¿Cómo preparar tu empresa para el relevo generacional?

El relevo generacional es una fase muy delicada para toda empresa familiar, ya que la manera de afrontar este trance puede suponer la diferencia entre su continuidad o el fin.

De hecho, muchas de ellas no sobreviven a la retirada de sus fundadores, ya sea porque los herederos quieran hacerse cargo o porque la hayan llevado a la quiebra. 

El relevo se profesionaliza

Afortunadamente, la gestión de la empresa familiar, sobre todo, cuando se trata de organizaciones de cierto tamaño, se ha ido profesionalizando, dando entrada a talento externo en la dirección.

Además, las segundas y terceras generaciones cada vez están más preparadas, desarrollando incluso una carrera profesional fuera y retornando a la sociedad familiar cuando ésta más los necesita. Asimismo, los fundadores saben que tienen que estar preparados para ceder el testigo cuando llegue el momento.

Sin embargo, hay muchas microempresas y pequeñas empresas familiares, más ocupadas en la lucha diaria y en la supervivencia, que se encuentran con serios problemas cuando tienen que afrontar esta transición.

De hecho, apenas el 8% de las pymes españolas cuentan con una estrategia de relevo, según el II Informe de pymes y autónomos de España, elaborado por Hiscox. Si nos centramos en el segmento de empresas de entre 10 y 249 empleados, el porcentaje de compañías que disponen de un plan de sucesión asciende al 35,1%.

Este dato está en línea con el que ofrecen el Instituto de Empresa Familiar y Sigma Dos en el informe La empresa familiar en España, que dice que sólo 1 de cada 3 empresas familiares ha planificado este relevo.

¿Qué problemas suelen surgir?

¿Emoción y/o razón?

“El proceso de relevo generacional siempre es un momento difícil y delicado para las empresas familiares, ya que mezcla las emociones familiares con un cambio de liderazgo en el negocio”, reconoce Ricard Agustín, consultor de empresas familiares y fundador de Family Business Solutions.

Así pues, Manuel Bermejo, presidente de The Family Advisory Board, advierte que no debemos “abordar este proceso con criterios poco formales, dejándonos llevar más por lo emocional o por supuestas equidistancias, sin tomar en consideración qué es lo mejor para la sostenibilidad del negocio y de otros activos de los que pueda disponer la familia”.

¿Familiar y/o profesional?

De igual modo, José Antonio Clemente, profesor e investigador de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), señala que una excesiva influencia de las emociones y relaciones familiares en la toma de decisión “puede ir en detrimento del interés y necesidades de la empresa”.

Por ejemplo, señala que “el relevo del gestor estará influenciado por la inclinación a propiciar a miembros de la familia para dichos cargos, pudiendo surgir el dilema de la importancia de la confianza y vínculos familiares frente a su cualificación y capacitación”.

Además, indica que las decisiones adoptadas pueden estar “condicionadas por los intereses, dinámicas y tipos de relaciones familiares”, y no sólo por las necesidades de la empresa.

Mala planificación

Agustín también señala que “la mayoría de los problemas para culminar el relevo generacional se deben a una mala planificación del proceso y a los conflictos familiares, y no a cuestiones económicas o de gestión del negocio, como se podría pensar”.

“Los problemas que surgen más a menudo son la mala comunicación, falta de visión compartida, peleas, rivalidades, conflictos en el trabajo intergeneracional y entre hermanos y primos, diferencias de intereses entre los socios y presencia de familiares políticos y de familia extensa dentro del negocio. Todo ello, unido a la ausencia de normas”, puntualiza.

Por otro lado, Bermejo hace hincapié en que cada vez hay más familias empresarias que desarrollan family offices o fundaciones, por lo que el relevo generacional va más allá de un simple cambio de timonel en la compañía.

“Hay que plantear el relevo generacional a nivel de propiedad, de gestión y de órganos de gobierno en las empresas, pero también en la fundación o el family office”, reseña.

¿Cómo preparar el relevo generacional?

“Un cambio generacional mal gestionado puede producir un doble impacto negativo. En la empresa, puede provocar pérdida de competitividad, eficacia, liderazgo, salida del talento existente, etc. Y en la familia, puede dar lugar a conflictos familiares, deterioro de las relaciones familiares, impacto emocional negativo, etc.”, anota Clemente. Éstas son algunas claves para salir airosos del relevo generacional.

1. Formación

Los herederos que se van a quedar al mando deben estar tanto o más capacitados que cualquier profesional del mercado laboral. Esto pasa por la formación académica y el desarrollo de una carrera profesional, dentro o fuera de la propia empresa, que permita adquirir la experiencia necesaria antes de alcanzar la dirección.

2. Cultura familiar

Es importante definir la misión, visión y valores familiares y de la empresa y hacerlos llegar a todos los miembros de la familia. También es fundamental que los herederos desarrollen una mentalidad empresarial y adquieran conciencia de su responsabilidad como sucesores del legado familiar. 

3. Planificación anticipada

“Hablar de relevo generacional cuando hay conflicto familiar, o cuando la necesidad sobreviene de manera repentina, suele llevar a un shock emocional y que dichas emociones lideren el proceso. El protocolo familiar puede ser un instrumento para ello. También el comité de familia”, indica el profesor de la UNIR.

Agustín especifica que “la mejor manera de preparar el relevo es redactar un protocolo familiar que ayude a planificar cómo se cederá el testigo a los hijos y que recoja las normas que deben regir la relación familia-empresa-propiedad en el futuro”.

4. Definir un modelo

“Es clave que la familia defina cuál va a ser su modelo de familia empresaria. ¿Queremos que haya miembros de la familia operando el negocio o la familia actuará desde los órganos de gobierno de los que decidan dotarse, dejando la gestión a ejecutivos no familiares?”, plantea Bermejo.

5. Transparencia y comunicación

“Es importante evitar malos entendidos, así como que todos los miembros de la familia implicados por la empresa vean que sus intereses e inquietudes son escuchadas, comprendidas y, en la manera de lo posible, atendidas. Sin una buena comunicación, es difícil que pueda existir confianza, así como compromiso”, remarca Clemente.

6. Roles bien definidos

El experto de la UNIR hace hincapié en que se debe procurar que la gestión empresarial esté “en manos de las personas idóneas y más capacitadas, indistintamente de su vinculación familiar”. “Para ello, es crucial un abierto debate sobre cómo atender las necesidades organizativas de la empresa”, subraya.

7. Atención a aspectos jurídicos y fiscales

Clemente remarca la importancia de contemplar las implicaciones fiscales y financiera derivadas de dicho proceso. Aconseja “analizar la mejor estructura jurídica y fiscal, que tenga en cuenta los intereses y necesidades de la familia y de la empresa familiar, así como del patrimonio familiar”.

8. Consejo familiar y comisiones

El fundador de Family Business Solutiones recomienda contar con un espacio como un consejo de familia o de propietarios, donde quienes siguen presentes en el negocio y quienes ya no lo están “puedan tratar temas clave con transparencia, abracen los conflictos y velen por la educación y la formación de las siguientes generaciones”.

Bermejo también reseña que las grandes compañías suelen tener comisiones de nombramientos y retribuciones con mayoría de consejeros independientes.

9. Asegurar la gobernabilidad

“En términos de sucesión en la propiedad, es muy relevante crear condiciones de gobernabilidad futura, evitando bloqueos o ausencia de agilidad en la toma de decisiones”, advierte el presidente de The Family Advisory Board.

10. Asesoramiento externo

El profesor de la UNIR aconseja contar con asesoramiento externo. Y no sólo por el conocimiento y la experiencia que puede aportar, sino también por su objetividad, como contrapeso ante decisiones excesivamente influidas por factores emocionales. Además, puede ejercer una labor de mediación entre las partes implicadas en el relevo. 

La ‘hoja de ruta’ del relevo generacional

El relevo generacional no es un proceso que se pueda llevar a cabo de la noche a la mañana, sino que se alarga durante años. Éstas son las etapas que suele atravesar:

1. Planificación

“La familia prevé y regula el proceso de relevo generacional, el cambio de liderazgo y las normas que deben regir la relación familia-empresa-propiedad en el futuro, como las normas de entrada y salida de la compañía, los órganos de gobierno de familia y empresa o las reglas de transmisión de la propiedad, entre otras”, detalla Agustín.

2. Preparación

Esta etapa puede extenderse de 5 a 7 años. “De forma paulatina, los sucesores irán adquiriendo más responsabilidades en la empresa familiar, con el apoyo y supervisión de la generación saliente”, aclara.

3. Traspaso

En este período, que puede durar 2-3 años, se produce el traspaso efectivo de poder. “Aun así, no implica todavía la salida de la generación saliente. Los padres y tíos todavía tendrán un papel activo en la gestión de la empresa familiar y pueden reservarse algunas tareas para sí”, comenta el fundador de Family Business Solutions.

4. Retirada y jubilación

Una vez que la generación saliente alcanza la edad límite fijada en el protocolo familiar, llega el momento de la retirada. “Sale del negocio y se aleja del día a día, limitándose a participar y/o presidir los órganos de gobierno, desde los que seguirá influyendo en la empresa familiar desde la vertiente estratégica y ejerciendo funciones de representación”, indica Agustín.

Bermejo indica que “muchas familias se autoimponen que con más de 60 años no se puede ser ejecutivo en la empresa familiar, pero ese CEO que sale puede ser un excelente chairman del consejo de administración, presidente del consejo de familia o patrono de la fundación familiar”.

Formación, incorporación progresiva y escucha 

&Andrade es una empresa familiar que en el último relevo generacional ha quedado en manos de dos mujeres, Beatriz y Lucía Andrade, nietas del fundador.

Lucía empezó a hacer prácticas de verano en esta empresa de representación de medios internacionales mientras estudiaba Publicidad. Se incorporó definitivamente en 2014, tras trabajar en Antena 3 Eventos y en agencias. Incluso montó un pequeño negocio de moda. Beatriz se sumó al proyecto en 2023, procedente del mundo del diseño estratégico de marca y del marketing. 

Ellas están al mando, pero reconocen el rol de su antecesor. “Seguimos apoyándonos mucho en el asesoramiento y la experiencia de nuestro padre. No está al frente, pero su visión y su criterio siguen siendo un pilar muy fuerte dentro de &Andrade”, explica Lucía. 

Pero eso no quiere decir que no hayan impreso su huella y estilo propio. “Desde que llegamos, hemos tomado muchas decisiones pensando en la sostenibilidad del proyecto a largo plazo, tanto desde el punto de vista empresarial como familiar. Profesionalizamos procesos, definimos mejor los roles dentro del equipo y reforzamos áreas clave como administración, desarrollo comercial y marketing. Eso nos ha permitido tener una estructura más sólida, con margen para crecer y adaptarnos sin depender de una sola persona”, afirma. Además, se sienten orgullosas de “haber naturalizado un tipo de liderazgo distinto, que integra la conciliación como parte del modelo, no como un obstáculo”, recalca Beatriz.