Esta es nuestra Selección Española de Emprendedores 2026

El Mundial de Fútbol se acerca y desde Emprendedores hemos querido arropar a nuestra selección creando nuestra propia Selección Española de Emprendedores.

Como La Roja, que parte como favorita, estos 11 emprendedores son un equipo perfecto para ganar un mundial. Ejemplos muy distintos entre sí, pero que en conjunto forman un equipo ganador.

Desde los sectores más tradicionales como el comercio (El Ganso, Tintoremus o Tradeinn), el fitness (Brooklyn Fitboxing), el inmobiliario (Spotahome) o la movilidad eléctrica (Velca) a tecnologías punteras como la gestión de redes (Metricool), la realidad virtual (Imascono), la cuántica (QCentroid), el espacio (FOSSA Systems) o la sostenibilidad (Matteco y Nantek).

Todos los integrantes de nuestra Selección Española de Emprendedores han pasado por momentos difíciles, han aprendido a levantarse y han cometido errores hasta llegar donde están.

Las enseñanzas de nuestros seleccionados

Estas son sus principales enseñanzas:

No perdura el más fuerte, sino el que mejor se adapta

Esta máxima que rige al capitán de nuestra selección, Pedro Lozano, cofundador y CPO de Imascono, se podría aplicar a cualquiera de sus compañeros de equipo.

Todos han apostado por proyectos innovadores que han tenido que ajustar a la realidad del mercado, pero han salido adelante porque han entendido que las empresas no se construyen solo con ideas, sino con personas capaces de sostenerlas en el tiempo.

El crecimiento no es velocidad, es dirección

Otro de los mantras de nuestros campeones es que ir más rápido no siempre significa crecer más. Una experiencia por la que han pasado especialmente los fundadores de Brooklyn Fitboxing y El Ganso.

“El foco ayuda a superar las turbulencias, cuando llegan. Si no, la empresa se te va de las manos”, dice Juan Pablo Nebrera.

Y “la expansión sin control puede diluir el ADN del proyecto”, advierte Clemente Cebrián, para quien “para llegar más lejos no hay que ir más rápido, sino ir bien acompañado. Si quieres jugar la Champions, necesitas un equipo de Champions”. 

El equipo es el verdadero producto invisible

Si hay un factor transversal en todas sus historias es el equipo. Iker Marcaide lo resume así: “El reto no es juntar perfiles, sino hacer que la suma de uno más uno sea tres”. 

El mercado global ya no es una aspiración, es el punto de partida

Spotahome, Metricool o Tradeinn nacieron con mentalidad internacional desde el primer día. Sin complejos. David Martín, CEO de Tradeinn, lo resume con una idea sencilla, pero poderosa: “Pensar global, actuar local”.

Emprender también es salud mental

Uno de los cambios más importantes del ecosistema emprendedor español es la normalización del impacto emocional del emprendimiento.

Alejandro Artacho, como cofundador de Ancla Life y ex CEO de Spotahome, lo representa muy bien y nos regala algunas recomendaciones de lectura para trabajar sobre ello: “Los autores Robin Sharma, Jay Shetty o David Brooks. Y en especial El monje, el surfista y el CEO, lo leí en el COVID y lo acabé llorando”. 

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Los entrenadores

Javi Fondevila y Bernat Ripoll son los entrenadores de nuestra selección. Dos emprendedores con mucha experiencia a pesar de su juventud. Montaron sus primeras empresas antes de cumplir los 30, cada uno por separado, hasta que en 2016 dieron con la tecla de Holded, la startup con la que han revolucionado la gestión empresarial para pymes y autónomos, que adquirió el gigante noruego Visma en 2021.  

Los dos fundadores se mantienen en la gestión del negocio y aseguran estar en su “mejor momento. Hemos estado muchos años plantando muchas semillas y ahora estamos viendo florecer todo ese trabajo. Incluso este año hemos conseguido que la segunda temporada de nuestra serie de TV Buenas Ideas, se publique en Amazon Prime y se coloque en el top de series más vistas”.

Para llegar donde están hoy, han tenido que tomar decisiones difíciles. Para Javi Fondevila, cuando “tuve que cerrar mi empresa anterior, Philpark. Cerrar cuando todavía tienes opciones, cuando no estás a 0 todavía, pero consideras que es la mejor opción, es algo un poco antinatural”, explica. Para Bernat Ripoll, “dejar de lado muchos otros proyectos y mi etapa compitiendo en snowboard para centrarme al 100% en Holded. En ese momento, no era nada obvio que fuera a funcionar, pero entendí que para construir algo grande necesitaba foco absoluto durante muchos años”. 

¿Qué ha sido lo más difícil del proceso de pasar de fundador a gestor?

La verdad es que tenemos la sensación de que nada ha cambiado. Seguimos sintiendo Holded como nuestra empresa y por eso seguimos aquí. Nos dejan la libertad necesaria para liderar la compañía y, al mismo tiempo, tenemos la seguridad de tener a Visma detrás. De hecho, creemos que cuando no sientes tanto el peso del riesgo, tomas decisiones más valientes, y en el mundo de la tecnología y la innovación eso es esencial.

¿Cuál diríais que es vuestro mejor talento para estar al frente de Holded?

Fondevila: Es mi obsesión por conseguir cumplir un sueño, el sueño de que Holded sea una súper plataforma para emprendedores, donde tengas todo lo que necesites, donde automatizar todo lo automatizable y tener usuarios felices.

Ripoll: Sin duda, mi obsesión por el producto y por construir algo realmente grande. Siempre tuve claro que Holded debía ser mucho más que un software de facturación: una plataforma donde una pyme pudiera gestionar toda su empresa de forma simple, rápida y automatizada. También soy muy intenso con la velocidad de ejecución y con dar valor al cliente lo más rápido posible.

¿Para codirigir un negocio hay que ser complementarios?

Los dos somos súper diferentes, pero al mismo tiempo tenemos las cosas muy claras y un carácter fuerte. Por eso, los primeros años discutimos mucho y eso nos ayudó a aprender a pelear y ahora ya no lo necesitamos.

¿Cómo os afecta la llegada de la IA?

Tenemos una visión de la IA mucho más positiva de lo que leemos por ahí. Creemos que la IA es la tecnología más increíble que hemos visto nunca y nos permite hacer más cosas que nunca. Cuando te gusta hacer cosas, la capacidad de hacer es el principal limitador y cuando algo te multiplica por 100 esa capacidad productiva, es increíble. ¡Estamos más motivados que nunca!

¿Cómo ha influido haber emprendido siendo tan jóvenes?

Creo que emprender joven es una ventaja porque te permite invertir todo tu tiempo y arriesgar más en un momento donde no tienes responsabilidades.

¿Vender la empresa os quitó un peso de encima?

En parte sí. Vendimos cuando la empresa todavía necesitaba financiarse, por tanto, poder garantizar esa parte te alivia mucho y te permite concentrarte en el negocio en sí mismo, que es realmente
lo que disfrutas.

Vosotros sois deportistas, ¿en qué se parece el deporte a montar una empresa?

En general, el deporte se parece mucho al mercado porque no se puede fingir la victoria. Si no lo haces mejor que la competencia, no ganas, punto.

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La Selección Española de Emprendedores

Emilio Froján, fundador de Velca

“Mi sueño es que siempre que salga a dar un paseo por cualquier ciudad de Europa me encuentre alguna de nuestras motos”. 

Emprendedor autodidacta y precoz –creó Velca con 29 años–, inversor y profesor de emprendimiento, Emilio Froján pertenece a ese selecto grupo de emprendedores que montan empresas para cambiar el mundo. De hecho, antes de ser empresario trabajó en política, pero a los seis meses comprendió que ese no era el camino para “gestionar y resolver conflictos sociales o medioambientales que me importaban. Me di cuenta de que la herramienta ideal era el emprendimiento”.

“A partir de ahí, estudia por su cuenta Lean Startup y accede a dos puestos de trabajo que han sido claves para el desarrollo de Velca: Impact Hub, donde entra en contacto con más de 500 emprendedores, y Voi, unastartup sueca de patinetes eléctricos que ya le coloca en el mercado de la movilidad eléctrica. Participa en él casi desde cero y que se ha convertido en unicornio”. 

“En el año y medio que estuve, tuve la oportunidad de montar una fábrica de patinetes eléctricos en Madrid y otra en Alemania. En Alemania es donde empecé a pensar en montar mi propio proyecto y y decido ofrecérselo a mis empleados de confianza. Cinco personas de mi equipo directivo. Fueron al banco, pidieron un crédito y se vinieron conmigo”. 

“Era febrero de 2020. Pusimos absolutamente todo lo que teníamos, todos los ahorros de nuestra vida, más algunos créditos personales y nuestro trabajo, porque no cobramos de la empresa el primer año”. 

¿Qué diferencia ves entre ser directivo y ser emprendedor a la hora de dirigir un equipo?

“Que no se juega igual a las cartas cuando el dinero es tuyo. Si te quedas sin caja y tienes que pagar nóminas y no puedes, la responsabilidad es tuya. Si la empresa pasa por una mala situación financiera y tienes que decirle a tus socios o acreedores que tienes que cerrar, la responsabilidad es tuya. Y así un montón de cosas”. 

Tenéis ya el 21% del mercado en España. ¿Cómo habéis conseguido ganar a los gigantes del sector con un formato de SL?

“Pues precisamente porque somos muy pequeños. Esto, al final, no deja de ser un nicho, no deja de tener mucho early adopter. Y a nosotros no nos importa bajar al barro, reunirnos presencialmente con los distribuidores, tener un trato cercano y muy honesto con los clientes. Esa parte humana no la hemos perdido precisamente por ser pequeños y es lo que nos está permitiendo tener una muy buena fama dentro del sector”. 

¿Crees que influye también el hecho de ser marca española?

“En España pasa algo muy bonito, que si esto pasase en los coches estaríamos flipando, pero en motos eléctricas las tres marcas que más matriculamos somos españolas. Velca, Silence y Stark Future. Eso está muy bien”.

¿Los españolas apuestan más por marcas de casa?

“El hecho de ser marca España y de ensamblar aquí es algo obviamente importante, pero no por la percepción de que lo español sea mejor, sino porque hay cosas que al distribuidor le da tranquilidad. Que la última fase del control de calidad y de ensamblaje se realice en España y que al distribuidor la moto le llegue rodando y no en una caja traída de China, al distribuidor le da confianza. Y, si al distribuidor le da confianza, se lo transmite al cliente también”.

¿Qué posición ocupáis en la liga del mercado europeo?

“En total hemos matriculado en torno a 4.000 vehículos. Y hemos enviado motos a más de 15 países. Tenemos amplia presencia en España y Portugal, estamos abriendo ahora Francia y hemos trabajado el mercado de Suiza y Alemania… Mi sueño es que siempre que salga a dar un paseo por cualquier ciudad de Europa me encuentre alguna de nuestras motos”. 

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Clemente Cebrián, cofundador de El Ganso y Tintoremus

“Para llegar más lejos no hay que ir más rápido, sino ir bien acompañado. Si quieres jugar la Champions, necesitas un equipo de Champions”

Clemente Cebrián es unos de los veteranos de nuestra Selección. Uno de los pocos jugadores que ya estaba en el campo cuando emprender en España todavía sonaba a excentricidad. Madridista de corazón —aunque admite que por sufrimiento quizá le pegaría más ser del Atlético—, vive con más pasión la camiseta de la Selección Española que cualquier club.

Forma parte del ecosistema emprendedor español desde 2004, cuando lanzó junto con su hermano Álvaro la marca de moda El Ganso, inspirada en la moda british, con la que inauguraban un nicho que han seguido otros muchos emprendedores españoles. Dos décadas después, desde 2023, vuelve a debutar en el mismo sector, como CEO y cofundador de Tintoremus, una marca de moda dedicada a la producción de tintes naturales, principalmente índigo, y en la circularidad aplicada a la moda. 

¿Ha sido muy distinto lanzar Tintoremus a cuando creasteis El Ganso? 

“En la época de El Ganso nos costó muchísimo conseguir financiación. Nos dieron un préstamo con Aval Madrid y tuvimos ayuda friend-family. Ahora con Tintoremus hemos conseguido que entraran inversores o socios externos. Creo que la experiencia es un grado. Por dos puntos de vista. Uno, porque has vivido muchas cosas y quizás no te pones tan nervioso en determinadas situaciones y puedes encontrar soluciones. Y dos, que ya tenemos un nombre, aunque sea pequeñito, y puedes dar una pequeña fiabilidad”.

¿Qué errores crees que cometisteis entonces, que ahora has podido evitar?

“Errores muchísimos. Pero quizás los más grandes que puedes cometer tienen que ver con el desconocimiento del mercado. Y eso ahora no nos sucede porque, tanto Lola como yo, tenemos experiencia de años en el sector. Conocer el mercado ahorra muchos errores. Pero podemos seguir metiendo la pata en muchísimas cosas”.

“De hecho, Tintoremus tiene una parte agro que nosotros desconocíamos y también hemos fallado en muchas cosas. Luego hay cosas en las que creo que hay que seguir mejorando siempre, como la parte de personal, que para mí es la más compleja. Crear buenos equipos y que la gente confíe en ti”. 

Claro, Tintoremus no es solo una marca de moda…

“Cultivamos tintes naturales en Extremadura, en Santa María de las Lomas, en el norte de Cáceres, especialmente índigo. También sacamos otros tintes de residuos del campo: de castañas, de cebollas, de granadas, de ciruelas, de uvas… Tenemos un centro de extracción de todo lo cultivado. Este año hemos cultivado 100.000 metros cuadrados en esa zona. En el centro de extracción hacemos la fermentación, oxigenación y extracción de pigmento de forma natural. Luego, esos pigmentos los aplicamos a nuestra propia colección de Tintoremus”.

“Hemos abierto tiendas en Madrid, tenemos la web y vamos a empezar a abrir córners en El Corte Inglés. Ademas, tenemos un córner de retintado para ropa usada de segunda mano. Tintamos de otro color la ropa usada para darle una segunda vida y fomentar la circularidad”. 

Vosotros habéis pasado por el proceso de vender y recomprar El Ganso. ¿Qué aprendizaje sacaste de todo eso? 

Que a veces no hace falta ir demasiado rápido. Vendimos el 49% de la empresa y empezó a crecer mucho, abrimos un montón de tiendas. El gran aprendizaje para mí es que no hace falta ir más rápido para llegar más lejos y que necesitas un equipo y bien acompañarte de gente para llegar lejos. Si quieres jugar la Champions, necesitas un equipo de Champions. 

¿Qué os hizo volver a recuperar la empresa? 

Que realmente se iba todo a pique y era un proyecto que merecía la pena. Luego también tenía muchísimas implicaciones cerrarlo, implicaciones de muchos tipos. Veíamos que merecía la pena tanto por la parte económica como por la parte social y vimos claro que teníamos que ir a por ello. 

¿Cuál es la clave para que una marca funcione tantos años en un mercado saturado de novedades? 

“Se trata de tener un ADN claro y renovarte sin perder tu ADN. Eso es lo realmente complicado al final, el no repetirte, porque eso te mata, pero tampoco perder tu ADN. Cuando alguien entra en una marca va buscando un estilo de algo”.

“Igual que si vas a un restaurante ya sabes que hay un tipo de comida. Si vas a ese mismo restaurante o a esa misma marca y te encuentras con algo completamente diferente te puede gustar o no, pero no es por lo que tú has entrado o lo que buscabas. Tienes que renovar sin perder tu ADN, igual que un restaurante no puede tener siempre los mismos platos, pero tampoco puede cambiar el estilo de comida o sus best sellers“.

“Los inicios son duros, pero también te llenan mucho a medida que vas creando algo que antes no existía”. 

“Ahora en Tintoremus hablamos mucho de que hay que celebrar más las cosas. Creo que muchas veces pensamos, esto lo hemos hecho mal, qué mal día hemos tenido, pero también hay que celebrar lo bueno. Hay que saborear el camino, porque la meta, ¿cuál es la meta? No tienes ni idea. La meta tiene que ser avanzar cada día un poquito y tomarte esa cervecita para decir: hemos hecho las cosas bien”.

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Pedro Lozano, cofundador y CPO de Imascono

“Llevo conmigo este lema, no perduran los más fuertes, sino los que mejor se adaptan al cambio”

Pedro Lozano es el capitán de nuestra selección. Emprendedor y futbolista por vocación desde muy joven, hoy ejerce como CPO y cofundador de Imascono, un estudio de tecnologías creativas especializado en Realidad Extendida e Inteligencia Artificial.

Entró en el mundo de la empresa con 21 años, cuando todavía era futbolista profesional del Real Zaragoza de fútbol, donde estuvo desde 2001 a 2010, los dos últimos compaginando el trabajo emprendedor con el de futbolista.

Empezasteis poniendo realidad aumentada a unas camisetas. Nada que ver con el Imascono actual…
“Empezamos como marca de ropa tecnológica y las camisetas con realidad aumentada fueron el primer producto que lanzamos junto a mi socio Héctor Paz. Ese producto no conseguimos consolidarlo, pero nos llevó al siguiente, que fue Chromville, una aplicación educativa con realidad aumentada”.

“Gracias a los aprendizajes de las camisetas pudimos lanzar de una forma mucho más óptima este segundo producto. En muy poco tiempo conseguimos cientos de miles de descargas y llegamos a más de 100 países. Eso nos posicionó en el mapa a nivel internacional y nos ayudó a cerrar una ronda de inversión. La realidad es que tampoco conseguimos consolidarlo económicamente, pero gracias a esos aprendizajes entramos en la fase definitiva de Imascono, que podemos considerar a partir de 2017”.

“Nosotros decimos que los primeros años, de 2010 a 2016, fueron un poco de curtirnos y aprender. Cuando empezamos Héctor tenía 22 años y yo 21. Esos primeros años emprendiendo siendo tan jóvenes fueron de un aprendizaje bestial para profesionalizar y establecer Imascono. A partir de ahí, siempre hemos sido rentables, sostenibles y con unos crecimientos muy importantes”.

¿Por qué esta apuesta por la realidad virtual en un momento tan incipiente?
“Siempre hemos apostado por las nuevas formas de interacción humanos-máquina. Por aquel entonces era la realidad aumentada, luego surgieron las gafas de realidad virtual y las gafas de realidad extendida, que también abrazamos. En 2018 apostamos por la inteligencia artificial, un movimiento estratégico clave. Imascono siempre ha sido un viaje al futuro, tratando de humanizar la tecnología y acercarla a las empresas para que sean más competitivas”.

¿Qué te han enseñado todos estos vaivenes?
“Diría que uno de los aprendizajes más importantes es ‘no te obsesiones con tu idea’. Los valores lo marcan todo: la excelencia, el trabajo en equipo, la resiliencia… eso es transversal a la empresa y tener esos valores te va a permitir progresar con tu proyecto. Pero es muy importante no obsesionarte con tu idea”.

“Nosotros empezamos como marca de ropa tecnológica y al final hemos constituido una empresa de desarrollo de producto digital, tanto para terceros como desarrollo de producto propio. Desde 2018 estamos especializados en IA, si nos hubiésemos obsesionado con nuestra idea, hubiéramos muerto con ella”.

“Las ideas se transforman. Vivimos con el lema ‘no perduran los más fuertes, sino los que se adaptan al cambio’. Creo que eso es fundamental en cualquier idea emprendedora. También pienso que las cosas pasan por algo y, si no, hay que hacer que pasen. La vida está llena de problemas y está en nuestras manos la forma de afrontarlos. Yo lo tengo claro, hay que ir siempre adelante”.

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Alejandro Artacho, cofundador de Spotahome

“Lo que he aprendido en todos estos años es que es mucho más importante con quién hago las cosas, que lo que hago”

Alejandro Artacho llamó la atención del ecosistema emprendedor hace 12 años, cuando montó Spotahome, una plataforma de alquiler de pisos de media y larga estancia. Tenía apenas 27 años, pero ya había montado antes varios negocios enfocados al mercado chino: exportaciones de vinos y aceites y una agencia de viajes para ejecutivos chinos. Una experiencia que le ayudó a “ser paciente y buscarse la vida, porque entonces no había guía de nada para hacer negocios en China”.

Ya al frente de Spotahome ha pasado por muchos buenos y malos momentos. Como el propio proyecto. Quizás por eso reflexiona tanto sobre el éxito y el fracaso y está tan implicado con el bienestar emocional del emprendedor: forma parte del equipo de emprendedores que han lanzado la Fundación Ancla Life, para cuidar la salud mental del emprendedor. 

Él mismo pasó por una depresión cuando el COVID dejó bajo mínimos su empresa. Y con todo, asegura que ese no fue el momento más difícil de su carrera, sino tomar la decisión de dejar Spotahome. 

¿Qué ha sido lo más difícil de esta decisión?
“La parte más difícil es la emocional. Por eso tardé como tres o cuatro años en tomar la decisión. Pensar que si te vas sin haberla vendido es un fracaso”.

“También ha sido difícil la cesión del control. Ceder el control y dejar de tomar todas las decisiones a no tomar ninguna. Y el miedo al vacío, porque con mi sustituto, Eduardo (Garbayo) empecé, a hablar en 2022 para ver si quería asumir el puesto de CEO al marcharme yo”.

“El año pasado estuvimos de transición y fue complicado darle más responsabilidades, aprender a delegar de verdad y que no me importara que él tomara las decisiones. De hecho, hubo un par de episodios durante el año en el que yo intervine demasiado, y me dije a mí mismo, ‘oye, estás ya de salida, de transición, ya no deberías intervenir ni opinar con el equipo’. Eso me costaba y estuve con un coach preparándome para lo que se dice en inglés el let it go, dejarlo ir”.

“Una vez fuera, me ha sorprendido lo fácil que me ha resultado desidentificarme de Spotahome. Pensaba que me costaría más. Llevo fuera unos meses y ya estoy abierto a un nuevo mundo. Hay muchas cosas ocurriendo. Te diría que prácticamente estoy casi sin vinculación emocional”.

¿Y lo más difícil de lanzarla, hacerla internacional, reestructurarla por una crisis inesperada… 
“Te iba a decir el COVID, pero en el COVID lo bueno es que no te quedaba otra y la toma de decisión era difícil y fácil a la vez por eso mismo. Lo más difícil para mí fue la gestión de los cambios que vienen con grandes rondas de inversión y con nuevos inversores, con consejos de administración más profesionalizados, gestión de accionistas, diferentes intereses…”.

“En 2018 levantamos la Serie B de 40 millones y en 2019 estuvimos cambiando toda la empresa, el equipo ejecutivo entero. Eso significó poner en diferentes posiciones a mis cofundadores y rehacer la mitad del equipo. Éramos 400, básicamente 200 nuevas personas y 200 salieron, montamos 10 oficinas en Europa con otras sedes en Londres y teniendo que viajar entre Londres y Madrid. Todas las semanas con las dos sedes y gestionar la cultura de dos sedes diferentes. Ese ha sido para mí el reto más difícil”. 

¿Qué proyecto estás preparando ahora?
“Está relacionado con la IA. Estoy como entre dos proyectos y estoy mirando a ver si puedo combinar las dos ideas. Uno es un proyecto puro de IA general y el otro es más tema de salud. Estoy viendo a ver si se puede hacer una combinación de ambas. Lo que he aprendido en todos estos años es que es mucho más importante con quién hago las cosas, que lo que hago. Este proyecto que voy a empezar es porque conozco a los emprendedores desde hace años y confío en ellos”.

“Ahora, además, es más fácil emprender que cuando monté Spotahome, porque la propia IA te permite desarrollar cosas sin tener conocimiento técnico y porque necesitas menos gente. Igual antes necesitábamos a 50 personas para empezar a tener tracción y ahora con tres o cuatro conseguimos lo mismo”. 

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Juan Pablo Nebrera, CEO de Brooklyn Fitboxing International

“De las crisis he aprendido la importancia del foco. Si no lo tienes, cuando llegan las turbulencias, la empresa se te va de las manos” 

Ingeniero industrial, deportista y emprendedor en serie, Juan Pablo Nebrera ha pasado por varios proyectos antes de dar con el modelo de éxito de Brooklyn Fitboxing, la cadena de fitness basada en fitboxing y tecnología para todos los públicos. Hoy, con una red de franquicias de 270 centros, el 80% bajo el modelo de franquicia, tiene claro que en un mercado tan cambiante no hay que quedarse quieto. Él está ahora en el empeño de convertir un negocio de centros de fitboxing en una comunidad centrada en el bienestar integral. 

Antes de Brooklyn Fitboxing habías montado otros negocios que no fueron bien. ¿Qué has aprendido de este recorrido hasta dar con la tecla del éxito?
“Muchas cosas, la verdad, pero la primera que destacaría es el foco. Esto lo aprendí bien en 2008, con la crisis de deuda de Lehman Brothers. Ahí tenía tres o cuatro empresas, todas pequeñas, pero estaba muy disperso en muchas cosas. Por algo se dice, ‘el que mucha abarca, poco aprieta’. Ahí me di cuenta de que, en cuanto llegan las turbulencias, como no tengas algo bien afianzado y al que puedas dedicarle tiempo para salvarlo, se te va de las manos. Desde entonces tengo clara la importancia del foco y desde 2009 solamente me dedico a mi negocio de fitness“. 

“Lo segundo que aprendí es que tienes que crear activos diferenciales propios, innovadores, para no acabar siendo uno más en el mercado. Cuando hay una novedad hay que defenderla, porque todo el mundo entra muy rápido a competir, a copiar o a igualar esa novedad. Si no eres capaz de sostener esa ventaja competitiva por innovación, por tecnología, por barreras de entrada, por marca, por lo que sea, te conviertes en uno más y no vas a sostener los márgenes del negocio”.

“A mí eso me pasó con mi primer emprendimiento en fitness, una copia de la marca americana Curves. Monté la versión española, 30 minutos, adaptando algunas cositas, pero siempre fui la copia española de Curves. Ahora no, en Brooklyn me enfoqué mucho en crear esos activos diferenciales, tecnología propia, mis propias patentes, y a partir de ahí ir construyendo algo que el franquiciado ve que no puede comprarlo en otro sitio”. 

¿Cómo se te ocurrió la idea de Brooklyn y cómo decides cerrar 30 minutos para apostar por el nuevo proyecto?

“Estoy apuntado a un centro de boxeo y me di cuenta de que el entrenamiento de boxing es uno de los mejores entrenamientos que existen a nivel cardio, a nivel fuerza y a nivel hit. Pero es que los gimnasios de boxeo que hay ahora mismo están enfocados a un perfil de cliente que es muy específico, que le gusta entrar al ring, que le gusta recibir y dar golpes”.

“Además, estaba acostumbrado a un mercado más femenino, más fitness y había un hueco gigante entre esa disciplina y el fitness. Entonces, cogí un club de 30 minutos que estaba en la zona de Arganzuela y lo cerré un 31 de diciembre del 2013. En 8 días abrimos Brooklyn y parte de los clientes se quedaron. Ahí empezó”.

Para impulsar Brooklyn tuviste que cerrar otros negocios. ¿Cómo se prepara uno para cerrar un proyecto? 

“El emprendedor siempre debe tener en cuenta que en cualquier momento va a tener que cerrar y tiene que estar preparado porque los temas legales pueden causarte muchísimos problemas. ¿Cómo te preparas mentalmente? En mi caso siempre he luchado hasta el final. Me he preparado para aguantar, no para cerrar. Pero es parte del juego. Al final, tú sabes que los negocios abren, crecen y en algún momento muchos cierran. Tienes que desidentificarte con tu empresa. Tú no eres tu empresa. Tú estás operando una empresa y estás creando. Pero tú no eres solamente eso. Que cierres una empresa no quiere decir que te hayas cerrado a ti mismo”.

¿Cómo estás preparando Brooklyn Fitboxing para un futuro con IA?
“Estamos evolucionando de un modelo de entrenamiento a un ecosistema de bienestar integral. La IA la veo para disponer de información de valor y mejorar la relación con los clientes, no para crear avatares con entrenadores guapísimos. Eso llegará, pero yo prefiero apostar por un modelo que genere comunidad”.

“Vamos a ser la primera cadena de gimnasios que dentro de tu suscripción te ofrece un libro cada mes, que estará relacionado con el wellness integral: nutrición, entrenamiento, mindfulness… El objetivo es que esto sea más que un entrenamiento.

“Ayudamos a nuestros clientes a generar una conciencia de autocuidado, buscamos partnership con divulgadores y escritores y vamos a formar a nuestros entrenadores en todos estos aspectos y posicionar Brooklyn como un entrenamiento muy potente a nivel de wellness. Estamos creando ese ecosistema con aseguradoras, proveedores de salud, hospitales incluso, para que sea un entrenamiento que prescriben los doctores, los psicólogos y los visionarios”. 

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Carlos Kuchkovsky, cofundador de QCentroid 

“En equipos científicos hay que definir muy bien los objetivos; por qué abriríamos una botella de champán”

Carlos Kuchkovsky es CEO y cofundador de QCentroid, una plataforma europea de referencia en orquestación de computación cuántica y computación avanzada. Un ingeniero metido a empresario que disfruta conectando la tecnología, la ciencia y la sostenibilidad con nuevas formas de colaboración y el desarrollo de nuevos productos. Ha participado activamente en el desarrollo de la cuántica aplicada a la realidad de las empresas y colabora con gobiernos y organismos multilaterales y consorcios industriales para acelerar la adopción de la cuántica. A pesar de moverse en un segmento de mercado tan incierto, es un emprendedor optimista con el futuro del sector.

¿Cómo están las startups de cuántica con respecto al resto del mundo? 

“En España yo siempre repito que tenemos una posición de privilegio porque podemos ser un actor líder en tecnologías cuánticas a nivel top 5, top 8 mundial. Tenemos una base de científicos muy buenos de primer nivel como Juan Ignacio Cirac, José Ignacio Latorre o Sergio Boixo, uno de los líderes de investigación de Google. Tenemos españoles liderando fuera proyectos top internacionales. Eso es un reflejo del ecosistema que hay de españoles matemáticos, físicos e ingenieros, también liderando proyectos nacionales”.

“Somos una de las regiones líderes, top cuatro probablemente seguro, en la adopción de tecnologías cuánticas a nivel empresarial e industrial. Lo que hemos conseguido ahora, esa ventaja de competitividad que hemos generado, se trasladará en liderazgo internacional en los siguientes 10 años”.

¿Hay analogías entre gestionar un equipo científico y un equipo de fútbol? 

“Pues veo mucha similitud. Es fundamental saber qué partido, qué rol tiene cada uno de los jugadores en el equipo, cómo generar cultura y buenas prácticas que tienes que saber adaptar al movimiento de cada situación. Tambien, muy importante, que el equipo sepa que tiene una misión común, que se tienen que apoyar y entenderse cuando hay algunos miembros del equipo que tienen que tomar el liderazgo y otros seguirles, porque no siempre es el mismo”.

“Puede haber diferentes proyectos de ciencia que están en niveles de investigación básica o más aplicada y necesitas diferentes liderazgos y por encima también un liderazgo agregado. Una de las cosas que funciona regular en estos proyectos es el consenso. El consenso, a veces, te lleva a una solución que no molesta a ninguno, pero no a la solución adecuada para los objetivos de la organización. Entonces, ahí para conseguir resutados es importante combinar liderazgos”.

La ciencia es ensayo-error. ¿Qué errores has cometido en este camino?

“Errores muchísimos todos los días. Uno de los más comunes al arrancar con equipos científicos es no haber definido bien los objetivos del área de investigación, porque eso genera inquietudes. Para la compañía no tener objetivos claros sobre lo que hay que conseguir genera frustraciones en el equipo investigador porque no saben definir éxito”.

“Para eso los americanos tienen frases muy interesantes como: hay que definir por qué abrimos champán, que en nuestro caso sería definir por qué abrimos vino. Entonces, tiene que haber sucesos claros, donde después de un proceso tengamos que demostrar sin duda qué se celebra y eso es una de las cosas que tenemos que mejorar”.

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Julián Fernández, CEO de FOSSA Systems 

“No necesitamos competir con Estados Unidos. Si queremos ser soberanos e independientes como europeos, esa competencia te la quitas de en medio”

Julián es el alevín de nuestra selección y uno de los emprendedores más precoces del panorama nacional. Lanzó FOSSA en 2018, con apenas 16 años, aunque sin pensar en convertirse en empresario.

“Era una asociación juvenil sin ánimo de lucro. De hecho, FOSSA es un acrónimo de Free Open Source Software Aerospace y para captar capital hicimos un crowdfunding. Pagabas 5 euros por poner tu nombre en el satélite. Con ese dinero, financiamos el primer satélite, que utilizamos de prueba. Un satélite gratuito y abierto para todo el mundo, para los radioaficionados. Ese primer satélite funcionó y ahí nos vimos obligados a tener que montar la empresa porque había clientes como Microsoft que nos dijeron que querían un satélite. Fue un proceso natural. Simplemente habíamos descubierto una solución tremenda a un problema que existía de verdad en el mercado”.

Ya en 2020 formalizan FOSSA como una startup que diseña, fabrica y opera satélites para comunicaciones. Hoy, ofrece soluciones IoT vía satélite en todo el mundo y ya se encuentra en fase de scale up. Cuenta con 50 empleados, tiene sede en Portugal y Japón, además de España, y ofrece sus servicios a empresas de sectores muy diversos, como la agricultura, la energía, las infraestructuras, las comunicaciones, la defensa y la ciberseguridad. 

Lo más sorprendente es que FOSSA no fue su primer proyecto. Antes había participado como cofundador y director no ejecutivo en Citadel Space Systems, un proyecto ubicado en San Francisco especializado en CubeSats y otros satélites al que se unió haciendo contactos por Internet. 

Con 23 años, Julián todavía no ha terminado la carrera, pero es un experto mundial en CubeSats, tecnología espacial e IoT y ofrece conferencias por todo el mundo sobre ello, especialmente en Estados Unidos, Reino Unido y Asia. 

Dos proyectos relacionados con el espacio antes de cumplir los 18 años. ¿De pequeño soñabas con ser astronauta o futbolista? 

“Con ser astronauta. Desde niño pensaba con eso. Me monté un traje con un tubo y el casco de esquiar con 12 años soñando con ser astronauta”.  

¿Qué ha sido lo más difícil de emprender?

“Diría que conseguir apoyo institucional en las etapas tempranas. Hemos tenido que vender mucho al extranjero. De hecho, la mayoría de nuestra clientela está en el extranjero”.

¿Cómo crees que va a influir la geopolítica actual en negocios como el tuyo? ¿Vamos a ver ligas entre la industria aeroespacial y de defensa europea y americana? 

“Hay una oportunidad tremenda en defensa y espacio, eso está claro, porque Europa se ha dado cuenta que necesita soberanía. No podemos depender de que Elon Musk apague al Starlink cuando le apetezca o de que Trump nos ponga un embargo. Hay que construir una soberanía europea y española y ahora hay mucho dinero que va a fluir hacia empresas españolas en este sector. De hecho, hay una falta de capacidad industrial para llegar a ese famoso 3,5% o 5% de gasto de defensa que debemos comprometer con la OTAN.

“Entonces ahí hay una oportunidad tremenda yno veo una necesidad de competir con Estados Unidos. Precisamente, si lo que estamos haciendo es ser soberanos e independientes a Estados Unidos, creo que ahí hay una competencia que te quitas del medio”. 

¿Qué lugar ocupa FOSSA en el mercado aeroespacial a nivel mundial?

“Somos el contratista principal más pequeño que hay dentro del sector de defensa. En España queremos plantar cara a grandes contratistas como Indra. FOSSA es la española que más satélites ha lanzado al espacio, más que Indra. Aquí somos punteros y nos posicionamos como un contratista pequeño, pero ágil y con soluciones tecnológicamente muy avanzadas. Claramente no tenemos la solvencia financiera que tiene Indra ni el número de empleados, pero hemos sido capaces de hacer mucho con poco diero y con pocos recursos”.

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Juan Pablo Tejela, CEO y cofundador de Metricool

“En todos los equipos hay competencia externa y tienes que saber colocar a cada uno donde pueda dar lo mejor de sí mismo”

Si sustituimos el garaje por el salón de casa, estamos ante una narrativa clásica del emprendimiento de éxito con un modelo de bootstrapping. Juan Pablo Tejela creó Metricool en su propia casa, con su mujer (Laura Montells) como socia y exclusivamente con recursos propios. En estos once años desde el lanzamiento de este software de tecnología para gestionar las redes sociales, el lugar no ha cambiado, los dos siguen trabajando desde casa, pero su software cuenta hoy con más de 3 millones de usuarios y es uno de los 4 líderes del mundo en su segmento. 

¿Cómo ha sido liderar el negocio en pareja y cómo ha influido a la hora de conseguir financiación?

“Empezamos juntos como un side project, un proyecto que hacíamos en nuestro tiempo libre. Como cuando planificas una reforma en casa o tener hijos. Laura y yo tenemos divididas las áreas de la toma de decisiones. Ahí el secreto es respetarnos mucho”.

“En cuanto a la financiación, ser pareja era una gran red flag para conseguirla. A los fondos no les gustaba que fuésemos un matrimonio y los dos informáticos. Como no conseguimos levantar financiación, iniciamos con nuestros propios recursos, con los clientes. Esto nos hizo ir más despacio al principio. Hoy somos unos 140 empleados y Metricool es la cuarta del mundo en tamaño. Los tres que están por encima son estadounidenses, que es donde están la mayoría de los grandes. En Europa también lideramos”.

Vosotros sois partners de Google y Meta. ¿Cómo habéis situado una herramienta española en un mercado tan competitivo? 

“Precisamente, una de las diferencias es que no teníamos inversión y teníamos que buscar otros canales. Nos hemos hecho fuertes en sitios que los grandes descuidaban. Por ejemplo, Latinoamérica no suele ser un mercado muy atractivo para los estadounidenses, porque las conversiones son más bajas, los clientes miran mucho más el dinero que los estadounidenses”.

“También está el idioma. Es un mercado más parecido a nosotros y nos hemos movido mejor en él. A partir de ahí, hemos conseguido entrar en Estados Unidos y en otros países de Europa. Hoy Estados Unidos representa un 30% de nuestros ingresos, es nuestro principal mercado”. 

¿Todavía conserváis el 100% de la compañía? 

“Ahora no tenemos el 100% porque hemos hecho dos cas-houts (venta secundaria de acciones), pero seguimos teniendo un porcentaje súper relevante y nunca ha entrado dinero de fuera todavía”. 

¿Qué aplicarías de tu liderazgo en Metricool si tuvieras que liderar un equipo de fútbol? 

“En cualquier equipo tienes que intentar averiguar cuáles son las fortalezas y las debilidades de cada uno. Intentar que trabajen las debilidades para equilibrar, por supuesto, pero también aprovechar las fortalezas, que es donde más cómodo se va a sentir cada uno. Cuando te dejan desarrollar lo que se te da bien, te sientes más fuerte y más a gusto”.

“También hay competencia externa y hay competencia interna. Aunque seamos un equipo, siempre hay movimientos y roles y como manager tienes que saber ajustar esos roles y colocar a cada uno donde pueda dar lo mejor de sí mismo”

“Por cierto, hay una serie de televisión, Ted Lasso, que es sobre un entrenador de fútbol y tiene un montón de aprendizajes sobre emprendimiento. Un entrenador que no tiene ni idea de fútbol, pero lo que sabe es gestionar personas y va sacando lo mejor de cada uno. Trabajando también las debilidades, intentando que el que es el rockstar o el que es más estrella no sea tan egocéntrico. Se aprende mucho sobre gestión de equipos viendo Ted Lasso“. 

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Iker Marcaide, cofundador y CEO de Matteco

“El reto en un equipo es entender qué aporta cada perfil y cómo conseguir que la suma de uno más uno sea tres” 

Iker Marcaide es el inconformista de nuestra selección. Fundó su primera empresa siendo todavía un estudiante en el MIT, una fintech que se convirtió en un unicornio que cotiza en el Nasdaq. Hoy es un emprendedor enfocado en construir ecosistemas que generen un triple impacto y que resuelvan problemas reales y globales. Objetivos muy ambiciosos que trabaja desde su posición de presidente de Zubi Group, un venture builder especializado en sostenibilidad, y en el día a día como CEO de Matteco, una startup de hidrógeno verde con la que aspira a convertirse en uno de los líderes de este segmento de mercado a nivel mundial. 

¿Cómo está afectando la crisis del petróleo al desarrollo de Matteco?

“Europa está muy a expensas de la agenda de los demás. Si realmente queremos crear soberanía energética, tenemos que producir nuestra propia energía y el hidrógeno y todos sus derivados juegan un papel muy importante. Antes, el hidrógeno verde costaba el doble que el gris. Ahora no es el doble, pero todavía cuesta un 50% más. En sectores como éste, el verdadero punto de inflexión llega cuando las soluciones sostenibles dejan de implicar una prima verde, es decir, cuando ser limpio deja de ser más caro. Ese es el objetivo final”.

¿Qué hace falta para conseguir ese objetivo? 

“La reducción de esa brecha llegará a través de la innovación, con proyectos como Matteco, con vocación internacional. Este tipo de empresas científico-industriales están llamadas a ser clave para desbloquear el potencial del hidrógeno verde y actuar como facilitadores de toda la cadena de suministro. La proyección de crecimiento del mercado de hidrógeno verde de aquí a 2030 es de un 20x sobre la capacidad instalada”. 

¿Estará España en la primera liga entre los mayores productores de hidrógeno en el mundo? 

“La producción de hidrógeno requiere principalmente recursos como el sol o el viento, y en ese sentido España está bien posicionada, no solo por sus condiciones naturales, sino también por su conexión con el resto de Europa y el desarrollo de infraestructuras como los gasoductos de hidrógeno. Todo ello crea un entorno favorable para el despliegue de plantas solares y proyectos asociados”.

“A nivel global, China está apostando de forma muy decidida por el desarrollo de las energías renovables y la descarbonización, mientras que Estados Unidos mantiene un mayor peso en los combustibles fósiles. Al final, cada uno se ha alineado con lo que tiene”. 

Has pasado de una ‘fintech’ a proyectos sostenibles y científicos, ¿cómo se gestionan proyectos tan distintos?

“Para mí, cualquier proyecto en que te embarques tiene que estar alineado con tu propósito. Si no es así, a la mínima dificultad tiendes a abandonarlo. Y luego, en Zubi trabajamos con una capa de equipos compartidos que dan soporte transversal a todos los proyectos: finanzas, tecnología, financiación pública, gestión del impacto… Eso permite que haya muchos aprendizajes cruzados entre compañías. Forma parte de nuestra esencia: no es solo el equipo emprendedor trabajando aislado, sino un conjunto de más de 20 personas implicadas en cada proyecto, comprometidas con su éxito. Es como una extensión del propio equipo fundador. Luego, el reto para liderar cada equipo es entender qué aporta cada perfil y cómo conseguir que la suma de uno más uno sea tres”.

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David Martín, fundador y CEO de Tradeinn 

“En un ecommerce hay que pensar global y actuar local. Desde Girona se puede llegar a cualquier parte del mundo”

David Martín es un ingeniero informático metido a emprendedor y especializado en ecommerce. Fundó y lidera Tradeinn, uno de los mayores grupos de venta online de material deportivo en Europa. La especialización en verticales ha sido la llave del éxito de esta tienda 100% online que triunfa desde Girona con tres máximas: optimización constante de precios, stock y conversión mediante tecnología propia. Todas las decisiones se toman en base a datos. 

¿Cuál es la clave para vender artículos deportivos desde Girona a todo el mundo? 

“Por un lado, no tener miedo. Desde Girona se puede llegar a nivel logístico a cualquier parte del mundo. Estamos en una ciudad muy bien comunicada, también con Europa. Podemos llegar rápido con las mejores empresas de transporte a cualquier lugar. Nuestra máxima es ‘pensar global, actuar local’. Vendemos producto de marca que la gente conoce, tenemos una página web hecha en 18 idiomas, con 35 divisas y 75 formas de pago para que cualquier persona de cualquier país pueda ver nuestra página web en su idioma, con su divisa y una forma de pago acorde que le genere confianza. Queremos que el cliente nos vea cercanos. Por eso, el 85% de las ventas son fuera de España”. 

¿Cómo se diferencia un comercio multimarca de otros similares?

“Tratamos de tener todos los productos de todas las marcas top de cada deporte con un buen precio. Tenemos los precios monitorizados automáticamente con todos nuestros competidores de internet. Y un buen servicio detrás, que se traduce en plazos de entrega bajos, teniendo mucho producto en stock para llegar pronto a casa del cliente cuando nos compra”.

“Entonces, juntando ‘pensar global, actuar local’, producto, precio, servicio, y bajo mi liderazgo, un equipo a mi alrededor que cumple bien con los requisitos de aptitud, pero sobre todo de actitud y una filosofía de trabajo basada en ejecutar rápido y pensar mucho en hacer las cosas mejor, en no tener miedo al cambio y en superarnos y evolucionar constantemente. Todo esto junto ha hecho que pasemos de ser una startup a una empresa más grande. Y que ya facturemos 600 millones y no paremos de crecer”.

“Estamos ampliando nuestra sede de 30.000 a 50.000 m2, automatizando mucha parte de la logística, invirtiendo mucho en robots, en automatización, para poder preparar los pedidos más fácil y rápido. Y vamos a tener una sede lista para preparar y expedir 150.000 pedidos cada día”. 

¿Cómo os adaptáis a los cambios de hábito en la forma de consumir online de los clientes? 

“Ha evolucionado, pero al final es bastante parecido. Tienes que tratar de posicionarte bien, saber en qué canales está buscando producto el cliente y aparecer ahí con buena posición y buen precio. 

Google sigue siendo nuestra palanca de crecimiento para captar tráfico, el que mejor nos funciona. Hay más redes sociales, pero esas redes tampoco sirven para captar tráfico de venta para un ‘revendedor’ como nosotros, que vende 12.000 marcas”.

¿Y a la llegada de la IA?

“Estamos haciendo muchos procesos desde hace muchos años con una algorítmica que no es Gemini, pero es parecido. Muchas cosas que ahora se van a hacer con IA, nosotros ya lo hacemos con algorítmica propia. Cómo cambiar los precios de los productos de la web, cómo hacer las compras a proveedores…”.

“Cada día lanzamos un pedido de compra a cada proveedor de forma automática con criterios de negocio en nuestra base de datos. Hay muchos automatismos que ya habíamos estado haciendo, que ahora quizás se podrá hacer más”.

“También tenemos mejoras en nuestro chat. Antes en atención al cliente teníamos cien personas, ahora con la IA lo hemos reducido mucho. Ahí sí que se nota claramente el impacto de la IA, y eso que aún está empezando”.

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Carlos Uraga, fundador y CEO de Nantek

“Me gusta estar en contacto con gente que sabe mucho, aprender, demostrar resultados y hacer cosas que impacten”

Carlos Uraga es otro científico metido a emprendedor. Y no por casualidad. Su vocación por emprender le viene de lejos. Montó su primera empresa con apenas 27 años y desde entonces no ha dejado de crear negocios de todo tipo: el primero, un centro de idiomas, y los siguientes siempre relacionados con la ciencia. 

Al fin y al cabo, él tiene un perfil muy científico: un ingeniero industrial con estudios complementarios en computación cuántica.

Desde 2019, lidera Nantek, un negocio al que llegó casi por casualidad mientras investigaba sobre partículas de carbono. Vio la enorme necesidad de dar una solución a los residuos plásticos y desarrolló una tecnología propia que transforma residuos plásticos en materias primas sostenibles para uso industrial. Una tecnología que puede transformar más cantidades de residuos en materias primas de más calidad para su reutilización.  

Y como es una solución necesaria en todo el mundo, está convencido de que puede convertir Nantek en un negocio global con valoración de unicornio.

¿Un proyecto destinado a estar entre los líderes globales?

“Sí. Nantek tiene mucho potencial de crecimiento. Este año vamos a vender dos plantas. Es decir, vamos a demostrar el margen brutal de beneficio que hay en este mercado. Somos los primeros y vamos a demostrar que está todo el mercado por obtener, porque en todos los sitios tenemos plástico y somos muy poquitas empresas en esto”.

“Vamos a demostrar el verdadero potencial de Nantek, una empresa que se puede convertir en una empresa de un billón en cuestión de 5 o 6 años, no más. En unos años es posible que salgamos a Bolsa o que sigamos creciendo durante muchos años porque realmente Nantek es una empresa energética, no es una empresa solamente de plástico, no es una empresa solamente de sostenibilidad, es una empresa de nuevo orden, de sostenibilidad y energía”. 

¿Cómo ha sido el paso de sacar la investigación del laboratorio para convertirlo en empresa? 

Pues ha sido bastante más desafiante que montar las otras compañías. Diría que es probablemente el sector más desafiante porque al final cuando te metes en algo científico siempre hay una parte de desarrollo que es muy larga y bastante más compleja que otros procesos de emprender”. 

Además, eres un emprendedor científico en solitario. ¿Cómo ha sido la experiencia de conseguir financiación?

“Sí, yo no estaba en ningún centro de investigación y conseguir financiación ha sido difícil. En España no hay ahora mismo un fondo que invierta 8 millones de euros en una startup industrial. Sencillamente, no lo hay”.

“Nosotros hemos cogido muchos pequeños tickets de business angels, de 100.000 euros y 150.000, la mayoría por la confianza de que ya me conocían de empresas anteriores. Hemos estado 5 años peleando para conseguir inversores en España y no lo hemos conseguido.

“Al final lo que hemos conseguido ha sido vender una planta y que eso nos da cash. Nos da financiación. También financiación bancaria y venture debt. De venture capital con los fondos que hablo son de Abu Dabi y otros países. Hace ya dos años que no hablo con fondos españoles, vienen cuando ya no hay riesgo de nada. El capital riesgo intenta invertir como si fuera casi financiera bancaria. Intenta invertir cuando ya no hay riesgo”.