Laura Rodríguez, Martín Nogueira y Víctor González fundaron Humara en 2021 para transformar la forma en que se diseñan y operan las plantas de tratamiento de residuos.
Hoy, su plataforma digital conecta en un mismo entorno el diseño, la simulación y la operación de estas instalaciones, permitiendo conocer en tiempo real qué está ocurriendo dentro de la planta, dónde se pierde material, qué equipos trabajan fuera de su punto óptimo o cómo afecta cualquier cambio en la composición de los residuos. «Es la forma más barata de subir la tasa de reciclaje: no hace falta más plantas, hace falta más información», afirma la CEO.
La propuesta cobra aún más sentido en un contexto en el que Europa se ha fijado unos ambiciosos objetivos de reciclaje. «Esos objetivos no se alcanzan construyendo más vertederos. Se alcanzan recuperando más material en las plantas que ya existen y en las que están por diseñarse», sostiene Laura Rodríguez.
Charlamos con ella sobre la oportunidad de digitalizar una industria tradicional y los retos de introducir innovación en un sector tan consolidado. Con la vista puesta en el futuro, nos habla del papel que desempeñará la inteligencia artificial en la gestión de residuos y mirando al pasado, recuerda los primeros pasos de Humara, cuando el apoyo de un préstamo participativo de Enisa resultó decisivo para validar la tecnología y llegar al mercado. «Lo que te da Enisa es algo que muy pocos instrumentos ofrecen a la vez: plazos largos, carencia y no dilución. Si tienes eso claro, es una de las mejores opciones en fase temprana», recomienda.
¿Con qué propósito nació Humara? ¿Qué necesidades buscabais resolver?
Humara nace de una frustración. Después de más de una década trabajando en el sector, sabíamos que la ingeniería del reciclaje seguía apoyándose en hojas de cálculo interminables que dejaban poco margen a los cambios de última hora. El resultado es lentitud y error en decisiones que condicionan plantas de varios millones de euros llamadas a operar durante veinticinco años. En una planta de reciclaje esas decisiones se traducen en algo muy concreto: cuánto material se recupera y cuánto acaba en el vertedero.
En algún momento la pregunta dejó de ser «¿por qué nadie ha resuelto esto?» y pasó a ser «¿por qué no lo resolvemos nosotros?». Constituimos la empresa en 2021 con un propósito claro: mejorar la forma en que se diseñan y se operan esas plantas. El resultado es una plataforma donde todo está conectado y donde, al cambiar una variable, el efecto se propaga a todas las demás de forma automática y simultánea.
¿Quiénes formáis parte del equipo? ¿Qué aporta cada perfil?
Somos un equipo de 15 personas y seguimos creciendo. Hemos construido el producto, cerrado clientes complejos y demostrado que el problema que resolvemos es real, sobre la base de un equipo técnico muy sólido.
En mi caso, aporto más de una década de experiencia en la industria del reciclaje y la gestión de residuos. Ese conocimiento del sector es una ventaja crítica: saber qué problemas tienen realmente los actores de este mercado y, sobre todo, cómo hablar de esos problemas al presentar la solución. El equipo fundador lo completan Martín Nogueira, con una larga trayectoria en el mundo de los residuos, y Víctor González, que dirige la parte de desarrollo de software.
El área comercial es hoy nuestro principal foco. El reto ya no es técnico; es de venta. Por eso queremos reforzarla con un CCO: buscamos a alguien que construya un motor comercial, no solo que cierre operaciones, y que sepa moverse en ventas enterprise complejas. Los fundadores nos quedamos muy presentes en esta parte; no incorporamos a esa persona para delegar la venta, sino para afinarla.
«El área comercial es hoy nuestro principal foco. El reto ya no es técnico; es de venta. Por eso queremos reforzarla con un CCO: buscamos a alguien que construya un motor comercial, no solo que cierre operaciones, y que sepa moverse en ventas enterprise complejas»
¿Cómo fueron los primeros pasos hasta convertir la idea en una empresa?
El equipo se formó de manera muy natural. Martín y yo trabajábamos juntos en el sector y compartíamos la misma frustración; a Víctor lo conozco desde niña, estudiamos juntos, y aportaba justo lo que nos faltaba: la capacidad de construir el software.
Una vez constituida la empresa, dedicamos los primeros tiempos a lo que de verdad importaba: validar el producto sobre plantas reales. Tras meses de pilotos con empresas del sector, salimos al mercado en 2023.
Los primeros clientes llegaron de donde llegan casi siempre en una industria como esta: de una red de contactos construida durante más de una década en el sector. Nadie te abre la puerta de su planta si no has demostrado antes que entiendes su problema. Los primeros meses se financiaron como se financian casi todos los comienzos: con ahorros propios, muchos malabares y algunas ayudas públicas regionales que nos permitieron arrancar.
«Nadie te abre la puerta de su planta si no has demostrado antes que entiendes su problema»
Vuestra plataforma digitaliza el diseño y la optimización de plantas de tratamiento de residuos. ¿Qué cambia para vuestros clientes cuando incorporan esta tecnología?
Hay una escena que se repite en este sector. Llevas semanas con una propuesta, faltan horas para entregarla, y cambia un dato de partida: la composición del residuo que entra en planta, un ratio de recuperación. Ese cambio no se queda ahí; todo lo que colgaba de ese número deja de servir. Media propuesta a rehacer, con el plazo encima. Se te rompe algo por dentro. Es el miedo a tomar una decisión equivocada sobre una infraestructura que va a operar veinticinco años, con el cansancio acumulado y la entrega encima.
Lo hemos vivido demasiadas veces, en primera fila. Cuando le cuentas a un ingeniero qué has vivido exactamente esa noche, la conversación cambia por completo.
Con el layout, el balance de masa y los números conectados en un mismo sitio, cambiar una hipótesis deja de ser una crisis y pasa a ser una iteración más. En vez de llegar a la entrega defendiendo el único escenario que dio tiempo a cerrar, llegas habiendo comparado decenas y sabiendo cuál es el más fino.
¿A qué tipo de empresas o sectores os dirigís y qué problemas concretos les ayudáis a resolver?
Nos dirigimos a empresas que diseñan y operan plantas de reciclaje y tratamiento de residuos: recicladores, gestores de residuos, ingenierías del sector, pero también Administraciones públicas y proveedores e integradores. Nuestro interlocutor natural es el ingeniero que convive con el problema todos los días.
Esto no se vende explicándolo; se vende enseñándolo. En el momento en que un ingeniero ve en pantalla sus materiales, sus escenarios y sus números, ya estamos hablando el mismo idioma. Somos pragmáticos: no vendemos humo, enseñamos la herramienta funcionando sobre una planta real.
«Somos pragmáticos: no vendemos humo, enseñamos la herramienta funcionando sobre una planta real»
¿Qué es lo que más valoran de vuestra solución?
Lo que más valoran es siempre lo mismo: una única fuente de verdad. Un lugar donde todo está conectado y es coherente, frente a la incertidumbre enorme que genera la ingeniería tradicional, esa que no te deja dormir cuando decides sobre una infraestructura de millones de euros.
Después llega siempre la misma petición: más personalización. Esa exigencia nos ha llevado de modelos rígidos a modelos flexibles, y de ahí a integrarnos directamente con sus bases de datos.
La gestión de residuos es un sector con un fuerte componente industrial y muy consolidado. ¿Qué retos habéis encontrado a la hora de introducir una solución innovadora en este mercado?
El reto casi nunca es técnico; es organizativo. En las grandes corporaciones una decisión atraviesa muchas capas antes de cerrarse, y eso marca unos tiempos que hay que asumir.
El segundo reto tiene que ver con cómo te presentas. Uno de los mayores errores de un emprendedor frente a una industria consolidada es apoyarse en la capa tecnológica: «tenemos IA, tenemos simulación basada en física, tenemos gemelos digitales». Eso no le interesa a nadie en esa sala. Al contrario, activa las defensas.
Muchos de nuestros interlocutores llevan décadas dimensionando plantas en el reverso de una servilleta, y esas plantas llevan 20 años funcionando. Su escepticismo ante alguien que llega a reinventarles el oficio está más que justificado. Yo misma, antes de fundar Humara, habría sido una clienta difícil en esa reunión: soy escéptica por naturaleza y muy de datos, así que reconozco perfectamente la mirada de las primeras reuniones.
La pregunta que más se repite es: «¿Venís a quitarnos el trabajo?». La respuesta es no. Su criterio sigue siendo el activo principal. Lo que cambia es hasta dónde llega ese criterio cuando dejas de quemarlo en tareas repetitivas.
Más allá de la eficiencia, ¿qué impacto puede tener vuestra tecnología en la sostenibilidad y en la gestión de residuos?
Lo que se decide en las primeras semanas de diseño de una planta condiciona cuánto material se recicla y cuánto acaba en vertedero durante toda su vida útil. Poder comparar muchos escenarios con datos reales, en lugar de conformarte con el primero que parecía viable, tiene un impacto ambiental que dura décadas. Europa se ha marcado objetivos de reciclaje muy ambiciosos y esos objetivos no se alcanzan construyendo más vertederos. se alcanzan recuperando más material en las plantas que ya existen y en las que están por diseñarse.
Luego están los revampings, donde se juega buena parte de la mejora ambiental del sector. La tecnología avanza, aparecen equipos y líneas más modernas, y modernizar una planta existente permite reciclar fracciones que antes acababan en vertedero. Nuestro software permite simular muchas alternativas rápido y ver con claridad qué aporta cada una: la decisión de acometer ese revamping deja de ser un salto al vacío y se toma con criterio.
En operación pasa algo parecido. El software permite ver qué está ocurriendo realmente dentro de la planta, dónde se pierde material y por qué, qué equipo trabaja fuera de su punto óptimo, cómo afecta un cambio en la composición de entrada. Identificar la causa, y no solo el síntoma, significa recuperar material que ya estaba dentro de la planta, sin construir nada nuevo. Es la forma más barata de subir la tasa de reciclaje: no hace falta más planta, hace falta más información.
¿Cuál dirías que fue el punto de inflexión que os confirmó que el proyecto tenía potencial para crecer y convertirse en una empresa con proyección internacional?
La aceptación de los operadores más grandes del sector. Empezamos en España, pero desde el principio sabíamos que trabajan con sistemas análogos en todo el mundo: el mismo grupo, la misma forma de diseñar y operar, en países distintos.
La confirmación llegó cuando esos operadores empezaron a pedirnos entrar en otras filiales. Lleva ya un par de años pasando y no es casual. En varios casos es la propia matriz la que se implica, porque ve algo que va más allá de la herramienta: una forma de controlar y homogeneizar el proceso de diseño en todo el grupo, para que cada filial trabaje con el mismo criterio y los mismos números en lugar de con la hoja de cálculo de cada uno.
Con Operate pasa lo mismo, quizá de forma aún más clara. Cuando lo implantas en una planta de un gran operador, el siguiente paso natural es replicarlo en las demás. Un cliente deja de ser una planta y pasa a ser una red entera. Ahí es donde vimos que esto escalaba de verdad.
Humara ha contado con el apoyo financiero de Enisa, la Empresa Nacional de Innovación. ¿En qué momento del crecimiento de la startup llegó esa financiación y qué os permitió conseguir?
El préstamo participativo de Enisa llegó en el momento más delicado de una startup industrial: teníamos el producto rodando en pilotos sobre plantas reales, pero todavía sin apenas tracción comercial. Es justo la fase en la que más difícil resulta encontrar financiación, porque aún no tienes las métricas que el capital privado quiere ver y, a la vez, la que más la necesita, porque sin ese oxígeno no llegas nunca a tenerlas.
Nos permitió exactamente eso: seguir construyendo el producto y completar los pilotos hasta salir al mercado, sin ceder capital en un momento en el que la empresa valía muy poco sobre el papel y muchísimo en potencial. En una startup que vende a una industria de ciclos largos, ese puente entre el prototipo y los primeros ingresos es lo que marca la diferencia entre existir y no existir.
De hecho, hasta nuestra ronda seed de 1,2 millones de euros, casi toda la financiación de Humara había sido pública y no dilutiva: ayudas regionales, Enisa y una pequeña ronda preseed. Llegamos a ese punto con el producto validado, con clientes reales y con un cap table muy limpio. Ese recorrido habría sido mucho más complicado sin instrumentos como el préstamo participativo.
«El préstamo participativo de Enisa llegó en el momento más delicado de una startup industrial: teníamos el producto rodando en pilotos sobre plantas reales, pero todavía sin apenas tracción comercial»
Más allá de la financiación, ¿qué importancia tiene para una startup recibir el respaldo de una entidad pública como Enisa?
Mucha, y por motivos que van más allá del dinero.
Una empresa como la nuestra necesita capital que entienda las industrias lentas. Las industrias tradicionales no se mueven al ritmo de un SaaS clásico: vender a los sectores del reciclaje, la energía o el agua implica ciclos largos, decisiones que atraviesan muchas capas y un coste de error muy alto para el cliente.
Buena parte del capital sigue esperando curvas de crecimiento que no encajan con cómo se transforman de verdad estos sectores. El préstamo participativo encaja mucho mejor con esa realidad: plazos largos, carencia, sin dilución y sin garantías personales. Es un instrumento diseñado para acompañar, no para exigir un crecimiento «hockey stick» a los 18 meses.
Luego está la señal. Que una entidad pública que analiza miles de proyectos decida apoyar el tuyo es una validación que pesa: ante clientes grandes, que antes de confiarte sus plantas quieren saber que vas a seguir existiendo, y ante inversores privados, para los que el respaldo de Enisa es una referencia conocida.
«Que una entidad pública que analiza miles de proyectos decida apoyar el tuyo es una validación que pesa»
Desde vuestra experiencia, ¿qué recomendarías a otros emprendedores que estén valorando solicitar un préstamo participativo de Enisa para impulsar su proyecto?
Tres cosas: la primera, entender el instrumento antes de pedirlo. No es una subvención: es deuda, hay que devolverla, y el coste real no es bajo si lo comparas con capital privado en la misma fase. Lo que te da a cambio es lo que muy pocos instrumentos te dan a la vez: plazos largos, carencia y no dilución. Si tienes eso claro, es una de las mejores opciones en fase temprana; si lo confundes con dinero fácil, te vas a equivocar planificando la caja.
La segunda, llegar con los deberes hechos. Enisa evalúa el proyecto y el equipo, y se nota mucho quién ha pensado su empresa de verdad y quién ha rellenado una plantilla.
La tercera es la que aplico a cualquier decisión de financiación: la pregunta importante no es «¿cuánto puedo levantar?», sino «¿qué voy a construir con esto que no podría construir sin ello?». En nuestro caso, la respuesta era muy clara, Enisa nos compraba tiempo para terminar los pilotos y ganar tracción. Ese tiempo valía más que el propio préstamo.
La inteligencia artificial está transformando numerosos sectores. ¿Qué papel crees que desempeñará en la evolución de vuestra tecnología y en el futuro de la gestión de residuos?
Soy prudente con los eslóganes. Llegar a una industria consolidada diciendo «tenemos IA» es de los peores argumentos de venta posibles. Para nosotros la IA es un medio, no un titular. Dicho esto, su papel va a ser enorme, y en nuestro caso ya lo es.
Empezamos con Humara Design resolviendo el diseño: simular una planta entera con equipos reales y reducir el ciclo de diseño de meses a días. Después vino el paso natural, que es llevar ese mismo motor a la planta ya construida, conectado a los datos de operación en tiempo real: Humara Operate.
Ahí es donde la inteligencia artificial cambia las reglas. Una planta de reciclaje trabaja con una materia prima que cambia constantemente: cambia con la estación, con el municipio, con la semana. Hoy la mayoría se opera con parámetros fijos que se ajustaron una vez y decisiones que se toman por experiencia, mirando hacia atrás. Con Humara Operate esa decisión deja de mirar hacia atrás: ves lo que está pasando dentro de la planta ahora mismo, entiendes por qué, y decides en segundos en lugar de en horas.
El futuro del sector no pasa por automatizar al ingeniero, sino por que su experiencia se aplique sobre información real y completa, y no sobre una hoja de cálculo que ya estaba desactualizada cuando la abriste.
«Llegar a una industria consolidada diciendo «tenemos IA» es de los peores argumentos de venta posibles. Para nosotros la IA es un medio, no un titular»
¿Cuáles son vuestros principales objetivos para los próximos años? ¿Qué nuevos proyectos o líneas de desarrollo tenéis en marcha?
Estamos construyendo lo que llamamos la capa operativa estándar de la industria del reciclaje y los residuos: el sistema sobre el que las plantas se diseñan, se simulan y se operan en tiempo real.
En un horizonte de tres a cinco años, aspiramos a que toda planta nueva en Europa se diseñe y opere sobre Humara, del mismo modo que hoy nadie diseña un edificio sin Revit ni gestiona una fábrica sin un MES. Es una capa de software vertical para una industria de cientos de miles de millones que hasta ahora ha funcionado sin ese estándar.
A corto plazo el foco es concreto: ejecutar de forma impecable los pilotos de Humara Operate y cerrarlos antes de que acabe el año. Cada piloto es un operador que empieza a tomar mejores decisiones cada día, y es también la prueba de que la capa funciona. Estamos cambiando el sector ladrillo a ladrillo, y cada piloto bien ejecutado es un paso más.
Para terminar, si pudieras dar un único consejo a alguien que está pensando en emprender en un sector industrial y tecnológico, ¿cuál sería?
Priorizar.
Hoy desarrollar software es una commodity: cualquiera puede construir cualquier cosa. Si todo es posible, lo único que te diferencia es lo que decides hacer y lo que decides no hacer. Esa es la ventaja competitiva ahora mismo, y la mayoría de los equipos la subestiman.
Para priorizar bien, dos cosas que he aprendido a base de equivocarme: la primera, escuchar al cliente, pero con filtro. «Orientado al cliente» no puede significar «lo que el cliente pida»; significa entender el problema que hay detrás de cada petición, que no siempre coincide con lo que se está pidiendo.
La segunda, estar dispuesto a matar lo que amas. Cuando construyes un estándar nuevo, das tres pasos adelante y dos atrás. Hemos invertido meses en ramas de producto que hemos tenido que abandonar. Lo digo así, «matar lo que amas», porque eso es exactamente lo que se siente. Duele. Pero estar dispuesto a hacerlo forma parte del trabajo, no es la excepción.
