Cómo gestionar el ego del emprendedor

¿Cómo interfiere el ego del emprendedor en los negocios? ¿Es el ego del emprendedor un rasgo de la personalidad necesario para confiar en uno mismo a la hora de emprender o puede ser una barrera para llevar un negocio?

¿Qué es el ego el emprendedor?

Rasgo negativo

La RAE define el ego como un “exceso de autoestima”. Desde este punto de vista, es un rasgo de la personalidad negativo.

Como también lo son todas las palabras derivadas de ego: egocentrismo, egotismo, egolatría, egoísmo… 

Rasgo (menos) negativo

En el mundo de la psicología, sin embargo, el ego no es malo, ya que se contempla como “una parte de la personalidad, parcialmente consciente, que actúa como intermediaria entre los instintos, los ideales y la realidad”.

Es esa capacidad de intermediar entre la realidad y la confianza del emprendedor, el creer en uno mismo y a veces ir contra corriente para alcanzar sus metas, lo que nos hace pensar que el ego puede ser bueno para emprender.

El ego en su justa medida

Pero nos quedan otras dudas importantes: ¿un exceso de ego puede poner en peligro un proyecto emprendedor? ¿Cuánto es demasiado ego para que sea un rasgo negativo un negocio? 

Para Luis Garay, partner en Samaipata, “el ego suele estar vinculado a rasgos imprescindibles en un fundador: pensamiento independiente, tolerancia al riesgo, resiliencia y una capacidad sobresaliente para vender, convencer y atraer talento o capital. En ese sentido, una cierta dosis de ego es no solo tolerable, sino deseable”.

El ego como barrera

“El problema surge cuando el ego se convierte en una barrera para el aprendizaje, el trabajo en equipo o la empatía. Hemos visto cómo proyectos prometedores se estancan porque el fundador no supo rodearse de cofundadores fuertes, delegar, o escuchar a quienes podían aportar una visión crítica”, continúa este experto.

“Cuando el ego impide escuchar, colaborar o reconocer errores, se convierte en un obstáculo. Puede bloquear decisiones clave, debilitar el equipo o dificultar la adaptación al mercado. Por eso, más que juzgar si un emprendedor tiene o no ego –casi todos lo tienen en cierta medida– lo relevante es observar cómo lo gestiona”, añade Garay.

De hecho, cuando los inversores analizan un proyecto no miran si el fundador tiene o no tiene ego, sino “si ese ego está al servicio del proyecto o si lo condiciona. Cuando el emprendedor es consciente de su ego y sabe gestionarlo, puede ser una herramienta poderosa. Cuando no lo es, se convierte en un riesgo difícil de mitigar”, advierte Luis Garay.

Las líneas rojas del ego

¿Dónde está ese débil mecanismo que separa el motor del freno? Hay algunas líneas rojas que resultan fáciles de identificar.

“El ego te puede hacer sordo. Te puede hacer pensar que siempre tienes razón. Que no necesitas escuchar. Que tu forma es la única válida. Y ahí es cuando empieza el verdadero riesgo. Porque cuando el ego domina, se pierden las mejores ideas: las del equipo, las del cliente y las del mercado”, advierte Pablo Gil, cofundador y CoCEO de Prophero.

“En mi experiencia, el verdadero reto —y la clave para construir empresas duraderas— es que no haya egos mal gestionados entre fundadores. Rodearte de personas que te reten, que te digan que estás equivocado, que puedan parar una mala decisión antes de que se convierta en un error caro, es fundamental. El ego no suma. Lo que suma es la ambición colectiva y la humildad para escuchar y corregir. Así que sí: hay que soñar en grande. Hay que creer que puedes llegar donde nadie ha llegado. Pero eso no es ego. Eso es visión. Y la visión, sin humildad, se puede convertir en ceguera”, advierte Gil.

5 emprendedores nos hablan del ego del emprendedor

Cinco emprendedores nos cuentan en primera persona cómo han vivido ellos mismos situaciones de ego propio y cómo lo han gestionado para que en lugar de restar, sume. 

Anna Cejudo, CEO y cofundadora de Founderz

“Pau (García-Milà, su socio y pareja) y yo tenemos una palabra clave que usamos cuando vamos a dar un feedback especialmente directo. Eso prepara a la otra persona, nos ayuda a tomárnoslo con humor, y abre la puerta a conversaciones sinceras sin herir sensibilidades”.

Para Anna Cejudo, CEO y cofundadora de la escuela digital Founderz junto con su pareja, el emprendedor Pau García-Milà, el ego del emprendedor aparece desde los inicios de un proyecto.

Y aunque es clave para arrancar, porque te da “esa confianza casi ciega, para seguir adelante”, también “hay que evitar que el ego coja el volante y nuble la toma de decisiones. Ese es el punto crítico: saber cuándo tu convicción está sumando y cuándo está empezando a estorbar”, afirma.

Una de sus primeras jugadas llega cuando todo empieza a ir bien, “es fácil dejarse llevar por la emoción y la euforia”. Aquí toca ya sujetar el ego y no atribuirse todos los méritos del éxito.

“Es importante tener los pies en el suelo y entender que los méritos no son solo tuyos, sino el resultado del esfuerzo conjunto de todo el equipo”.

Apego a ideas equivocadas

Para Cejudo, “el ego influye en cómo tomas decisiones, en cómo lideras, cómo comunicas y hasta en cómo reaccionas cuando algo no sale como esperabas. A veces tienes una idea que te encanta, con la que te sientes identificado y te cuesta soltarla, aunque el mercado te esté diciendo otra cosa. Ese apego emocional puede frenar la innovación y la supervivencia del negocio”.

“Nosotros hemos aprendido a cuestionar nuestras propias ideas, a escuchar al cliente y a pivotar el modelo hasta encontrar lo que el mercado realmente necesita”.

El síndrome del impostor

Otro aspecto negativo del ego “se manifiesta a través del síndrome del impostor. Hay momentos en los que el orgullo te impide pedir ayuda, como si reconocer que no puedes con todo fuera una debilidad. Y precisamente aceptar que no tienes todas las respuestas y rodearte de personas más inteligentes que tú es lo que realmente marca la diferencia”.

“El ego ‘sano’ puede ayudarte a destacar, sobre todo si detrás del proyecto hay un propósito real, honesto y con impacto. El problema viene si la confianza se desborda y no hay humildad, ni autocrítica, ni resultados detrás. Es entonces cuando el ego se convierte en tóxico y aparece el perfil del ‘vendehumo’, con mucho discurso y poca sustancia”.

¿Te rodeas de mediocres o buscas a los mejores?

Otro momento crítico para los egos mal gestionados llega cuando el proyecto empieza a crecer y toca rodearse de un buen equipo.

“Uno de los mayores retos como fundadores es saber cuándo tu presencia suma y cuándo empieza a restar. Cuando el proyecto crece, hay que aprender a soltar, delegar y rodearte de gente que sepa más que tú. Llega un punto en el que ya no eres la persona que más valor aporta en ciertas áreas y, si tu ego no lo acepta, puedes convertirte en un cuello de botella”. 

En su máxima expresión, el ego puede llevar al fundador de un negocio a ligar su propia marca personal con la empresa. Tanto que “parece que sin él o ella nada funcionaría. Ahí el ego puede convertirse en una liability: la empresa se vuelve dependiente de una figura en lugar de construir una identidad propia y sólida”, advierte Cejudo.

Gestionar los egos de los fundadores

¿Hace falta un socio con más ego que el otro para que dos fundadores se entiendan?

“No creemos que uno de los dos tenga que tener el ego más controlado para que la empresa funcione. Lo que sí hacemos desde siempre, y con todo el equipo, es reconocer abiertamente lo que aporta cada uno. En nuestro caso, como coCEOs, los dos tenemos claro que no competimos entre nosotros, el objetivo es sumar”.

“Por supuesto que hemos tenido momentos de conflicto, de estar en desacuerdo o de ver las cosas de manera diferente. Lo hablamos y a veces cede uno y a veces el otro. Somos conscientes de que el objetivo no es ganar una discusión, sino tomar la mejor decisión para el proyecto, aunque en ese momento nos cueste verlo. Y sí, a veces hay que limar asperezas cuando uno cede. Pero sabiendo que lo hacemos por el bien de la empresa, el ego baja solo”.

Para Cejudo y su socio, es clave comunicarse bien, alinear la visión y tener claro hacia dónde van. “Intentamos construir una cultura donde se pueda escuchar, aceptar errores, dar feedback honesto y pedir ayuda sin miedo a ser juzgado. De hecho, tenemos una palabra clave que usamos cuando vamos a dar un feedback especialmente directo. Eso prepara a la otra persona, nos ayuda a tomárnoslo con humor, y abre la puerta a conversaciones sinceras sin herir sensibilidades”.

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Pablo Gil, cofundador y CoCEO de Prophero

“Uno de los factores más determinantes para que un equipo fundador funcione es que no haya espacio para egos. Que el foco esté en construir valor, no en alimentar el ego personal”.

A diferencia de otros emprendedores, Pablo Gil se muestra muy estricto con el ego del emprendedor.

“Creo que muchas veces confundimos el ego con algo que en realidad es muy distinto: la capacidad de soñar en grande y creer profundamente que puedes lograr lo que otros ven como imposible. Esa ambición, esa fe casi irracional en que sí se puede, es lo que permite a muchos emprendedores convencer al inversor más escéptico o plantarse ante gigantes de la industria con una idea aún por validar. Pero eso, para mí, no es ego. Es visión, es convicción, es la gasolina que mueve montañas”.

Así, a la pregunta de si cree que puede influir en el éxito o el fracaso del negocio asegura que influye “normalmente en el fracaso. El ego, cuando no se gestiona bien, puede nublar el juicio, dificultar la toma de decisiones objetivas y bloquear el aprendizaje. Puede llevar a imponer ideas por orgullo, evitar el feedback crítico o tomar decisiones pensando en el reconocimiento personal en lugar del bien de la empresa”.

“En mi experiencia, uno de los factores más determinantes para que un equipo fundador funcione, es precisamente que no haya espacio para egos. Que el foco esté en construir valor, no en alimentar el ego personal. Las mejores decisiones se toman cuando hay confianza, apertura, y la humildad suficiente como para escuchar, reconocer errores y dejarse complementar por otros”.

Cuando el fundador tiene que dar un paso al lado

“Para mí, uno de los signos más claros del ego mal gestionado es cuando el fundador se aferra al cargo o al poder dentro de la empresa por el simple hecho de haberla creado. Y sí, como fundador tienes derechos, sin duda, pero eso no implica que tengas que ser tú quien lidere siempre”.

“Una cosa es ser accionista y otra es ser el CEO adecuado en cada etapa del proyecto. Para mí, una empresa no es un hijo. Ya tengo cuatro. Una empresa es una forma de vida que tienes que disfrutar, construir con otros y saber cuándo dar un paso al lado para que siga creciendo. Y eso solo lo puedes hacer si el ego no te domina”.

“Yo creo que ahí es donde entra una de las cualidades más difíciles, pero más necesarias para un emprendedor: la humildad de soltar. De saber decir: ‘hasta aquí llego yo’, cuando ya no estás aportando lo que la empresa necesita. Siempre he pensado que mi papel en cualquier proyecto, incluyendo Prophero, tiene sentido solo si sigo generando valor, si el equipo me ve como un líder, y si los inversores confían en mí para llevar la empresa al siguiente nivel”.

Él mismo ha pasado por esa situación y reconoce que no fue fácil. “Un momento claro para mí fue cuando salí de mi anterior proyecto. Fue un proceso duro. Me costó aceptar que no podía seguir siendo CEO a distancia y que era momento de ceder el testigo. Parte de mí sentía que, si dejaba el cargo, estaba fallando. Y eso, en el fondo, era ego”.

Gestionar el ego de los colaboradores

El ego del fundador también puede chocar con el de los colaboradores. Gil asegura que siempre se ha rodeado de “socios fundadores con personalidades fuertes, ideas muy firmes y una ambición enorme, pero sin grandes egos. Personas con las que se podía debatir duro, retarse mutuamente, pero siempre desde el respeto y con el objetivo común por delante”.

“Ahora bien, sí he vivido situaciones difíciles con perfiles directivos donde el ego sí ha interferido. Recuerdo un caso concreto en el que tuvimos que prescindir de un gran profesional, pero que en ese momento ya no encajaba con lo que la empresa necesitaba. No hablo de culpas, simplemente de una realidad que se veía en los números y, sobre todo, en la cultura del equipo”.

“La salida fue muy dura. Esta persona se lo tomó como algo personal, como una traición. Y ahí es donde el ego jugó su papel: nubló la capacidad de ver que a veces las cosas no funcionan y que eso no convierte a nadie en un fracaso. Pero sí hace falta mucha humildad para aceptarlo. Y cuando el ego duele, se puede salir rebotado, quemando puentes innecesarios. Para mí eso fue un aprendizaje: el cómo se sale de un proyecto dice tanto como el cómo se entra”.

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Bernat Ripoll, cofundador de Holded

“Nos pasó alguna vez que un producto o funcionalidad no daba los resultados esperados, pero como venía de uno de nosotros dos como fundadores, costaba más soltarlo. Ahí aprendes que el ego te hace aguantar cadáveres por demasiado tiempo. No porque funcionen, sino porque los sientes tuyos”.

Bernat Ripoll nos habla de la sutil línea que separa el empeño en sacar adelante un proyecto en el que nadie cree, pero que puede ser un éxito, y empeñarte en una idea equivocada por puro ego.

“Cuando lanzas un proyecto vas contra la estadística y, por instinto de protección, la gente cercana suele intentar que no te la pegues. Te aconsejan ir por un camino más seguro. Y ahí entra el ego: no escuchar, estar convencido de que lo vas a lograr, aunque no tengas nada a tu favor… Esa irracionalidad es parte del arranque de casi cualquier fundador”.

Pero también puede jugar malas pasadas: “Puede hacer que te enamores de tu producto y no escuches al mercado, o que creas que siempre tienes la razón cuando en realidad estás actuando por orgullo, no por lógica. La clave está en saber controlarlo y aceptar que te vas a equivocar mucho. El ego no se elimina, pero si aprendes a tenerlo a raya, deja de ser un freno”, apunta el cofundador de Holded.

“Si se trata de un ego bueno, te da confianza para autoconvencerte de que vas en la dirección correcta, para levantar inversión cuando no tienes nada, o simplemente para seguir cuando todo se tambalea. El malo es el que no te deja cambiar de idea, aunque esté claro que no vas bien. O el que te lleva a hacer algo solo por demostrar que puedes, no porque tenga sentido estratégico. Cuando el ego entra en piloto automático, dejas de tomar decisiones por lógica y empiezas a jugar una partida personal”.

El ego también sirve como aprendizaje

Reconoce que él mismo se ha dejado llevar por el ego malo, como emprendedor. “Claro. Por ejemplo, hubo funcionalidades dentro del producto que empujé porque ‘tenían que estar’ aunque no había datos que lo justificaran. Y otras veces, me costó aceptar que ciertos planteamientos no estaban funcionando. Al final lo resolví a base de realidad: cuando algo no crece, no engancha o no genera ingresos, da igual lo que tú creas. Aprendes a soltar por necesidad, no por iluminación”.

También ha sufrido el ego de otros socios fundadores: “Nos pasó alguna vez que un producto o funcionalidad no daba los resultados esperados, pero como venía de una apuesta fuerte (o de uno de nosotros dos como fundadores), costaba más soltarlo. Ahí aprendes que el ego te hace aguantar cadáveres por demasiado tiempo. No porque funcionen, sino porque los sientes tuyos”.

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Jaime Castillo, CRO de Shakers

“El ego malo aparece cuando se prioriza el reconocimiento externo por encima del crecimiento del equipo o del cliente y la empresa empieza a girar más en torno al emprendedor que al problema que está resolviendo”.

Para Jaime Castillo, CRO de Shakers el ego es un rasgo dinámico, en constante cambio. “Es la percepción que uno tiene de sí mismo y, desde mi punto de vista, influye de forma directa en prácticamente todas las decisiones que tomamos como emprendedores. A veces nos impulsa y otras veces nos limita. En nuestro día a día, donde tomamos decisiones con información incompleta y bajo mucha presión, el ego puede ser tanto un motor como un freno. No se trata solo de confianza, sino de cómo gestionas esa confianza y cómo tu visión de ti mismo afecta a tu forma de liderar, de comunicar y de construir relaciones”. 

“Si te sientes especialmente lúcido, probablemente comuniques mejor tus ideas, inspires más a tu equipo y consigas cerrar una reunión con confianza. Pero si estás en uno de esos días en los que dudas de ti mismo, esa inseguridad se transmite, y puede ser crítica cuando estás intentando convencer a un inversor, atraer talento o resolver un conflicto interno. Al final, el ego, entendido como autoimagen, puede jugar un papel determinante en situaciones clave”, asegura.

El riesgo de priorizar el reconocimiento externo

Para Castillo, “el ego es una herramienta que todos llevamos dentro. Como la inteligencia o la creatividad: puedes usarla bien o mal, dependiendo del contexto. Un ‘ego del emprendedor sano’ puede darte el impulso necesario para crear algo desde cero, salir a vender una idea cuando todavía no tienes producto o convencer a alguien de que se sume a tu visión. Pero un ‘ego del emprendedor desbordado’ puede llevarte a no escuchar, a querer tener siempre la razón o a rodearte solo de gente que piensa como tú”.

¿Cómo detectar un ego desbocado? Una señal inequívoca es “cuando se prioriza el reconocimiento externo por encima del crecimiento del equipo o del cliente. El ‘ego del emprendedor malo’ aparece cuando la empresa empieza a girar más en torno al emprendedor que al problema que está resolviendo. O cuando el emprendedor no quiere pedir perdón cuando sabe que se ha equivocado, por no mostrar debilidad”.

“También cuando crees que tu visión es la única válida y no das espacio a otras ideas estamos ante una forma de ego que puede convertirse en una amenaza para tu propio proyecto. O no saber cuándo dar un paso al lado y asumir que alguien puede liderar mejor una etapa del negocio que tú. Es una de las decisiones más difíciles y menos frecuentes. El ego mal gestionado muchas veces impide esa reflexión. He visto emprendedores muy brillantes llevar sus proyectos al límite por no saber diferenciar entre el rol del fundador y el del CEO que la empresa necesita en una fase concreta”.

En el otro lado estaría el ego del emprendedor bien enfocado como “usar tu intuición y confianza para resolver conflictos difíciles”. 

Choques de ego entre socios 

Castillo reconoce que ha vivido situaciones de conflictos de egos todos los días. “Discusiones con socios en las que uno quiere imponer su visión porque tiene más experiencia en un área. Momentos en los que, inconscientemente, usas información que los demás no tienen para reforzar tu posición. Situaciones donde te dan feedback y te lo tomas como un ataque personal, devolviendo otro feedback igual de duro para defenderte”.

“Creo que el primer paso para gestionarlo es reconocerlo. A veces lo haces tú mismo después de reflexionar y otras veces es alguien de tu equipo quien, desde la confianza, te lo hace ver con asertividad. En Shakers hemos trabajado mucho esa cultura: permitirnos decirnos las cosas sin miedo, porque sabemos que lo importante es construir algo grande juntos, no tener razón individualmente. El ego no desaparece, pero puedes aprender a domarlo”.

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David Hart Socias, CEO de Saigu

“Cuando eres un emprendedor poco experimentado y pides feedback, el ego te puede llevar a que no lo pidas de una manera en la que realmente quieras escuchar a la otra persona, lo que buscas es más el check que otra cosa”.

A David Hart, fundador y CEO de Saigu, el ego del emprendedor le ayudó a llevar a buen puerto un proyecto en el que todos le decían que iba a fracasar.

“Empezamos en 2019 intentando vender maquillaje online y todo el mundo con el que me reunía me decía ‘cómo vas a vender una base de maquillaje online si el maquillaje se compra en establecimientos físicos porque la gente necesita probarlo’.

“Ahí salió mi ego, para bien. Si diez personas te dicen ‘no vendas esto online, vende en tiendas físicas’, y tú decides seguir tu camino, creo que eso es parte de ego. No escuchar opiniones externas, basarte en la tuya, es ego. Y puede ser positivo o negativo”.

“En un ejemplo como el mío el ego positivo te lleva a ser lo más objetivo posible explicando a los demás por qué sí puedes vender maquillaje online. El ego mal entendido, por el contrario, te llevaría a pensar que no tienes nada que aprender de lo que te dicen esas personas, que no tienen ni idea e insistir en tu idea sin más. El resultado quizás es el mismo, sigues adelante con tu idea, pero la manera en la que se aborda es distinta. En positivo, se razona y se intenta analizar de manera objetiva. En negativo, se cree que el otro no te va a aportar nada”. 

El ego del emprendedor en la proyección económica del negocio

David Hart sabe por experiencia lo negativo que puede ser dejarse llevar por el ego malo. Especialmente cuando provoca un exceso de optimismo en los números del negocio.

“Pasa mucho en proyecciones económicas. Cuando te sientas y le explicas a un inversor ‘voy a invertir tanto, voy a capturar esta demanda en este mercado y voy a crecer a triple dígito’, muchas veces la proyección está basada en el ego”.

“En nuestro caso fue claro y evidente. Cuando proyectamos el coste de adquisición de nuevos clientes un inversor nos dijo, ‘mira, a mí la experiencia me dice que con el tiempo el CAC va para arriba no va para abajo y tú lo estás proyectando para abajo’. Yo le decía, ‘no, en nuestro caso haremos esto, seremos eficientes…’. Y todo basado en una razón más subjetiva que objetiva y con un inversor que igual había visto 50 empresas con el mismo patrón”.

Otra cara de un ego mal gestionado es la necesidad de alimentarlo con aduladores. De nuevo por inseguridad. “Cuando alguien tiene seguridad y confianza en sí mismos es mucho menos probable que se rodee de aduladores”.