Los líderes se enfrentan con frecuencia a conversaciones con su equipo que no son fáciles: sobre rendimiento, conflictos, comportamientos incómodos…Sin embargo, hay que afrontarlas, ya que evitarlas puede hacer que los problemas se enquisten.
La clave está en hacerlo de manera que estas charlas sean productivas y no afecten al clima empresarial. “No se trata de cómo tener la conversación sin que duela, sino de cómo tenerla de manera que sirva para algo. Una conversación difícil bien llevada no empeora el clima, sino que lo protege, porque evita que el problema siga creciendo en silencio”, declara Laura González Ortiz de Zárate, coach, docente y experta en Neurocomunicación.
3 momentos clave
En su opinión, hay tres momentos clave para dichas conversaciones:
1. Antes: preparar
La experta recalca que hay que tener claro qué hecho concreto y observable queremos abordar, qué impacto ha tenido el mismo en el equipo o en el cliente y qué deseamos conseguir con la conversación. “Si no sé qué quiero conseguir, casi seguro que voy a desahogarme, no a conversar”, advierte.
2. Durante: elegir bien el marco
González hace hincapié en que la conversación debe desarrollarse “en privado, sin prisa, sin que sea la coletilla de otra reunión”. Recomienda empezar diciendo para qué estamos ahí. “Exponer los hechos y el impacto. Y luego —esto es lo que casi nadie hace—, callarse y preguntar. La otra persona casi siempre tiene información que yo tú no tienes”, comenta.
3. Después: cerrar con un acuerdo concreto y revisable
Tras la conversación tiene que quedar claro qué va a cambiar, cómo lo vamos a hacer y cuándo lo revisamos. “Una conversación difícil que termina en ‘bueno, ya nos vamos entendiendo’ es una conversación que habrá que repetir”, remarca.
Riesgos de no afrontar conversaciones difíciles
González tiene muy claro que ésta no es una opción. “El coste de evitarlas es altísimo”. Sin embargo, reconoce que dicho coste “es invisible en el balance y por eso se paga sin protestar”.
“Lo primero que ocurre es que el problema se normaliza. Lo que no se corrige, se autoriza. El resto del equipo aprende que ese comportamiento cabe aquí. A partir de ahí, la exigencia se desplaza hacia los que sí cumplen, que acaban asumiendo el trabajo o el desgaste de quien no lo hace. Es una de las causas más silenciosas de que se vaya la gente buena”, alerta.
Además, no afrontar el problema hace que se traslade a las conversaciones informales. “Lo que no se habla de frente se habla a escondidas en los grupos de WhatsApp o en los cafés. Se generan interpretaciones, bandos, ruido. Y esa conversación paralela consume una cantidad de energía enorme”, recalca.
Asimismo, señala que “la información deja de subir”. “Si en una empresa las cosas incómodas no se dicen, los directivos terminan gestionando con datos maquillados. Se enteran tarde de los conflictos, de los errores y de los clientes descontentos porque no hay confianza”, puntualiza.
Al final, todo acaba explotando. “Cuando por fin se aborda, ya no es una conversación. Es una ruptura. Meses de acumulación estallan en forma de despido, de dimisión o de un enfrentamiento desproporcionado. La factura llega entera y con intereses. Y reparar la confianza es mucho más difícil”, lamenta.
¿Qué errores evitar al dar feedback?
Uno de los momentos críticos para cualquier líder son aquellas conversaciones en las que hay que evaluar o dar indicaciones a nuestra plantilla. Si no lo hacemos bien, podemos incurrir en algunos errores.
Hablar de la persona y no de la conducta
“’Eres desorganizado’ no es feedback: es un diagnóstico de identidad. Y la identidad no se puede corregir, sólo se puede defender. El feedback útil se apoya en hechos: qué pasó, cuándo, con qué consecuencia”, expone la experta.
Feedback ‘sándwich’
En alguna ocasión hemos hablado del denominado ‘método hamburguesa’ o ‘sándwich de retroalimentación’, consistente en envolver la crítica entre dos halagos para amortiguar el golpe. Y también hemos expuesto posibles alternativas.
González cree que este sandwich no siempre es una buena idea. “El resultado es que el mensaje se diluye, pues la persona se queda con los elogios. O peor, que los elogios pierden credibilidad para siempre. Cada vez que le digan algo bueno, esperará el ‘pero’”, comenta.
Guardarlo todo para la evaluación anual
“El feedback tiene fecha de caducidad. Señalar en diciembre algo que ocurrió en marzo no ayuda a nadie y transmite un mensaje demoledor: llevabas meses haciéndolo mal y nadie te lo dijo”, indica.
Confundir feedback con desahogo
“Si voy cargado de enfado acumulado, no estoy dando feedback: estoy pasando factura», comenta la experta.
Hablar en genérico o en plural
González hace hincapié en que no sirven expresiones como ‘algunos no están al nivel’ o ‘hay gente que llega tarde’. “El destinatario difuso protege al jefe y desconcierta al equipo”.
No dejar espacio
“El feedback no es un monólogo. Si la conversación no incluye un ‘¿cómo lo ves tú?’, será un comunicado, no un diálogo”, sentencia.
¿Y si se interpreta como una amenaza?
Algunas personas pueden interpretar ese feedback como una amenaza. Por eso, hemos de tener cuidado a la hora de transmitir el mensaje que queremos hacer llegar en nuestras conversaciones
La experta ofrece algunos consejos para encauzar estas situaciones. “Primero, entender qué está pasando, porque no es un capricho. Cuando alguien percibe una crítica como una amenaza, su cerebro reacciona igual que ante un peligro físico: se activa la defensa y se apaga la capacidad de escuchar y de razonar. Discutir con una persona en ese estado no sirve de nada. No hay nadie disponible al otro lado”, aclara.
Por eso, señala que lo más importante es “bajar la activación”. “Hay que reconocer lo que veo, sin juzgarlo: ‘Veo que esto te ha removido’. Nombrar la emoción ya la desactiva en parte. Después, debemos aclarar el marco, porque la amenaza suele estar en lo que la persona ha imaginado, no en lo que hemos dicho. Hay que ver qué está en cuestión y qué no”, expone. Por ejemplo, debemos hacer entender que no cuestionamos su valía, sino que se trata de ver cómo gestionamos las entregas.
A continuación, González subraya que hay que “preguntar y escuchar de manera profunda. De verdad”. “Muchas veces, aparece información clave: una sobrecarga, un problema personal, una instrucción contradictoria”, puntualiza.
En caso de que la activación siga alta, recomienda parar. “No hay ninguna obligación de resolverlo todo en la misma reunión: ‘Te propongo que lo dejemos aquí, lo pienses y lo retomamos el jueves’. Eso no es debilidad, sino que es hacer posible la conversación”, afirma.
Por último, puntualiza que “no todas las defensas son malestar”. “A veces, son una estrategia, consciente o no, para que dejemos de hablar del tema. En ese caso. hay que acompañar la emoción y, aun así, volver al asunto”, aconseja.
