Abrir un segundo local puede parecer la prueba definitiva de que un negocio funciona. Has encontrado clientes, las cuentas salen y llega la pregunta inevitable: ¿Y si abrimos otro?
El problema es que replicar un local es relativamente fácil, pero replicar todo lo que ocurre dentro, no tanto.
En los negocios de servicios, el verdadero reto aparece cuando aquello que funcionaba gracias a la esencia y la presencia constante del fundador tiene que empezar a funcionar sin él. Cómo se atiende al cliente, cómo se resuelven los problemas, cómo se transmite la forma de trabajar o cómo se mantiene la calidad son cuestiones que, mientras el negocio es pequeño, muchas veces se gestionan de manera intuitiva. Pero la intuición no escala.
Primer error
Ahí aparece el primero de los grandes errores, que consiste en crecer sin haber convertido la forma de trabajar en un método. Si el servicio depende demasiado de una persona concreta, abrir una segunda sede no multiplica el negocio, sino que multiplica sus debilidades.
El objetivo debería ser que cualquier profesional bien formado pueda reproducir el servicio con los mismos estándares. Eso obliga a definir procesos, ordenar tareas y dejar claro qué resultado debe recibir el cliente. Antes de abrir un nuevo local, conviene comprobar que la primera puede funcionar un tiempo sin la presencia permanente del fundador.
En mi caso, lo aprendí pronto. La forma de enseñar que había visto durante años en la academia de mi padre acabó convirtiéndose en un método que nos permitió construir mundoestudiante. Y esa idea sirve para cualquier negocio. Si todo depende de lo que sabe una sola persona, todavía no hay un sistema que pueda crecer.
Segundo error
El segundo error es confundir crecimiento con facturación. Las ventas son fáciles de medir y suelen ocupar buena parte de las conversaciones de gestión. La calidad, no tanto.
Y, sin embargo, la facturación avisa tarde. Cuando empieza a caer, es probable que el cliente lleve meses percibiendo una pérdida de calidad. Por eso, a medida que una empresa crece, necesita convertir sensaciones en indicadores como los resultados obtenidos, la repetición, las recomendaciones, la satisfacción o cualquier otra métrica que permita detectar un deterioro antes de que termine afectando a las ventas.
Tercer error
El tercer error tiene que ver con las personas. Muchas expansiones se planifican primero pensando en la ciudad, la zona y el local. Y, solo después se piensa en quién va a dirigir el nuevo centro.
En los negocios de servicios, debería ser al revés. Puedes encontrar un local en unas semanas, pero formar a la persona adecuada puede llevar meses. Además, sustituir a un profesional no implica únicamente asumir un nuevo proceso de selección. También supone formación, adaptación y, en muchos casos, impacto sobre los clientes. Por eso, antes de decidir dónde crecer, conviene saber con quién hacerlo.
Cuarto error
El cuarto error está en los números. Presupuestar una apertura suele ser relativamente sencillo hasta el día de la inauguración. El problema es lo que ocurre después.
El coste real de una nueva apertura no es solo la obra, el mobiliario o el lanzamiento. También hay que financiar las pérdidas de los primeros meses hasta alcanzar el punto de equilibrio. En los negocios intensivos en personas, además, buena parte de esos costes existen desde el primer día, independientemente de que haya diez clientes o cien.
Un nuevo centro puede ser viable a largo plazo y fracasar simplemente porque se ha quedado sin caja antes de alcanzar su madurez.
Quinto error
Y hay un último error cada vez más frecuente, que consiste en tratar lo físico y lo digital como dos negocios independientes.
La tecnología debería servir para ampliar las capacidades de un modelo que ya funciona, no para crear un negocio paralelo que termine compitiendo con el original. Esa misma lógica nos llevó años después a crear Classfy, nuestra plataforma de clases online, no como una réplica del negocio físico, sino como una forma de llegar a alumnos a los que no tenía sentido atender mediante una nueva apertura.
Después de años haciendo crecer un negocio de servicios, mi conclusión es que escalar no consiste en abrir más rápido. Consiste en conseguir que el método, la calidad, las personas, los números y la tecnología estén preparados para funcionar cuando el fundador deja de estar en todas partes.
Y solo entonces tiene sentido abrir un segundo local.
