Verónica Pascual: “En Endeavor estamos creando el nuevo Ibex”

El currículum de Verónica Pascual es apabullante. Repartió su infancia y su adolescencia  entre Noruega, Francia, Estados Unidos, Holanda, Nueva Zelanda e Inglaterra. E inició su trayectoria profesional en el mundo de la construcción primero en Francia y después en Inglaterra.

Con apenas 24 años regresó a su Burgos natal para ayudar en la empresa familiar. “Porque cuando tu familia te pide ayuda, hay que estar allí. Me comprometí con ellos durante dos años para relanzar el proyecto y a partir de ahí volvería a retomar mi carrera. Pero descubrí el gen emprendedor”. 

Líder en robótica móvil

En 2006, con apenas 27 asumió la dirección general y ahí arrancó la transformación que habría de convertir una empresa familiar burgalesa especializada en automatización industrial en ASTI Mobile Robotics, una auténtica multinacional considerada por la universidad de Leibniz en Hannover como la líder europea en robótica móvil industrial durante 5 años seguidos.

Eso sí, en el camino, en 2008, decidió adquirir el 100% de las acciones, “para no jugarme el patrimonio familiar en esta aventura, me jugaba el mío y eso me permitía tomar decisiones tomar otro tipo de decisiones para hacer crecer la compañía y hacer otro tipo de apuestas”. 

En 2021 vendió la compañía a ABB y, tras una etapa de integración, decidió dar un paso ‘atrás’ y centrarse en su labor al frente de la Fundación Asti, que creó en 2017  para impulsar el acceso a las STEM a los más pequeños y, sobre todo, a las mujeres; en su papel como inversora, especialmente para hacer crecer proyectos de base tecnológica.

Y, desde 2024, desde su posición como presidenta de Endeavor Spain, una de las redes de emprendedores más importantes del ecosistema nacional e internacional.

Hablamos con ella de lo divino y lo humano que, en su caso, quiere decir su etapa en ASTI y su papel como inversora (lo mundano) y su labor al frente de Fundación Asti y Endeavor Spain (lo divino).

Las lecciones de Verónica Pascual

Con ese bagaje, no es de extrañar que esta portada esté repleta de grandes lecciones de liderazgo, gestión, innovación y poder de negociación.

EMP: Hija y nieta de emprendedores, el emprendedor ¿nace o se hace?

VERÓNICA PASCUAL: Es indudable que algunos emprendedores nacen, pero yo estoy convencida de que el emprendimiento puede cultivarse.

Hace no mucho tiempo desde Endeavor publicamos un estudio, en el que se analizaba la trayectoria educativa y profesional de los 100 emprendedores de mayor relevancia del país. Y vimos que, mientras las primeras generaciones de grandes emprendedores venían de la consultoría estratégica, en la segunda generación vienen de scaleups.

¿Y eso qué significa? Que si tú estás en un contexto en el que lo que vives es innovación, valentía y demás valores asociados al emprendimiento, te acabas contagiando. Lo veo también desde la Fundación Asti: cuando creas un contexto en el que vencen sus barreras y construyen confianza, se atreven a hacer más. Siembras una espiral creciente.

En resumen, hay emprendedores que nacen, pero creo que es algo que se cultiva y se desarrolla.

Visión internacional

EMP: Has tenido una formación y una trayectoria vital muy internacional, eso marca de alguna manera el carácter…

V.P.: Marca muchísimo. Cuando tú has tenido exposición a diferentes países, a diferentes culturas, te haces más elástico y más tolerante a entender que hay múltiples puntos de vista, que hay múltiples enfoques para resolver un problema.

Al final eso te pone unas gafas de oportunidad, de desarrollo, de elasticidad cerebral, que son muy importantes a la hora de desarrollar un proyecto emprendedor. No solamente se trata de hablar idiomas, hablamos de tener una capacidad camaleónica, de adaptarte a diferentes entornos.

EMP: ¿El emprendedor español está lo suficientemente internacionalizado?

V.P.: En este estudio que hicimos desde Endeavor, el 60% de los emprendedores tenían una carrera internacional relevante y habían conseguido becas para poder ir a las mejores universidades del mundo a hacer MBA, es decir eran currantes que se esforzaban por desarrollarse internacionalmente. Han mejorado mucho. Nuestros emprendedores a día de hoy están súper cualificados para hacer frente a un mundo global.

Contra las etiquetas

EMP: Asumiste la dirección de la empresa familiar en 2006 con solo 27 años y tuviste que luchar contra la triple etiqueta de mujer, joven e ‘hija de’…

V.P.: Siempre he sido muy defensora de que las etiquetas se disuelven. La legitimidad ni se hereda ni se impone. Para mí, el planteamiento siempre ha sido el de buscar cuál es el punto común con quien tengo enfrente y desarrollar eso con excelencia. Cuando te centras en eso, todo lo demás acaba diluyéndose.

Y, al contrario, si te enfocas en lo que te separa, en lo que no estás de acuerdo, en lo que eres diferente, creas espirales crecientes de separación. Siempre he sabido que tenía que demostrar más que los demás y esa legitimidad, como decía, ni se hereda ni se impone, te la tienes que ganar y así lo hice.

De empresa familiar a multinacional

EMP: Cuando te pones al frente de Asti, apuestas por la robótica móvil y por internacionalizar la compañía. ¿Cómo fue ese proceso de transformar una empresa familiar en una multinacional de tecnología puntera? 

V.P.: Lo primero fue entender que había que transformar el negocio. Es más fácil dar este paso cuando tienes un problema relevante y sabes que o cambias o mueres. La dificultad está en cambiar cuando las cosas van bien. Pero, yo veía que había dos elementos.

Por un lado, nuestros proyectos eran entonces 100% a medida. Y eso implicaba dos problemas: uno, la dificultad en escalar, porque cada proyecto empezaba desde cero. Y dos, te genera mucha dependencia de las personas que se han involucrado en ese proyecto.

El otro elemento era el derivado de nuestros propios clientes. Nuestras soluciones, siendo muy cualificadas técnicamente, entrañaban grandes barreras físicas. Y lo que nuestros clientes realmente demandaban era flexibilidad, dotarse de equipamientos que les acompañasen en sus necesidades cambiantes.

Al final, de pensar en cómo ayudo a mis clientes a ser más flexibles y en cómo hago que mis proyectos sean mucho más escalables, nació el planteamiento de la robótica móvil.

Remar en la misma dirección

EMP: Imagino que en una empresa familiar como esa habría reticencias internas…

V.P.: Una vez que tienes claro lo que quieres hacer y por qué lo quieres hacer, hay que verbalizarlo para que todo el mundo esté en el mismo barco.

Creo mucho en visión y propósito compartidos. Es muy difícil gestionar una organización en la que la gente no sabe para qué rema: para qué trabaja, no solo para quién. Si lo consigues, no solamente tienes los cerebros de tu equipo, sino su corazón, porque están motivados por el propósito.

Pero evidentemente siempre hay una gestión del cambio y ese fue también otro de los grandes aprendizajes. No puedes imponer el cambio, es mucho más fácil empatizar, explicarlo, que la gente se suba al barco y, a partir de ahí, redirigir.

Gestión del cambio

EMP: ¿Y cómo hiciste esa gestión del cambio?

V.P.: La fórmula que mejor nos funcionó fue la de crear un equipo dentro de la compañía con algunas personas que ya estaban dentro y otras que contratamos en mercado y empezar a desarrollar proyectos basados en robótica móvil.

Cuando el resto de la organización vio que esto era factible, que los clientes estaban muy satisfechos, que realmente se aportaba mucho más valor, fue muy natural el terminar de dar el paso.

Creo mucho en eso y también en el pivotar, pero no en el sentido de prueba y error, sino en el de crear un escenario o una burbuja en la que nazca esa novedad.

En una selva que está muy poblada, es difícil que crezcan plantas nuevas. A veces merece la pena crear un espacio más libre en el que pones tu nueva planta, la cultivas, le das los cuidados específicos hasta que coge suficiente fuerza para ganarse su posición en la selva.

Escalar en 5 pasos

EMP: ¿Y cómo escalar internacionalmente una compañía desde Burgos?

V.P.: No desde Burgos: desde un pueblito que se llama Madrigalejo del Monte. Lo primero que hicimos fue cambiar el nombre de Automatismos y Sistemas de Transporte Interno, impronunciable internacionalmente, por el de Asti y luego a Asti Mobile Robotics para que fuera muy autoexplicativo de nuestra actividad.

Y a partir de ahí, hay dos temas. Por un lado, la cultura. La cultura es la que permea la organización y la que se merienda a la estrategia. Una cuestión que nosotros insistimos mucho en nuestra cultura es que la única constante era el cambio permanente. Si nosotros vendíamos flexibilidad, debíamos ser flexibles y evolucionar para acompañar a nuestros clientes.

Dicho eso, escalamos basándonos en 5 ejes o viajes. Uno era el viaje del cliente: acompañábamos a nuestros clientes por el mundo automatizando sus plantas.

El viaje de la tecnología

Dos, el viaje de la tecnología: teníamos que estar constantemente preparados para anticipar la evolución tecnológica permanente. Tres, el de la excelencia operativa. Yo había adquirido el 100% de la compañía y crecía financiando mi crecimiento con la rentabilidad de la empresa. Eso te obliga a ser extraordinariamente eficiente.

Cuarto, el del talento. Lo más difícil estando en Madrigalejo del Monte era atraer talento en robótica. En España prácticamente no había y captar talento internacional era un proceso muy costoso y lento.

Eso nos llevó a hacer modelos híbridos pero sobre todo a desarrollar talento propio. Y ahí surgieron alianzas con grandes universidades, centros de formación profesional, para desarrollar nuestro propio talento.

Y el quinto viaje, trabajar el ecosistema. Nosotros teníamos una mentalidad muy de aliados, de ecosistema, de que tú solo vas rápido, pero que en equipo vas más lejos. Cuanta mejor red de apoyo tienes, mejor puedes crecer.

EMP: ¿Cómo consigues ser el líder europeo en tu sector?

V.P.: Fuimos líderes europeos 5 años consecutivos. Pero yo no buscaba ser el líder. Yo quería ser un referente, marcar las reglas del juego, influir en cómo mis clientes evolucionaban, ser su mejor compañera de viaje.

Y fruto de centrarnos en hacer la mejor compañía posible para dar la mejor respuesta a nuestros clientes, crecimos mucho. 

Y si volvieras a atrás…

EMP: Desde la perspectiva de hoy, ¿hay alguna decisión estratégica que nunca habrías tomado con Asti o que habrías hecho diferente?

V.P.: Sí. Cada vez que he tomado decisiones imponiendo la razón por encima de la cultura, es decir, cada vez que he seleccionado perfiles pensando que eran muy buenos técnicos de lo suyo, pero que a lo mejor no tenían muy buen encaje cultural, he cometido un error.

Es muy importante respetar la cultura de la organización y hacerla crecer y evolucionar, pero nunca atentar contra ella. O sea, eso para mí ha sido un aprendizaje.

EMP: La empresa crece, se convierte en referente europeo y entonces la vendes a ABB. ¿Por qué se produce ese paso?

V.P.: La compañía no estaba a la venta. Cuando creces, tienes muy buenos aliados, muy buenos clientes, más exposición pública y se te acercan potenciales compradores.

Para mí era siempre muy importante escuchar, no tanto desde la intención de vender, sino con el objetivo de ganar inteligencia de mercado. Cuando se aproximó ABB, plantearon un proyecto muy sólido para el crecimiento de ASTI, que tocaba la escala, la competitividad, la dotación de nuevas tecnologías y que sobre todo tenía una visión compartida de ayudar a los clientes finales a ser mucho más flexibles.

En paralelo, la irrupción de competidores asiáticos estaba siendo cada vez más importante en Europa. Y pensé que dentro de esa compañía podríamos hacer un crecimiento más robusto y viable.

Las claves para vender

EMP: ¿Cuáles son en tu opinión las claves en una negociación de venta?

V.P.: Te digo lo mismo que he dicho para la legitimidad y para el liderazgo. El foco tiene que estar en crear no una gran empresa, sino la mejor empresa que tú puedas crear, tener esa mentalidad de una ambición global. A eso no llegas nunca, es un camino infinito.

Pero si te sintonizas en esa dirección, es más fácil que te pasen cosas por el camino: que tomes una posición de liderazgo, que tengas legitimidad, que vengan compradores, que tengas nuevas oportunidades. Dicho esto, si has decidido vender, hazlo a tiempo, antes de tener necesidad.

Y luego, es muy importante tener claro cuál es el proyecto que quieres a partir de ahí, porque eso te ayuda también a dirimir quién es el mejor comprador.

Y antes de hacer una venta industrial, haz partnership: establece alianzas con esos industriales que pueden ser tus potenciales compradores para comprobar las sinergias. 

La gestión del ego

EMP: ¿Cómo se gestiona el ego en este cambio de ser el líder de la empresa a formar parte de una multinacional? 

V.P.: No creo que sea tanto un tema de ego, como de identidad. El emprendedor le dedica su vida al proyecto. Y, cuando pasas a formar parte de otra organización, a veces quieres preservar aquello que tú has hecho, evitar que hagan daño a tu joya, que destruyan el valor que tú has generado.

Por eso creo que el emprendedor tiene que prepararse para la venta, igual que prepara a la compañía. Y, una vez que has vendido y ya has salido, hay otra etapa también complicada: tienes un duelo identitario. Lo he estado hablando con Pau Gasol, que es también patrono en Endeavor, porque tiene mucho en común con lo que le pasa a los deportistas de élite. El deportista de élite ha vivido por y para ese deporte durante una buena parte de su vida.

Cuando se acaba ese etapa, se quedan sin identidad. Pues lo mismo le pasa al emprendedor. Parece que te tienes que reinventar, reconstruir una nueva identidad para tu siguiente emprendimiento o para tu siguiente vida. Ahí es importante buscar ayuda: la red es muy importante.

EMP: Y ¿cómo se da ese paso atrás en el emprendimiento?

V.P.: En esta nueva etapa considero que sigo siendo muy emprendedora, solo que no me he querido dejar llevar por la rueda de ratón de esa tentación de alimentar la adrenalina emprendedora metiéndome de cabeza en un nuevo proyecto.

He preferido dejar un tiempo para verter esa capacidad emprendedora en ayudar a otros, ayudar a la Fundación Asti a crecer y ayudar a Endeavor a su siguiente etapa de desarrollo, aparte de lo que hago como inversora.

Es muy interesante cuando un emprendedor invierte porque no solamente aportas fondos, sino mucho conocimiento y tienes mucha empatía con los emprendedores, tienes capacidad de anticiparte a lo que van a vivir. Es decir, estoy en una nueva etapa de emprendimiento en mi vida: emprendo para que otros emprendan.

La Fundación ASTI

EMP: ¿Cómo nace la Fundación ASTI?
V.P.: La creamos en 2017 cuando empezamos a hacer alianzas con centros de formación profesional, universidades y demás, pues veíamos que nos llevábamos aulas completas de alumnos y surgió la reflexión: ¿por qué en lugar de competir entre las compañías por llevarnos al talento, colaboramos para que haya mucho más talento en las aulas?

Es decir, en lugar de competir por pescar mejor, centrémonos en que haya muchos más peces en el mar. Y creamos la fundación para despertar la vocación científico-tecnológica desde las edades más tempranas. 

La pusimos en marcha con dos grandes bloques: uno para el desarrollo de tecnología y su aplicación práctica, el Asti Robotic Challenge. Y otro para hacer frente a la ausencia de las mujeres y las niñas en las STEM, el STEM Talent Girl.

EMP: ¿Qué te empuja a asumir la presidencia de Endeavor?

V.P.: Creo genuinamente que el emprendimiento es una palanca de competitividad para un país. Es una apuesta de país y más ahora en la era de la inteligencia artificial, porque los modelos organizativos han cambiado.

Es un tema de cómo me dirijo a mercado, cuál es mi propuesta de valor, cómo organizo a la compañía para hacer esa propuesta de valor y necesitamos dotarnos de agilidad, que esto es lo que aporta el emprendimiento.

Endeavor no busca generar emprendimiento en un sentido amplio y abstracto. Trata de seleccionar a los mejores emprendedores de alto impacto, el que es capaz de cambiar una industria y ser generador de empleo, y ayudarles en sus momentos más relevantes de evolución de la compañía.

Y, a partir de ahí, fomentar el efecto multiplicador. Que el éxito individual se convierta en éxito colectivo. En Endeavor España somos más de 110 emprendedores que representan 5.000 millones de facturación y 600.000 puestos de trabajo.

Estamos hablando de generar el siguiente IBEX y creo que todo país tiene la responsabilidad de estar creando ese funnel de emprendimiento que va a constituir las grandes empresas del día de mañana. Me pareció un proyecto precioso.

Yo creo mucho en el legado: las personas tenemos que pensar no solamente en el tiempo en el que estemos en la tierra, sino en cómo vamos a dejar el mundo cuando ya no estemos. Y me parecía que no había proyecto más bonito junto con la Fundación Asti en el que poder dedicar esta etapa de mi vida.

El legado

EMP: Y hablando de legado, ¿cómo te gustaría que se recordase esa etapa tuya al frente de Endeavor? ¿Qué te gustaría que la definiese?

V.P.: Yo me centro en 3 palancas. Una es aportar más valor a las scale ups que componen Endeavor. Dos, ayudar al ecosistema a que sea más diverso: fomentar la diversidad regional, sectorial, de género e, incluso, de background.

Y la tercera que Endeavor tenga más capacidad de influencia, de ser un actor en el que se puedan apoyar las administraciones a la hora de legislar.

El estado del ecosistema

EMP: ¿Qué le falta al ecosistema emprendedor español?

V.P.: La evolución que ha tenido el ecosistema emprendedor español a lo largo de los últimos 10 años ha sido fenomenal: tenemos referentes de compañías globales que están tomando posiciones de liderazgo y transformando el status quo.

También tenemos una capacidad de atracción inversora que es interesante. Pero se ha centrado mucho en ayudar a crear empresa y no tanto en hacerlas crecer. Necesitamos crear un proyecto de país compartido en torno al emprendimiento.

Creo que el emprendimiento es maravilloso porque no tiene género, no tiene partido político, no tiene región. El emprendimiento es aglutinador. Necesitamos crear un proyecto país cohesionador, que una ambiciones bajo una ambición común y que aglutine a todos los stakeholders, a la universidad, a la gran corporación, al emprendimiento y a la administración.

Debemos apostar por mayor ambición global desde etapas tempranas, tener más conexión entre los diferentes actores y tener ese foco en que la velocidad importa (la de la regulación, la de la fiscalidad) porque en el desarrollo de tecnología, es muy importante ser el primero en llegar al mercado.

El papel de inversora

EMP: ¿Cómo te defines como inversora?

V.P.: Yo invierto en dos tesis principalmente: emprendedores que ya han tenido éxito previamente y equipos que tienen una idea que ya está contrastada, pero que la tienen que hacer crecer.

A mí lo que se me da bien es hacer crecer los proyectos de base tecnológica y si puede ser con un componente físico, con hardware, pues mucho mejor. Le doy mucha importancia al equipo emprendedor, a la solución o producto que tienen y a cómo ellos identifican su capacidad de diferenciación. Que tengan ambición de crecer a nivel global.

Y para mí es importantísimo la humildad. La soberbia es una enfermedad horrible, te hace infravalorar los problemas de ejecución al servicio de la ambición, hace que preguntes menos a tu entorno y que interpretes la vulnerabilidad como un símbolo de debilidad, cuando es todo lo contrario: solamente cuando eres vulnerable sabes aprovechar las redes que tienes a tu alrededor.

La vena emprendedora

EMP: ¿Te apetece volver a emprender en primera persona?
V.P.: Me brillan los ojos cuando pienso en volver a emprender, pero declaré que iba a dedicar un tiempo a explorar diferentes ámbitos. He estado muy verticalizada durante muchos años y quiero transversalizarme antes de volver a dar un paso de este tipo.

EMP: Fuiste capaz de identificar en un momento dado que el futuro iba por la robótica móvil. ¿Qué tendencias ves ahora mismo?

V.P.: Durante los últimos años hemos hablado mucho de inteligencia artificial como una herramienta para generar contenido, analizar datos, automatizar tareas cognitivas.

Pero lo verdaderamente transformador está empezando ahora: hay una convergencia entre la inteligencia artificial, la robótica, la sensórica, los sistemas autónomos…

Todo lo que conforma lo que ahora se llama la inteligencia artificial física. Y creo que eso es The Next Big Thing, la siguiente ola: todo lo que sea capaz no solamente de comprender y decidir, sino también de actuar en el mundo físico.

Impulsando las STEM y el emprendimiento

Cuando vendió ASTI Mobile Robotics, la compañía operaba en 17 países, tenía sedes en España, Francia, Alemania y EEUU, y contaba con 350 trabajadores.

Ahora, centra su tiempo en la Fundación ASTI, que arrancó con una primera sede en Burgos y ahora tienen sede en 15 ciudades. Por sus programas han pasado más de 27.000 estudiantes. “Multiplicamos
por ocho el número de niñas que quieren ser ingenieras y por cuatro el de las que quieren ser programadoras. Queremos hacer este
movimiento lo más grande posible”.

Y en cuanto a Endeavor, la red global creada por y para emprendedores de rápido crecimiento, hoy cuenta con 116 emprendedores de 74 compañías que suman más de 50.000
empleos directos. La facturación alcanzó los 7.200 millones de dólares en 2025.