Le ofreces a tu mejor empleado el puesto de jefe y te dice que no. Ambición tiene de sobra. Lo que ha hecho es sumar las horas, el estrés y la responsabilidad que le esperan, y compararlas con lo que ganaría a cambio. Y las cuentas no le salen.
En España, más de la mitad de los trabajadores (57 %) tiene poco o ningún interés en ascender, según un estudio de InfoJobs. Pero depende mucho de la edad. Entre los menores de 35 años, casi seis de cada diez estarían dispuestos a dar el salto y asumir más responsabilidad. A partir de los 35 años, en cambio, el interés por ascender baja al 39 %.
InfoJobs lo atribuye a que, con una posición más asentada, se valora de otra manera lo que se gana y lo que se pierde con un ascenso. Así que, si tu candidato ha cumplido los 35, es más probable que rechace la oferta.
Entre los jóvenes, el interés por mandar existe, pero sin prisa. Así lo refleja la encuesta 2026 Gen Z and Millennial Survey de Deloitte, elaborada con las respuestas de más de 22.500 jóvenes de 44 países. Hoy, solo el 6 % de la generación Z y de los millennials tiene como principal objetivo profesional llegar a un puesto de liderazgo. A largo plazo, en cambio, la mayoría sí aspira a dirigir: el 76 % de la generación Z y el 67 % de los millennials dicen estar interesados en ocupar un puesto de alta dirección en algún momento de su carrera.
¿Por qué dice que no?
Nacho Barraquer, creador del concepto ‘El Gefe con G’, empresario, asesor y profesor colaborador del IESE, pone el foco en la idea de éxito profesional: “Durante décadas, hemos vendido el ascenso profesional como uno de los grandes símbolos del éxito. En muchos casos, lo sigue siendo. Pero algo está cambiando, especialmente entre las nuevas generaciones”.
¿Y qué pesa más a la hora de rechazar el puesto? Según el mismo estudio de InfoJobs, el impacto en la conciliación (50 %) y el deseo de mantener las condiciones actuales (38 %). Entre quienes tienen poco o ningún interés en ascender, el motivo decisivo es la mayor carga de trabajo que trae el nuevo puesto (36 %).
En el resto del mundo ocurre algo parecido. Según la encuesta de Deloitte, las barreras que más frenan a los jóvenes a la hora de asumir un puesto de liderazgo son el estrés y el agotamiento (50 % de la generación Z y 49 % de los millennials), el exceso de responsabilidad (50 % y 48 %) y las dudas sobre cómo conciliar el trabajo con la vida personal (41 % y 46 %).
Las preguntas que se hace tu empleado
Detrás de las cifras hay inquietudes muy concretas. Barraquer las resume en las preguntas que se hace cualquiera ante una oferta así: “¿Tendré que trabajar más horas? ¿Asumir más presión? ¿Gestionar conflictos? ¿Estar disponible cuando antes podía desconectar? ¿Compensará todo eso lo que voy a ganar?”.
Los profesionales, explica, siguen queriendo crecer, pero no a cualquier precio: “Quieren desarrollarse, ganar dinero, asumir retos y conseguir resultados. Pero también viajar, disfrutar de sus amigos, compartir tiempo con sus familias, practicar deporte y tener una vida que merezca la pena vivir fuera de la oficina”.
El sueldo ya no lo compensa todo
Cobrar más sigue siendo un argumento de peso para aceptar un ascenso, pero ahora se valoran otras cosas. “El dinero compra muchas cosas, pero todavía no he conocido a nadie que pueda comprar una segunda vida para disfrutar de la primera. Cuando una persona alcanza cierta estabilidad, empieza a valorar algo que no aparece en la nómina: el coste emocional de su trabajo”, apunta el experto.
Por eso, piensa que “las empresas suelen cometer un error de cálculo monumental”, ya que “ofrecen un incremento salarial y creen que están comprando motivación”. Sin embargo, el profesional promocionado sopesa si el incremento salarial compensa las horas perdidas, el estrés y la libertad sacrificada. “Las empresas calculan el coste del ascenso en euros. Los empleados calculan el precio en vida. Y no siempre salen las cuentas”, valora.
Además, advierte que el ejemplo que recibe el empleado en su propia empresa puede disuadirle. “Muchas organizaciones presumen de ofrecer bienestar a sus empleados mientras sus directivos viven permanentemente al borde del agotamiento. ¿Qué credibilidad tiene una cultura de bienestar que empieza a desaparecer cuando asciendes?”, cuestiona.
¿En qué te equivocas al ofrecer un ascenso?
Barraquer considera que el principal error es confundir al mejor profesional con el mejor futuro responsable de personas. “Ser el mejor vendedor no te convierte en el mejor director comercial. Igual que ser el mejor futbolista no te convierte automáticamente en Guardiola”, explica.
El segundo error es ascender a alguien sin transformar sus condiciones laborales. “Le damos un título nuevo, un pequeño incremento salarial y un montón de responsabilidades. Pero no le damos formación, autonomía, recursos ni acompañamiento”, indica.
Y el tercer gran fallo es no delegar, “especialmente en algunas pymes, donde el empresario quiere delegar la responsabilidad, pero no el poder”, comenta. Hay que evitar incurrir en el paternalismo del dueño o fundador de la empresa, que resuelve todos los problemas y toma las decisiones trascendentes.
Cinco cambios para que el puesto compense
Si has ofrecido un ascenso a alguien de tu equipo y no lo ha aceptado, deberías repensar el puesto que estás ofreciendo. “Una promoción debería ser una oportunidad deseable, no una operación comercial para colocarle a alguien un problema que nadie quiere”, avisa el experto. Barraquer propone cinco cambios para que ese ascenso merezca la pena:
1. Carrera profesional
Barraquer recomienda crear carreras profesionales que permitan crecer salarialmente y en reconocimiento sin necesidad de dirigir personas. “No todo talento excepcional tiene vocación de liderazgo. Obligar a ejercerlo es una manera extraordinariamente eficaz de desperdiciarlo”, anota.
2. Autonomía real
El experto recuerda que “responsabilidad y autoridad deben viajar juntas”. “Si me haces responsable de un resultado, necesito capacidad para influir en él”, insiste.
3. Formación
Hay que formar para dirigir antes de promocionar. “En las empresas invertimos auténticas fortunas en tecnología y después entregamos equipos humanos a personas que nunca han recibido formación seria para gestionarlos. Exigimos un carné para conducir un coche, pero para dirigir a 20 personas nos basta con que alguien haya vendido mucho el año anterior”, señala.
4. Rediseñar el puesto
Barraquer incide en que el puesto ofrecido debe tener “objetivos razonables, recursos, apoyo, capacidad de delegación y límites saludables”.
5. Dar ejemplo
“Hay que convertir a los actuales directivos en referentes a los que merezca la pena parecerse, porque el talento no se enamora de un organigrama. Se enamora de un futuro”, apostilla.
