Del éxito al fracaso por una serie de errores ‘de libro’. Es un camino por el que transitan muchas empresas, particularmente cuando intentan pasar de ser un proyecto más o menos asentado en el mercado a crecer y profesionalizar el negocio.
Para identificar esos errores, los fundadores de Spinoff, una consultora de startups fundada por Carolina Rodríguez y Carlos Murillo, han entrevistado a 51 empresas en fase de crecimiento y han analizado cinco áreas clave de ese desarrollo: la gestión de la marca y el posicionamiento e identidad de la empresa, la cultura y el desarrollo del equipo (liderazgo) y el diseño del crecimiento y desarrollo de negocio. Los resultados están publicados en su estudio Sangre de Unicornio, en el que han identificado unos patrones que se repiten en todos los fracasos.
Valores de marca y propósito
“Desde el punto de vista de la marca, lo que sucede a menudo es que montas un negocio porque puede ser una oportunidad pero realmente no te has planteado quién eres, quién quieres ser como empresa y cuál es tu rol dentro del mercado. Y al empezar a crecer, una de las principales cosas que te tienes que plantear es tu identidad como marca y como empresa. ¿Qué significa esto? Pues que tienes que determinar cuál es tu propósito, qué has venido a hacer aquí, por qué, cuáles son tus valores, qué te identifica a la hora de hacer las cosas y, sobre todo una cosa muy importante, que a veces no está tan clara por mucho que tengas un buen producto o buen servicio, realmente cuál es tu propuesta de valor. Tu propuesta de valor es no solo lo bueno o lo malo que sea tu producto o servicio, sino qué valor aporta a los clientes y por qué es importante para tus clientes”, explica Carlos Murillo.
Otro error común es “que tienen una frase feliz que lo llaman su propósito y no se dan cuenta de que lo que llamamos el propósito y la propuesta de valor o los valores de la marca es un marco estratégico para decidir en un futuro qué hacer y qué no hacer y mantener una coherencia”, apunta Carolina Rodríguez.
Diseñar el crecimiento
Otro problema frecuente es no pararse a pensar si la teoría que les han enseñado en los mentoring se corresponde con su situación real. “Nos hemos encontrado con fundadores que quieren internacionalizar sin tener la suficiente consistencia de marca y de product market fit en España. Les decimos, porque lleves 5 años en el mercado y lo normal es que a esa edad tengas que plantearte la internacionalización, no significa que sea tu caso. A veces a alguno de nuestros clientes se lo hemos retrasado otros 4 o 5 años más”, apunta Carolina Rodríguez.
Gestionar las rondas
“También nos sucede a menudo que cuando empieza a ir bien el negocio se plantean enseguida una segunda ronda. Cuando les decimos, ¿realmente necesitas levantar una ronda ahora? La respuesta es, no, pero como me costó tanto levantar la primera, voy a por la segunda que parece que va a ser más fácil y ahora el negocio va bien. En ese punto, nosotros les decimos, antes de salir a pedir, plantéate para qué quieres el dinero. Tienes que tener claro para qué abres una ronda y en qué te la vas a gastar. También, dónde te interesa acudir a por el dinero porque a menudo se obsesionan con ir a fondos cuando a lo mejor pueden captar dinero por partners estratégicos”, añade Rodríguez.
Pasar de fundador a líder
“Otra prueba de fuego es pasar de ser fundador a empresario. Tampoco es lo mismo ser fundador que ser CEO. O ser fundador y líder. La gente viene a menudo con una cultura en la cabeza muy friendly, muy estartapera y luego se dan cuenta de que eso de que somos una familia no funciona. Realmente esto es una empresa, otra cosa es que tengas un entorno mucho más afable y trabajes desde la parte más humana para crear buenas estructuras empresariales”, comenta Carolina Rodríguez.
“En la parte del liderazgo hemos visto cosas interesantes, como el comprender la responsabilidad que uno tiene con el proyecto, y si es capaz de quitarse de en medio cuando corresponde. Las startups crecen a un ritmo y a veces el crecimiento de la startup supera al propio fundador. Cuando esto sucede, éste tiene que saber quitarse del medio y aprender a delegar, dejar espacio para que crezca la gente de su equipo”, explica Carlos Murillo. Que añade: “A veces son los propios socios los que le hacen ver en una conversación que ya no tiene cabida en el proyecto. Otras veces son los propios inversores quienes lo hacen, le invitan a marcharse antes de invertir porque no encaja”, continúa Murillo.
Aprender a despedir
“Otro de los melones clave es el síndrome del villano. Que es cuando llega el momento de despedir a alguien. Sucede porque a menudo cuando arranca el proyecto se tira de gente que te puedes permitir económicamente, gente súper believer del proyecto y del fundador, pero que luego no crecen al ritmo del proyecto y no se les puede reubicar. No caben. Y el fundador se siente fatal porque necesita ese dinero para contratar a otro perfil, pero le cuesta mucho despedir. Nosotros aquí siempre les decimos que despedir es ser empresario. Pero hay maneras de despedir. Puedes hacer un journey con los empleados, en el pre, durante y post. En el post se puede incluir la empleabilidad, que no es otra cosa que ayudar a quienes no caben en tu estructura a entender cómo puede potenciarse dentro de estructuras donde pueden seguir brillando”, comentan los fundadores de Spinoff.
“En los despidos, otro de los grandes aprendizajes es despedir a tiempo. Hemos visto que cuando se tarda demasiado en despedir, el problema se agranda. Y al revés, a veces se despide a gente a la que no se le ha dado la oportunidad de desarrollarse”, explica Carlos Murillo.
