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Los tres grandes pecados capitales de los CEOs, según este experto

Un cambio de paradigma que integre negocio y personas es lo que defiende Roberto Otamendi, con una larga trayectoria como asesor de CEOs y comités de dirección.

10/07/2024  Ana DelgadoGestión
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Autor del libro El club de los directivos inquietos, de la editorial Círculo Rojo, Roberto Otamendi Zufía lleva años abogando por un cambio de paradigma en las organizaciones empresariales que integre negocio y personas en un nuevo plano. Esa debe ser la finalidad del ‘directivo inquieto’ al que define como un “directivo que sabe que en las empresas hay actividades para ganar dinero y también hay espacio para hacer cosas aún más grandes”.

El libro es el resultado de su experiencia como directivo en Laboratorios Cinfa. En sus años de dirección tuvo oportunidad de constatar en primera persona cómo una mirada integral e integradora de los negocios, una cultura humanista y la conexión consciente con uno mismo, abren el camino hacia el bien común, donde la prosperidad económica de las empresas va unida al bienestar de las personas y a la evolución de la sociedad. 

De todo ello habla en su libro con el que quiere acompañar al CEO en un viaje profesional y personal que expanda su mirada además de ayudarle a diseñar su agenda estratégica de forma creativa, añadiendo el poder de la intuición al mérito de los conocimientos. 

Los tres errores del CEO

En cuanto a los errores que cometen los CEOs, estos son, a su juicio, los tres principales:

1. Centrarse exclusivamente en sus accionistas. Según Otamendi, aquellos CEOs que tienen el foco puesto solo en crear valor para sus accionistas, comenten un grave error. “Aunque cuiden de sus empleados, aunque cuiden de sus clientes y de sus proveedores o aliados, si solo lo hacen como medio para alcanzar el fin de crear valor para sus accionistas, se equivocan”, afirma, sosteniendo que todos estos actores “deben ser tratados como un fin y no como un medio”. A todos ellos hay que escuchar y procurar darles el mismo valor que a los accionistas.

2. Trabajar bajo el paradigma del control. “Muchos CEOs estructuran todo, tanto la estrategia como las operaciones y los procesos de negocio, desde una óptica de control que es irreal”, afirma, una perspectiva que, desde su punto de vista, suele ser fruto de la desconfianza cuando lo que hay que hacer es “liderar desde la confianza”.

A juicio de Otamendi, el control encorseta el potencial desarrollo de las personas de un equipo, algo que también va en detrimento de la evolución y crecimiento de los negocios. Aclara, no obstante, que liderar desde la confianza “no significa pasividad ni pasotismo”, al contrario, exige altas dosis de esfuerzo tanto para el líder como para los integrantes del equipo

3. Trabajar por separado los aspectos de negocio y los aspectos de personas. “Un ejemplo que he vivido es cuando una empresa aborda un proyecto de transformación solo desde el puro enfoque de negocio, de procesos, de mercado, de gestión operativa, de digitalización, etc. Es decir, sin incluir en el proyecto la transformación de las personas y de la cultura corporativa que debe ir aparejada. Porque inexorablemente un proyecto así se encuentra con dificultades en su implementación y fracasa, o se reduce enormemente su eficiencia”, afirma. 

Pero también puede suceder a la inversa, es decir, acometer una transformación cultural sin alterar un ápice los procesos de negocio. “En este caso, muy rápidamente se ve la incoherencia y la pretendida transformación cultural queda en nada porque los procesos de negocio no la han acompañado”.

Sostenibilidad del diseño organizacional en la ‘Agenda del CEO’ 

Asociado a esa necesidad de integrar negocios y personas, Otamendi establece el concepto de lo que llama ‘sostenibilidad del diseño organizacional’ con el que quiere expresar que “en las empresas hay que impulsar con determinación estratégica diseños organizacionales que perduren en el tiempo y contribuyan al desarrollo sostenible del negocio”.

El diseño organizacional englobaría todo y a todos, desde la escucha de los grupos de interés hasta la definición de la estrategia corporativa para crear valor para todos ellos, su despliegue en los procesos de negocio y su integración con las personas de la organización y la cultura corporativa. 

“Este diseño es lo que yo denomino ‘La Agenda del CEO’.-continua Otamendi- Un buen CEO está permanentemente ajustando y afinando el diseño organizativo, integrando mejor el negocio y las personas, haciéndolo más sostenible, más duradero. Algo así como una transformación silenciosa y progresiva. Mi experiencia es que así se consigue un éxito empresarial duradero”.

Todos somos líderes”

Sostiene, no obstante, el autor que el liderazgo no es solo cuestión de directivos, sino que es una capacidad que trasciende a todos, “al menos, líderes de nosotros mismos”, matiza.

En este sentido anima a las empresas a invertir en el desarrollo de las habilidades de liderazgo de los equipos. “Invertir en liderazgo es invertir en toma de decisiones, delegación, comunicación, empatía, resolución de conflictos, gestión del tiempo, colaboración, adaptabilidad, pensamiento crítico, inspiración, creatividad, confianza…”, explica, convencido de que la eficiencia y la productividad de las personas aumenta cuando desarrollan estas habilidades, algo que favorece a las personas en sí, pero también a las empresas y a la productividad. 

Ana DelgadoLarga trayectoria en el oficio del periodismo. Sé poco de mucho y mucho de nada
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