcionando por separado, ya que Relajarelcoco está bastante bien posicionada”, explica Huerta.

En definitiva, las compras son procesos intensos, pero no deberían prolongarse más de tres meses. Lo verdaderamente crítico, subraya Rillo, es contar con un equipo capaz de gestionar de forma eficaz las empresas que se incorporan al grupo.