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Las peleas entre primos y hermanos, amenaza para la empresa familiar

Los conflictos entre primos y hermanos pueden poner en serio riesgo el relevo generacional y la continuidad en la empresa familiar. ¿Cómo evitarlos?

23/05/2024  David RamosGestión
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El relevo generacional es un momento crítico para la empresa familiar. En algunos casos, porque no hay ningún descendiente que quiera hacerse cargo del negocio. Y en otros, precisamente por lo contrario, por la pugna entre los herederos para hacerse con el control.

Estos problemas se acentúan en las empresas de tercera generación, de las que un día se hicieron cargo los hijos del fundador y en la que ahora también trabajan los hijos de éstos, que son primos. Y si las disputas entre hermanos son frecuentes, las divergencias entre primos aún son más habituales.

Así pues, una vez que sale de la empresa familiar la generación que actuaba como punto de equilibrio entre hermanos o primos, las diferencias entre ellos suelen más visibles o acentuarse, pudiendo surgir rivalidades, celos, desavenencias, roces, puntos de vista divergentes respecto al futuro de la empresa. Y todo ello pone en serio riesgo la continuidad del negocio.

“En algunas empresas observamos que, mientras los padres se mantienen en el negocio, existe un falso equilibrio propiciado por el ‘respeto a los mayores’. Esto desaparece cuando, por motivos de edad, los padres ceden el testigo a la siguiente generación”, afirme Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions.

Esta consultora ha realizado un estudio en el que han participado 220 empresas familiares y donde ha analizado el proceso de relevo generacional, extrayendo conclusiones interesantes.

Hermanos: visión compartida de la empresa familiar

En cuanto a las compañías en las que trabajan varios hermanos, hijos de los fundadores, Agustín indica que suelen tener mayor visión compartida respecto el futuro y el rumbo de la empresa familiar.

Sin embargo, trabajar con los hermanos también puede ser complicado, veces debido a la rivalidad y celos que hay entre ellos, algo que dificulta el compartir responsabilidades en el negocio.

“Muchas veces, se trasladan los roles y etiquetas que teníamos en la familia a la empresa, y eso complica mucho trabajar juntos. Si ya existían dificultades para comunicarnos y entendernos como hermanos de pequeños a la hora de jugar, será poco probable que las cosas mejoren por sí solas cuando nos encontremos al frente de la empresa familiar”, advierte.

Primos: la situación se complica

En el caso de los primos, nietos del fundador, el experto apunta que suelen tener menos rivalidades y celos, pero también menos unión y visión compartida que los hermanos, entre los que el vínculo suele ser más intenso. Por esta razón, el trabajo entre primos suele ser más difícil que con los hermanos.

“A diferencia de los hermanos, los primos no comparten tantas experiencias, porque crecen en hogares separados y, evidentemente, tienen distintos padres, con cónyuges que ya no proceden del núcleo familiar inicial de los hermanos. Por ello, los miembros de las distintas ramas familiares seguramente tendrán valores distintos, en buena parte por la influencia de los cónyuges en la educación de los hijos”, comenta Agustín.

“Cuando crecen, ya no tienen el mismo nivel de fraternidad, fidelidad, intimidad y unión que los hermanos, si bien el cariño y la amistad entre ellos también puede ser muy fuerte. Ya de mayores, sus respectivas parejas también influirán en su forma de ser, lo que puede distanciarlos de los demás primos y generar desavenencias”, añade.

La clave: planificar el relevo

Family Business Solutions reseña que planear con tiempo y correctamente el relevo generacional y consensuar las normas que regirán la relación familia-empresa-propiedad mediante un protocolo familiar ayuda a prevenir y resolver conflictos entre hermanos y primos.

En EMPRENDEDORES también hemos abordado la complejidad del relevo generacional en la empresa familiar, indicando algunas ideas para garantizar la continuidad del negocio.

Además del citado protocolo familiar y la separación entre los asuntos familiares y empresariales, es recomendable que el proceso se haga mediante una transición gradual, durante la que convivan las distintas generaciones y en que los sucesores vayan asumiendo la dirección de forma gradual.

También es importante que haya total claridad y transparencia en cuanto a los roles de cada cual y el papel que desempeñarán en el futuro de la empresa familiar. Otro aspecto relevante es fomentar la cohesión familiar, construyendo una identidad común.

Sin embargo, es complicado que todos los miembros de la familia compartan la misma visión. En esos casos, quizá no quede más remedio que prescindir de quien no se sienta cómodo, con el fin de garantizar la continuidad del proyecto común.

David RamosDesde 2006, soy periodista freelance especializado en información económica, técnica y sectorial.
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