Bastante energía, inconsciencia toda la del mundo, una capacidad obscena para trabajar horas y horas sin parar y una habilidad que, vista con perspectiva fue una de las más importantes de aquellos primeros años: buscarme la vida.
Todos esos eran los ingredientes que me definían a los 23, cuando fundé Pelican _CATCHY. Ahora bien, lo que no tenía era dinero, un gran equipo, una estructura, un manual que explicara qué hacer después de darme de alta como autónoma y mucha experiencia dirigiendo empresas (ninguna, para ser exactas).
Así que hice lo que hacen muchos emprendedores cuando empiezan: de todo.
Escribía, vendía, preparaba propuestas, llevaba la contabilidad, gestionaba proveedores, revisaba mis IVA y, si un cliente necesitaba algo que todavía no sabía hacer, encontraba la manera de hacerlo. O básicamente, la inventaba. Con esas circunstancias, estar en todas partes no solo es una virtud, sino casi una cuestión de supervivencia.
Llegan los problemas
Pero es curioso que ese no es el problema mientras ocurre. El problema llega después. Cuando la empresa empieza a crecer y aquello que te permitió llegar hasta allí empieza, paradójicamente, a impedirte avanzar. Cuando empiezas a darte cuenta de lo peligroso que es romantizar el “valer para todo” o enamorarte de pasar mil y una noches sin dormir para salvarle la vida a un cliente.
No tengo ninguna duda de que existe cierta épica alrededor del emprendedor que puede con todo. Ese que contesta correos a las once de la noche, conoce hasta la última factura, revisa personalmente cada propuesta, aparece en todas las reuniones y puede explicar hasta el último detalle de cualquier proyecto. Yo también he sido esa persona. A veces, para qué engañarnos, todavía lo soy.
Pero llega un momento en el que estar en todo deja de significar compromiso y empieza a revelar un problema de estructura. Tus horas son finitas y, por desgracia, tu capacidad también. Mientras ocupas espacios que otras personas podrían ocupar perfectamente, dejas vacíos aquellos en los que probablemente solo puedes estar tú.
Ese ha sido uno de mis mayores aprendizajes en estos siete años. Reconciliarme con la idea de que la empresa que fundé con 23 años necesitaba que yo hiciera muchas cosas, pero la empresa que dirijo con 30 necesita que consiga que muchas cosas sucedan sin mí. Y aunque esto parezca una diferencia semántica, muchos empresarios lo vivimos como un abismo.
Enfrentarse al ego
Atravesar esta fase exige cosas bastante menos sexys que emprender: procesos, estructura, contratación, formación, estándares, gestión, números y una cantidad importante de conversaciones incómodas. También exige enfrentarse al ego. Porque delegar es una palabra preciosa hasta que tienes que hacerlo de verdad o hacerlo con algo que te apasiona.
Delegar aquello que te da igual es facilísimo. Lo complicado es entregar a otra persona algo que llevas años haciendo tú, que forma parte de la identidad de tu empresa y sobre lo que, además, tienes una opinión bastante clara. Ahí empieza el fiestón.
Trabajar bien con el ego pasa por gestionar esa obsesión casi enfermiza por tu promesa de marca. Cuando has construido un negocio desde cero quieres asegurarte de que esta sigue intacta; que los clientes reciben el mismo nivel de calidad, que las cosas se hacen con el mismo cuidado, que nadie destroza eso que tanto te ha costado levantar. Hasta que descubres una verdad bastante incómoda para el ego de cualquier fundador: algo puede no hacerse exactamente como tú lo habías imaginado y, sin embargo, resultar mejor.
Y ojo porque esto sí es algo de lo que merece la pena enamorarse. Sin duda ese ha sido uno de los mayores ejercicios de humildad de estos años. Dejar que el equipo haga, que se equivoque, que alguna vez se pegue un batacazo y, también, dejar espacio suficiente para descubrir que hay personas capaces de encontrar soluciones infinitamente mejores que las que yo habría planteado.
Hoy Pelican_CATCHY es un equipo multidisciplinar en el que hay personas que saben muchísimo más que yo de determinadas disciplinas. Y menos mal. Sería esperpéntico haber contratado a doce personas para seguir siendo yo la que mejor sabe hacerlo todo.
Delegar y encontrar tu sitio, no es lo mismo…
Hay, sin embargo, una parte de esta historia de la que hablamos bastante menos. La culpa.
Porque una cosa es entender racionalmente que tu trabajo ya no consiste en estar en cada proyecto y otra muy distinta es conseguir que tu cabeza se lo crea. Puedes haber diseñado la estructura, contratado a las personas adecuadas, despedir a las que no lo son tanto, repetirte que delegar es exactamente lo que necesita la empresa… y, aun así, un martes cualquiera mirar a tu alrededor y pensar: ¿qué estoy haciendo yo mientras todo el mundo está haciendo cosas?
Durante años había medido mi aportación en cosas tangibles: un artículo escrito, una propuesta terminada, una reunión con un cliente, una campaña. De pronto, mi trabajo empezaba a consistir también en pensar, decidir, anticipar, acompañar y, quizá la más difícil de todas, dejar espacio.
Hay días en los que salir de una reunión para que otra persona la lidere se parece peligrosamente a no estar haciendo nada, aunque precisamente esa ausencia sea el resultado de haber hecho bien tu trabajo durante años.
Y ahí empieza una gestión mental y emocional para la que, al menos a mí, nadie me había preparado. Tienes que volver a encontrar tu sitio dentro de un lugar que, paradójicamente, has construido tú. Hay conversaciones que suceden sin ti, decisiones que pueden tomarse perfectamente sin preguntarte y clientes que desarrollan una relación extraordinaria con otras personas de la compañía. Todo eso son buenas noticias. Lo difícil es conseguir que tu ego también las reciba como tales.
Supongo que una parte de crecer consiste precisamente en eso. En aprender a no interpretar como pérdida aquello que en realidad es estructura.
En mi caso hay, además, una pequeña renuncia que me ha costado especialmente. Yo soy periodista. Lo era antes de fundar Pelican y he intentado preservar esa parte de mí como oro en paño porque, en buena medida, esta empresa existe precisamente por ella: por mi manera de escuchar, preguntar, escribir, buscar historias y tratar de entender las cosas para después contarlas.
Pero la realidad es que cada vez ejerzo menos.
Hay más reuniones de dirección y menos entrevistas; más presupuestos y menos artículos; más decisiones sobre personas, estrategia o rentabilidad y menos tardes delante de un documento buscando la palabra exacta. Y eso, aunque sea consecuencia de algo bueno, también tiene algo de duelo.
Creo que hablamos poco de las profesiones que vamos abandonando parcialmente cuando nuestras empresas crecen. El arquitecto que acaba gestionando un estudio y cada vez diseña menos. La cocinera que abre varios restaurantes y empieza a pasar más tiempo mirando un Excel que entrando en cocina. La periodista que monta una agencia y descubre que dirige mucho más de lo que escribe.
Es una pequeña put***, si se me permite.
Trabajas durante años para que aquello que has creado crezca y, cuando finalmente lo hace, descubres que ese crecimiento te aleja un poco de aquello que te llevó hasta allí. Pero me gusta pensar que hay otra lectura y que mi origen profesional hace una simbiosis perfecta con el perfil que tengo ahora. Prefiero entender que todo lo que aprendí ejerciendo sigue presente en cómo dirijo, cómo pregunto, cómo observo un negocio o cómo tomo decisiones. Quizá crecer profesionalmente no consista siempre en acumular identidades, sino en aceptar que algunas cambien de sitio.
Que las cosas cambien también implica entender que crecer no siempre es sumar. A veces, es restar.
Hablamos del crecimiento empresarial como si consistiera siempre en sumar: más clientes, más facturación, más personas, más servicios. Pero crecer también es abandonar procesos que ya no sirven, cambiar maneras de trabajar a las que teníamos cariño y aceptar que algunas versiones de nosotras mismas también tienen que quedarse atrás.
La Cristina que fundó Pelican con 23 años fue exactamente la persona que aquella empresa necesitaba: operativa, pendiente de todo y con esa mezcla de hambre, rebeldía, ingenuidad y resistencia que te permite hacer cosas bastante absurdas sin preguntarte demasiado si son posibles. Le estoy profundamente agradecida. Pero sería una pésima noticia que siete años después siguiera dirigiendo exactamente de la misma manera.
Porque una empresa tampoco es necesariamente mejor por ser más grande. Facturar más y contratar más queda estupendo en LinkedIn; lo interesante viene después: con qué margen, con qué estructura, con qué caja, con qué equipo y con qué dependencia de su fundadora. Con 23 años pensaba muchísimo en conseguir clientes. Con 30 pienso también en construir una estructura capaz de atenderlos bien, proteger la calidad, anticipar riesgos y conseguir que el crecimiento de hoy no se convierta en el problema de mañana.
No sé exactamente cómo será Pelican_CATCHY dentro de cinco o diez años. Siempre digo que iremos hacia donde nos lleve la corriente. Puede sonar peligrosamente poco estratégico viniendo de una CEO, pero esta empresa nació escuchando una necesidad del mercado y quiero que conserve la inteligencia suficiente para seguir haciéndolo. No sé exactamente qué haremos, pero sí cómo quiero que lo hagamos: con la frescura y la rebeldía con las que nacimos, con el rigor de nuestra raíz periodística y rodeadas de personas capaces de hacer algunas cosas mucho mejor que yo.
Supongo que eso es, al final, lo que más ha cambiado entre los 23 y los 30. Al principio creía que cuidar mi empresa significaba estar en todo. Hoy sé que también significa construir criterio, cultura y un equipo capaz de sostenerlos cuando yo no estoy mirando.
Y ahí está, quizá, la paradoja más bonita de estos siete años: durante los primeros haces todo lo posible por convertirte en imprescindible y, si las cosas salen bien, acabas trabajando muchísimo para dejar de serlo.
