PLD Space, líderes europeos de la industria aeroespacial privada

En PLD Space están a medio camino entre Mortadelo y Filemón y Elon Musk. Y me explico.

A la entrada de PLD Space hay un gran cartel de Mortadelo y Filemón que recuerda las burlas a las que tuvieron que hacer frente Raúl Torres y Raúl Verdú cuando arrancaron la compañía.

De Mortadelo y Filemón

“La gente se reía de nosotros. Cuando presentas un proyecto de algo que no se ha hecho jamás en este país, lo normal es que te vean como esos personajes de cómic. Yo, con 24 años –Raúl Torres–, y Verdú, con 23, en aquel momento no teníamos claro ni cómo gestionar una empresa ni imaginábamos a lo que nos íbamos a enfrentar. Y nos decían ‘no tenéis experiencia, esto es muy difícil, esto solamente lo hacen los multimillonarios, en Europa no se puede hacer así…’.  Nos ganamos muchos detractores y literalmente nos llamaban Mortadelo y Filemón”.

No es una ‘frikada’, es real

Y es que, no nos engañemos, que dos chavales de Elche (Alicante) se planteasen crear una empresa de cohetes desde su tierra en 2011, puede parecer, cuanto menos, una ‘frikada’.

Pero que realmente lo consiguiesen y, además, pusieran en órbita un primer cohete sólo 5 años después de crear la empresa es literalmente para quitarse el sombrero. Y ahí es donde se sitúan más cerca de Musk que de los famosos personajes de Ibáñez.

Resiliencia en el ADN

Raúl Torres, Raúl Verdú y Ezequiel Sánchez –CEO, CBDEO y presidente de PLD Space, respectivamente– son el ejemplo máximo de que quien quiere, puede, un axioma repetido hasta la saciedad en el ecosistema emprendedor, pero que, en este caso, alcanza cotas estratosféricas (nunca mejor dicho).

Mente fría y seguir el camino

Y es que si hay un rasgo que les caracteriza, ése es el de la resiliencia. “Cuando llegas con un modelo de negocio, con una idea, te la van a intentar desmontar por 27 sitios. Si no eres capaz de contrarrestar cada uno de esos 27 sitios y tener un plan bien definido, el castillo se va a desmoronar”.

Pero, “aunque eso ocurra, tienes que ser capaz de mantener la mente fría y seguir el camino. Por eso, lo más importante de un emprendedor es la resiliencia. Todo lo demás se puede construir, pero si no tienes eso estás perdido”.

Los orígenes de PLD Space

Vayamos por partes. PLD Space nació en 2011 de la mano de los dos ‘raúles’, pero por iniciativa, fundamentalmente, de Torres.

“He sido siempre un apasionado del espacio y de los cohetes y seguía muy de cerca cómo se desarrollaba la nueva carrera espacial en la industria privada en Estados Unidos”.

El primer cohete… de fontanería

“Veía que mucha gente entraba en esa carrera y que había una enorme cantidad de empresas diferentes, incluso aficionados, que estaban desarrollando sus propios cohetes, modelos capaces de llegar al espacio, o sea de superar la barrera de los 100 km de altura. Y yo quería hacer eso, pero desde Europa, donde no había absolutamente nada y no existía ni siquiera un sector incipiente más allá del propio establecido por la industria”.

“Aprovechando que mi padre tenía una fontanería, cogía mucho material de allí para convertirlo en material de cohete. Hasta que en el año 2010 conocí en la universidad a Verdú, que hacía Ingeniería Industrial, y le dije, ‘oye, quiero hacer un cohete. Y seguramente me puedes ayudar’. Ese fue el inicio de nuestra relación como amigos y de nuestro sueño de hacer un cohete y convertirlo en una empresa”, recuerda.

De proyecto ‘fin de semana’ a ‘full’

Al principio, el proyecto de PLD Space era sólo de fin de semana. “Estudiaba Ingeniería Aeroespacial en Valencia y venía los fines de semana a Elche y aquí nos juntábamos para desarrollar el primer cohete que, a la postre, acabaría siendo el Miura 1”, recuerda Torres.

Pero, poco a poco, el proyecto fue creciendo y absorbiéndoles más tiempo y recursos, hasta el punto de tener que dejar las carreras.

“En España no hay escuelas de cohetes. Así que al que le gusta la ‘cohetería’, debe desarrollarse fuera del entorno académico. Nosotros hemos tenido 14 años de universidad PLD para llegar a donde estamos y muchas de las cosas han sido aprendizajes como consecuencia de los errores”, explica Verdú.

El papel de la Universidad

Todo ello, sin menospreciar el papel de la Universidad y la formación profesional: “Sin la Universidad, PLD no estaría aquí. Nos conocimos en la universidad, prácticamente todo el equipo ha pasado por ella; estuvimos incubados en la aceleradora de la Miguel Hernández, arrancamos porque ganamos un concurso para jóvenes emprendedores de la Universidad Politécnica de Valencia, necesitamos tener a los mejores soldadores, mecanizadores, técnicos, personas de mantenimiento, abogados, economistas, ingenieros…, es decir, necesitamos a lo mejores en todas las áreas del conocimiento porque no estamos desarrollando una tecnología, estamos creando una industria. Y ha de ser un sistema en el que todos entreguen un nivel de calidad sin precedente para poder competir contra Estados Unidos y a nivel global”, señalan estos emprendedores.

Volviendo al arranque de PLD Space, poco a poco, empezaron a dar forma a una idea tan novedosa que no había ningún referente en España y, prácticamente, en Europa. “Ser pioneros está muy bien sobre el papel, pero es un fastidio, porque no tienes ejemplos, no hay escuelas, pocos libros, no puedes encontrar un sénior.”

Aprender a gestionar el rechazo

El arranque de PLD Space, además, estuvo lleno de muchos rechazos.

“Nuestra primera ronda de inversión fue de un millón de euros y tardamos un año y medio en conseguirla. Lo primero que tuvimos que hacer fue armarnos de una coraza para aguantar ‘noes’, incluso 100 seguidos”.

De hecho, “lo tenemos registrado: para que invirtiesen unos 15 business angels, presentamos el proyecto a 160. Cuando estás contando una idea innovadora, que no se ha hecho nunca, lo normal es que te digan que no y eso lo tienes que interiorizar”.

Llorar, pero trabajando más

“Así que cuando un emprendedor me traslada las dificultades que tiene para encontrar fondos, empatizo, le doy un abrazo y, si quiere, lloramos juntos, pero siempre le digo lo mismo: lo que hay que hacer es currar más. No me considero más listo que nadie, pero sí trabajamos mucho más que nuestros competidores. La testarudez, en el sentido positivo de la palabra, asegurándote de que estás empujando en el sentido correcto, de que hay mercado detrás, de que hay valor, es lo que te lleva a ganar”.

“Nosotros lo teníamos clarísimo: para que funcione el reloj de la muñeca necesitamos satélites y sabíamos que iba a haber demanda. Así que sólo quedaba empujar”, insiste Verdú.

La gestión de los ‘noes’

Saber con quién pierdes el tiempo

EMPRENDEDORES: Pero, ¿cómo se gestionan tantos ‘noes’ seguidos?

“Seleccionando muy bien con quién pierdes el tiempo. Nosotros hemos recibido centenares, igual mil ‘noes’, y cuando ves que desde el primer momento no hay química, levántate y vete”.

“Para nosotros, la clave siempre ha sido: minimicemos los esfuerzos en aquellas personas que sabemos que nos pueden decir que no, porque se lo tenemos que dedicar a las personas que pueden decir que sí”, explica Torres.

La complejidad del sector

EMP.: Y ¿cómo se convence a los clientes, instituciones y proveedores de que confíen en una idea tan innovadora?

“En cada caso es diferente. Por ejemplo, con los clientes, lo importante es mantener siempre buenas relaciones, incluso aunque no te compren hasta el día de antes de que el cohete esté en la plataforma, como va a ser nuestro caso”.

“Con los proveedores y la industria en general tenemos que justificarlo por hitos y tenemos que avanzar el programa o cualquier parte de la empresa en base a objetivos. Es decir, ha de ser evidente que necesitas ese capital y que el dinero anteriormente conseguido te ha permitido llegar hasta ahí”.

“En Estados Unidos es mucho más fácil porque allí hay mucha financiación. Para nosotros, es una complejidad adicional competir en el sector”.

PLD Space, sin dinero del mercado estadounidense

La estrategia del non US players

EMP.: ¿PDL Space no tiene financiación estadounidense?

“No, y de hecho, la rechazamos. A nivel de negocio, por ejemplo, muchos clientes ahora mismo están activamente buscando non US players, o sea, jugadores que no sean estadounidenses. Tenemos muchos clientes que dependen 100% de SpaceX o de las instituciones americanas para desplegar su capacidad espacial y para nosotros es muy importante mantener las operaciones en Europa y ser una compañía independiente”.

“Hemos dicho que no a millones de euros, porque era una merma a nuestra independencia de negocio y operativa y creemos que eso es ‘largoplacista’. Este es un proyecto tremendamente industrial: o apuntas a largo o estás muerto. Todos nuestros competidores que han muerto es porque su propuesta de valor tenía que ser sexy con el hot topic de esa semana”.

“Nosotros queremos ser rentables a largo plazo, que nuestros hijos puedan trabajar en esta compañía, en esta nueva industria que hemos desarrollado en nuestro país y en Europa para el mundo”.

Sin atajos

EMP.: Eso sí, sin olvidar que igual no ser del todo europeos también reduce la capacidad comercial, ¿no?

“Sí, sobre todo, en el sector público. O sea, si te conviertes en una empresa que no es europea, puede haber satélites europeos que no puedan volar en tu cohete. Así que el reto y el objetivo es que se haga aquí. Y eso también complica más las cosas”, explican.

Y añaden: “No queremos atajos. Tenemos un competidor neozelandés que ha hecho la estrategia totalmente contraria, se fue a Estados Unidos, dijo que sí a los fondos de venture y les va super bien. Nosotros somos como el otro camino, en el que la energía de activación quizás sea más larga y más costosa, pero creo que podemos consolidar un player superior en un plazo de tiempo, porque, insisto, apuntamos a largo plazo. Esto no va de ser el líder europeo, que ya lo somos. El reto es convertir PLD Space en un player global”.

Ganar credibilidad

EMP.: ¿Qué hace falta para seguir manteniendo ese liderazgo?

“Seguir entregando. La credibilidad ha ido subiendo conforme hemos ido cumpliendo nuestros hitos. Nos dijeron que era imposible hacer un motor y aquí está; que era imposible hacer un cohete y lo hicimos; que era imposible lanzarlo, lo lanzamos. Y ahora nos dicen que es imposible hacer Miura 5…”.

“Nuestro  granito es demostrar que somos capaces de entregar lo que hemos prometido, tanto desde el punto de vista de la capitalización que necesitamos, como desde el punto de vista tecnológico. Y yo creo que ir construyendo esa credibilidad a base de entregar lo que prometemos nos va a permitir llegar a las estrellas y más allá”.

Adaptarse sin pivotar el modelo de negocio

El Seur del espacio

EMP.: Y ¿qué queda de aquel plan de negocio que se llevó tantos ‘noes’?

“Pues ni la portada”, bromean. “Obviamente el tiempo, el dinero, el equipo o el soporte que necesitamos están en otro orden de magnitud al que nos imaginábamos. Pero estoy orgulloso de comprobar que en muchas cosas no hemos cambiado: el texto en sí es el mismo, el espíritu de ser una compañía de transporte espacial, sigue siendo el mismo”.

“De hecho, Raúl (Torres) se presentó ante los primeros business angels a decir que éramos el Seur del espacio. Y eso no ha cambiado. No hemos pivotado el modelo de negocio de PLD. Un dato: en nuestro plan de negocio inicial había empresas que hoy no existen. Para mí, la clave de eso es que no nos hemos movido un milímetro de lo que queríamos hacer, aunque hemos estado al borde del fracaso muchas veces”.

La llegada de Ezequiel Sánchez a PLD Space

Aunque no se hayan movido un milímetro de su objetivo inicial, en la historia de la empresa hay un antes y un después que coincide con la entrada de una tercera persona en la dirección: Ezequiel Sánchez.

Desconsolidar la empresa

“PLD Space comenzó a crecer y no creció en la dirección que queríamos. Entonces, tuvimos que desconsolidarla. Y traer a alguien de fuera que pudiese, de forma objetiva, decir qué cosas se estaban haciendo bien, mal y regular. Nosotros somos fieles creyentes de la mejora continua: lo que no mejora, lo cambias”.

“En aquel momento, teníamos una mala situación de desarrollo técnico, había desalineamiento con el equipo, nosotros teníamos otro nivel de madurez, los accionistas no estaban contentos, había problemas financieros y no había resultados. Y te das cuenta de que vas a fracasar. Fue justo en ese momento cuando pedimos ayuda o más bien auxilio”, reconocen.

Mover el árbol

Por un lado, decidieron cambiar a la mitad del equipo. “Verdú se fue con esas personas a una sala y yo me quedé con el resto, les explicamos la situación y les pedimos que se quedase quien confiase en el proyecto. Nosotros lo llamamos ‘mover el árbol’ para que se quedaran las personas que se querían quedar. Saneamos la situación y decidimos juntar ganas con canas y metimos a Ezequiel”.

“La idea era traer a una persona que, de forma imparcial, evaluase la situación. Hablamos entre nosotros y decidimos que si la culpa era nuestra, nos íbamos. Lo importante era que PLD siguiese. Y a la semana ya estábamos trabajando para reflotar la empresa. A partir de ahí, pasamos de ser unas 28 personas a los 400 que somos a día de hoy”.

Velocidad de desarrollo

EMP.: ¿Qué es lo que ha hecho que creciese tanto PLD Space?

“Nuestra ventaja competitiva está basada en varias patas. Estamos hablando de un negocio industrial de transporte, donde la ventaja competitiva no está en el vehículo en sí. Es decir, nuestro cohete tiene que ser competitivo, sí, pero nuestra ventaja es la velocidad a la que podemos poner cohetes en la rampa de lanzamiento”.

“Aparte de que sean cohetes más seguros y más sostenibles, nuestra clave es que estamos integrados verticalmente. No es sólo que se produzcan todas las piezas del cohete en nuestra fábrica, es que se diseña, se analiza y se ensaya todo en instalaciones de PLD Space. No hay precedente en Europa. Eso nos permite, no sólo rebajar los costes de producción y nos da más margen, sino que también nos posibilita lanzar de una forma más recurrente y con un nivel de errores en las piezas menor que el de nuestros competidores que tienen que subcontratar. Somos independientes: fabricamos motores, electrónica, fuselaje…, todo”.

Fiabilidad, credibilidad y precio

EMP.: Y la siguiente ventaja es su nivel de ensayos

“A los clientes les garantizamos un nivel de ensayo de calidad pura, de verificar las piezas, los componentes in house y eso le da una confianza absoluta. El cliente compra fiabilidad, luego credibilidad y luego precio. Pero ahora mismo no hay guerra de precios, hay guerra de disponibilidad. Hay tanto gap entre oferta y demanda, que si estás disponible y eres fiable, vendes”, explica Verdú.

Y Ezequiel añade: “La velocidad de ejecución es lo que va a marcar el que la empresa pueda ser competitiva en el futuro. La principal innovación en nuestro caso es ver todo bajo el mismo tejado. Eso es lo que ha incrementado nuestra productividad. Hemos hecho la I + D y ahora estamos haciendo la producción en semiserie de las primeras seis unidades, que lo podemos hacer en esta fábrica. El siguiente paso será la producción en serie de unas 30 unidades para la que necesitamos una planta que esperamos construir en tres años”.

La percepción del tiempo

Y aquí entramos en un factor clave: el tiempo. En esta época, hablar de planes a diez años es casi imposible, pero en una empresa industrial como PLD Space resulta imprescindible.

Mirar a largo plazo

“Cuando hablamos de largo plazo es muy largo. Esta mañana revisábamos el modelo financiero y lo marcamos a más 10 años, que puede parecer una locura para una startup. Pero es que nosotros somos una empresa industrial. Y, o te planificas a 10 años, o no puedes. A mí me gustaría que a PLD Space se la conociese como la empresa tecnológica más importante, no de Europa, sino de la historia de Europa. Ese es el camino por el que tenemos que ir. Si queremos cumplir todos nuestros objetivos”, afirma Torres. 

Tiranosaurio o diplodocus

PLD Space ha sido ‘Premio Emprendedores a la Pyme 2025’, pero en realidad abandona esta categoría en 2026.

Ganas y canas

EMP.: ¿Cómo se vive el paso de ser una pequeña a una gran empresa?

“En una startup, todo el mundo trabaja de forma mezclada o con menos organización. Conforme crece, hay que intentar ordenar y estructurar todo. Y eso hay que hacerlo con mucho cuidado, porque, si te pasas estructurando, te conviertes en una empresa lenta”.

“Es como el dinosaurio: tiene que convertirse en un tiranosaurio, ágil, veloz. Si se convierte en un diplodocus, lento y agacha la cabeza, estás perdido. Hay que gestionarlo bien. Y para eso necesitas ayuda. Esas ganas y canas”.

“Lo que hacemos es empujar, no hemos pisado una escuela de negocio, tenemos un perfil muy similar y la figura de un fundador sénior con experiencia en hacer crecer grandes organizaciones, como Ezequiel, ha sido clave. Ese es un buen consejo para cualquier emprendedor”.

Trabajar en casa

EMP.: ¿Y todo sin salir de Elche?

“No hemos necesitado salir. Esa es otra de nuestras ventajas. Mira por la ventana (hace sol): esto es invierno aquí. Tenemos un nivel de colegio, restaurantes, casas… es un sitio fenomenal para incorporar talento internacional. Dicho de otra manera: si los ‘guiris’ vienen aquí a jubilarse, ¿por qué no vas a venir tú a hacer un cohete?”, insisten los fundadores de PLD Space.

Con el mejor equipo

EMP.: Auguráis un crecimiento imparable de la industria aeroespacial y de PLD. ¿Os veis capacitados para liderar la empresa indefinidamente?

“Un proyecto tan complejo y tan grande requiere de una línea media muy potente. Tenemos un equipo de managers que lideran en sus áreas y que hacen el trabajo también por nosotros. Sin ellos, es imposible. Hemos bromeado con que vamos a buscar un CEO, pero, lamentablemente o afortunadamente, los mejores para seguir liderando este proyecto somos nosotros”.

El ‘end2end’ del espacio

“Ahora mismo, somos capaces de lanzar satélites de hasta una tonelada, pero queremos lanzarlos de hasta 13 toneladas. Es decir, si estamos ahora en un negocio de 2 billions (2.000 millones) podemos pasar a un negocio de hasta 9 billions (9.000 millones)”.

Una familia de cohetes

“Nuestra propuesta de valor no es hacer un cohete, es hacer una familia de cohetes. Miura es una familia que nos permite transportar lo que sea a cualquier órbita: el 1, el 5, el Next, el Super Heavy Next, el Lince…. Ese es nuestro claim comercial”.

“¿Que el cliente quiere un satélite súper grande? Tengo el Miura Next listo para lanzarse en 2028. ¿Un satélite pequeño? Tengo el Miura 5, cuyo lanzamiento está previsto para 2026. ¿Quieres lanzar tripulantes? Tenemos el Lince. ¿Quieres lanzar una sonda gigantesca a otro planeta? Lo haremos”.

“Vamos a poder competir con el resto de players del mercado global. Es decir, tenemos el end2end del servicio de transporte espacial y es un mercado que está creciendo a doble dígito cada año en los últimos 20. No es una burbuja, es un mercado sólido”.

El poder estará en el espacio

No en vano, como recalca Ezequiel, “el espacio es el siguiente dominio de poder. En los próximos años, donde se va a demostrar la hegemonía de un país, su capacidad para dominar un área estratégica, va a ser en el espacio. Esa infraestructura que estaba en la superficie terrestre se desplaza a otra capa y tienes que tener la capacidad de desplegarla y controlarla. Y será un dominio donde puede haber tanto uso civil como de defensa”, aseguran.

Hoy cuentan con instalaciones propias en Elche, Teruel, la Guayana Francesa y Omán; más de 188.000 metros cuadrados en infraestructuras; más de 400 socios y más de 400 empleados de 23 países, y un total de 170 millones de inversión, de los que 50 millones se han recaudado sólo entre 2024 y 2025. 

Entrevista en vídeo de PLD Space

A continuación, la entrevista completa con los fundadores de PLD Space.