Todos los profesionales que hemos trabajado en el desarrollo de negocio, en la venta, hemos vivido situaciones similares a lo largo de nuestra carrera. Con cada nuevo cliente conseguido, con cada nuevo logo firmado, se desata la satisfacción del equipo.
La rueda gira y la captación de nuevos clientes, esa métrica estrella en los comités de dirección, asegura la continuidad y prosperidad de la compañía. O al menos así nos lo han contado y lo hemos creído hasta ahora.
Porque en una realidad empresarial dominada por la hipercompetencia, nuevos clientes no son necesariamente igual a rentabilidad financiera. El crecimiento de ingresos es objetivamente positivo, pero no podemos obsesionarnos con crecer a cualquier precio, ya que estos ingresos deben ir siempre asociados a unos beneficios que aseguren el ebitda corporativo y construyan la base de una salud empresarial a medio y largo plazo.
¿Un transatlántico con vías de agua?
El riesgo que conlleva la captación de nuevos clientes viene ligado al esfuerzo y coste asociados a este proceso. Podemos decirlo sin dudar: lograr nuevos clientes es una actividad cara. Probablemente, de las más costosas que realiza la empresa. Porque exige invertir en marketing, equipos comerciales, apoyo técnico y de preventa… todo un batallón de profesionales dedicados.
Por ello, el coste de adquisición de nuevos clientes (CAC) siempre debe estar bajo control, porque existe un riesgo real de que un excesivo foco en el nuevo cliente ponga en riesgo la continuidad de los clientes existentes.
Es lo que frecuentemente conocemos como “muerte por éxito”: un crecimiento acelerado, sin una capacidad de entrega adecuada, genera fricciones en las operaciones del día a día. Implantaciones con fallos, tiempos de respuesta dilatados, menor calidad percibida y clientes que se plantean el cambio a otras opciones que ofrece la competencia.
¿El resultado? Un torpedo en la cuenta de resultados corporativa, provocado por la sustitución del margen bruto de alta rentabilidad que proporcionan los clientes consolidados, por ingresos con alto riesgo de retención y coste, de los nuevos clientes.
La métrica de referencia: Net Revenue Retention
Frente al tradicional perfil comercial de hunter, que se centra exclusivamente en cerrar nuevos clientes, la dirección puede orientarse hacia un modelo de negocio basado en generar valor. Y en este esquema, el indicador Net Revenue Retention (NRR), combinado con la Tasa de Cancelación (o Churn Rate) puede ser una combinación que asegure la salud de la empresa tecnológica o de servicios.
Una retención neta de ingresos (NRR) superior al 100% nos indica un crecimiento anual de ingresos, incluso sin conseguir nuevos logos, demostrando que la cartera actual de clientes confía en nosotros, renueva los contratos y, tan importante como lo anterior, amplía el uso de nuestras soluciones por la utilidad que les proporcionan.
Y esta es una situación envidiable desde la perspectiva financiera, ya que hacer crecer clientes existentes supone una mínima parte del esfuerzo y el coste que implica conseguir un nuevo cliente.
Si somos capaces de combinar un NRR superior al 100% y una tasa de cancelación inferior al 5% anual (en negocios B2B, dividiendo el número de clientes que se marchan entre el total de clientes existentes), estamos construyendo los pilares para un crecimiento sano y financieramente sólido.
De vendedores a consultores de negocio
Este cambio de mentalidad implica otra manera de hacer las cosas en las áreas de desarrollo de negocio. Los clientes B2B actuales están informados y no necesitan acumular más licencias o contratos de servicios que se utilizarán parcialmente.
No se trata de cerrar contratos con calzador. Debemos actuar como consultores, como socios del negocio de nuestros clientes, extrayendo el máximo valor de su inversión.
Un nuevo cliente siempre será motivo de celebración. Trae nuevos ingresos e inyecta moral a la organización. Pero si queremos construir un negocio sano y sostenible en el medio y largo plazo, el verdadero éxito no se encuentra en cerrar el cliente número 100, sino en lograr que los otros noventa y nueve sean rentables y perciban un valor en nuestra marca que no puede ser superado por nuestra competencia.
