Durante muchos años, cuando hablábamos de empresas tecnológicas españolas, la conversación giraba casi siempre alrededor de startups, rondas de financiación y crecimiento acelerado. Pero esa fotografía empieza a quedarse incompleta.
España cuenta hoy con un número creciente de compañías tecnológicas que ya no son startups. Son empresas rentables, con clientes consolidados, equipos de decenas o centenares de profesionales y, en muchos casos, veinte o treinta años de historia.
Algunas siguen controladas por sus fundadores; otras son empresas familiares que empiezan a enfrentarse a una pregunta que, tarde o temprano, llega a cualquier proyecto empresarial de éxito: ¿cuál debe ser la próxima etapa?
La respuesta puede ser seguir creciendo, incorporar un socio, adquirir competidores, internacionalizarse, dar entrada a la siguiente generación o vender la compañía. Pero todas estas alternativas obligan al empresario a hacer una transición que no siempre resulta sencilla: dejar de pensar exclusivamente como fundador y empezar a pensar también como accionista.
Una buena empresa no siempre es una empresa fácilmente comprable
Uno de los primeros momentos de realidad suele llegar cuando el empresario trata de determinar cuánto vale su compañía.
En el sector tecnológico existe cierta tendencia a asumir que una empresa rentable, con crecimiento y un buen producto puede aspirar automáticamente a múltiplos de valoración elevados. En conversaciones con empresarios no es extraño encontrarse expectativas de diez veces EBITDA o incluso superiores.
Es comprensible que ocurra.
Durante la última década, el ecosistema tecnológico español ha producido operaciones que hace apenas unos años habrían parecido difíciles de imaginar. Idealista, por ejemplo, fue valorada en aproximadamente 1.300 millones de euros cuando EQT entró en su capital en 2020 y en 2.900 millones apenas cuatro años después, cuando Cinven adquirió el 70% de la compañía.
Glovo, por su parte, alcanzó una valoración de 2.300 millones de euros en la operación acordada con Delivery Hero a finales de 2021, tras un año en el que crecía a tasas extraordinarias y había alcanzado posiciones de liderazgo en buena parte de sus mercados.
Estas operaciones han tenido un efecto muy positivo. Han demostrado que desde España se pueden construir compañías tecnológicas capaces de atraer a algunos de los mayores inversores internacionales y generar una enorme creación de valor para sus accionistas.
Pero también han podido contribuir, indirectamente, a elevar las expectativas de valoración de muchos empresarios.
El problema aparece cuando confundimos casos excepcionales con referencias de mercado
Una plataforma líder en varios países, con escala internacional, efectos de red y posiciones de mercado difíciles de replicar no puede valorarse con el mismo criterio que una compañía tecnológica de menor tamaño, aunque ambas sean rentables y operen dentro de un mismo sector.
El comprador no paga únicamente por el EBITDA actual. Paga por la probabilidad de que ese EBITDA se mantenga y crezca cuando los actuales propietarios ya no estén.
Y ahí empiezan las preguntas difíciles.
Una compañía puede presentar unos resultados extraordinarios y, al mismo tiempo, depender de un único cliente para una parte significativa de sus ingresos. Puede disponer de una tecnología excelente, pero concentrar el conocimiento técnico en dos personas. O puede haber construido durante décadas una magnífica cartera comercial mientras prácticamente todas las relaciones relevantes continúan pasando por el teléfono móvil del fundador.
Desde la perspectiva del empresario, muchas de esas características son consecuencia natural de haber construido la compañía durante veinte años. Desde la perspectiva de un potencial comprador, son riesgos.
Por eso, dos empresas con exactamente el mismo EBITDA pueden tener valoraciones radicalmente distintas.
La recurrencia de los ingresos, la diversificación de clientes, la capacidad del equipo directivo, la propiedad intelectual, la escalabilidad del modelo o la posibilidad de que la compañía continúe funcionando sin sus actuales accionistas pueden ser tan relevantes como el resultado financiero.
La tecnología puede justificar una prima. Pero esa prima no procede de la etiqueta “tech”. Procede de la calidad del negocio que hay detrás.
¿Puede seguir creciendo sin el fundador? ¿Está diversificada su base de clientes? ¿Existe un verdadero segundo nivel directivo? ¿Qué porcentaje de sus ingresos es recurrente? ¿Dispone de una ventaja competitiva defendible?
Un comprador puede pagar diez veces EBITDA, o incluso bastante más. Pero necesita razones para creer que ese EBITDA seguirá estando ahí mañana.
El reto de la sucesión
Esta cuestión adquiere especial importancia en España porque coincide con otro fenómeno: una generación de empresarios que fundó sus compañías hace décadas está entrando en una etapa en la que debe empezar a plantearse el relevo.
Y los datos muestran que todavía queda mucho camino por recorrer. Según el Instituto de la Empresa Familiar, solo el 28% de las empresas familiares analizadas cuenta con un plan formal de sucesión.
No hablamos necesariamente de empresarios que quieran retirarse mañana. Muchos continúan completamente involucrados en sus negocios y mantienen intacta su ambición empresarial. Precisamente por eso, la sucesión debería empezar a plantearse mucho antes de que exista una necesidad inmediata.
Preparar la siguiente etapa de una compañía requiere tiempo.
Y sucesión tampoco significa necesariamente que un hijo o una hija tenga que asumir la dirección del negocio.
La siguiente generación puede querer continuar como accionista sin convertirse en gestora. Puede existir talento dentro de la propia compañía capaz de asumir la dirección. Puede tener sentido incorporar un socio financiero para acelerar el crecimiento. Y, en otros casos, vender a un grupo industrial puede ser precisamente la forma de permitir que la empresa alcance una dimensión que difícilmente lograría de manera independiente.
Vender una compañía no significa necesariamente poner fin a un proyecto empresarial. En muchas ocasiones significa darle un nuevo accionista para comenzar otra etapa.
Lo verdaderamente importante es poder elegir.
Y para poder elegir, el empresario tiene que preparar la compañía antes de necesitar tomar esa decisión.
Reducir la dependencia del fundador, desarrollar un segundo nivel directivo, diversificar la cartera de clientes, profesionalizar la información financiera o construir una estrategia de crecimiento internacional no son únicamente medidas destinadas a preparar una futura venta.
Son medidas para construir una empresa mejor.
España tiene una oportunidad
La buena noticia es que todo esto coincide con un momento de enorme interés por los activos tecnológicos.
En 2025 se registraron en España 299 operaciones en el sector de Internet, Software y Servicios IT, convirtiéndolo en el segundo sector más activo del mercado español de M&A. Y, en el conjunto del mercado, el private equity participó en 430 transacciones que movilizaron cerca de 33.700 millones de euros.
Es decir, el capital está ahí.
España cuenta además con talento técnico, una creciente generación de directivos con experiencia internacional y un ecosistema empresarial que ha ganado visibilidad fuera de nuestras fronteras.
Fondos de private equity, inversores especializados en tecnología y grandes grupos industriales europeos están buscando compañías españolas que puedan convertirse en plataformas desde las que crecer, realizar adquisiciones y consolidar mercados todavía fragmentados.
Y España ofrece una característica adicional difícil de replicar desde otros mercados europeos: su capacidad para actuar como puente natural hacia Latinoamérica.
Una empresa española con tecnología propia, una buena base de clientes, un equipo sólido y capacidad para integrar adquisiciones puede convertirse en una plataforma muy atractiva para construir un grupo de mayor tamaño en Europa y, posteriormente, abordar mercados latinoamericanos.
Eso abre alternativas muy diferentes para sus propietarios.
Un socio adecuado puede aportar capital para realizar adquisiciones, presencia en nuevos países, acceso a otros clientes, tecnología complementaria o experiencia para profesionalizar determinadas áreas del negocio. Una operación corporativa no tiene por qué responder únicamente a una necesidad de liquidez del accionista. Puede ser, sobre todo, una herramienta de crecimiento.
Para muchos empresarios tecnológicos españoles, por tanto, la gran decisión de los próximos años no será simplemente si venden o no venden su empresa.
Será decidir qué quieren que sea su compañía dentro de diez años, qué necesitan para llegar hasta allí y qué papel quieren desempeñar ellos cuando llegue ese momento.
Después de dedicar décadas a pensar como fundadores, quizá haya llegado el momento de empezar también a pensar como accionistas.
