Empresa familiar: el delicado equilibrio entre negocio, gobernanza y familia

Según el Instituto de la Empresa Familiar, el 67% del empleo privado y el 57,1% del PIB privado de España depende de la riqueza generada por empresas familiares.

El enorme peso específico que representa dentro de la economía nacional merece una mirada detallada a la complejidades específicas de este ecosistema. 

El Modelo de los Tres Círculos de Davis y Tagiuri ofrece, a sus 43 años, un paradigma visual y analítico aparentemente sencillo desde el que estudiar la estructura y roles de estas mencionadas empresas a través de 3 áreas: negocio, gobernanza y familia.

Áreas con elementos propios de cada una de ellas, pero también con zonas de intersección donde residen solapamientos y ambigüedades complejos que requieren de una mirada sistémica más allá de lo puramente empresarial.

Un plan estratégico impecable puede descarrilar si sus ejecutores/ejecutivos carecen del expertise necesario para afrontar las consecuencias de situaciones como una sucesión, un conflicto entre ramas de la familia, la entrada de capital externo o algo tan aparentemente privado como un divorcio.

Todos ellos son escenarios que tensan las cuerdas de la triada misión-visión-valores y de dos elementos clave que ejercen de pegamento en la empresa familiar: el legado y la pertenencia.

Dos elementos clave en la empresa familiar: el legado y la pertenencia

Tanto la ficción de los Roy en Succession y sus maquiavélicos tejemanejes en torno al poder hasta la realidad de procesos de sucesión como los de Fox Corporation o los patrios Inditex y El Corte Inglés, reflejan cómo el conocimiento de la psicología de las relaciones familiares puede marcar la diferencia a la hora de afrontar decisiones difíciles.

La empresa familiar está fuertemente marcada por la personalidad del fundador, por los roles de cada miembro dentro de la familia (el primogénito, la oveja negra, el verso suelto, el consejero externo advenedizo ‘Rasputín’), cuestiones de género (¿se prioriza a hijos o a hijas en los cargos de responsabilidad?) o la integración de “forasteros” a través del matrimonio en la cultura de la organización y la familia.

¿Cómo manejar estos entornos multinivel?

El factor emocional es fundamental: existen narrativas familiares antiguas (mitos y tabúes) que modelan las relaciones familiares y el negocio, una tendencia inconsciente a replicar modelos de relación propios de la familia de origen en el ámbito profesional, pasiones en juego como el amor, la rivalidad, la envidia o la ambición.

Parte de este guión transcurre con luz y taquígrafos, es decir, cualquier ojo avezado puede captar y entender qué sucede y por qué, pero otra parte (fundamental) acontece a un nivel subterráneo no aprehensible si no se cuenta con las herramientas de introspección y análisis necesarias para ello.

Ahí entra en juego el papel del consultor en liderazgo y organizaciones como asesor externo estratégico para captar y abordar los nudos invisibles que obstaculizan la eficacia de la empresa familiar.

Sucesión, fallecimientos, matrimonios, divorcios, problemas de salud mental en algún miembro, entrada de capital privado o salida a bolsa, expansión, internacionalización o cambios de calado en la misión de la empresa requieren de un plan de contingencia a través de una exploración proactiva y prospectiva del terreno actual y futuro que permita adelantarse en la medida de lo posible a eventos disruptivos y, sobre todo, fomentar una cultura de empresa que crea con convicción en la comunicación, el abordaje de conversaciones difíciles, la rendición de cuentas, el equilibrio en la ecuación productividad/bienestar laboral o la creatividad, entre otros.

Este modelo de empresa atesora ventajas competitivas de gran valor: inserción en la historia de un territorio, contribución a la fijación de población y a la creación y mantenimiento de empleo de calidad, implicación de los miembros de la familia en un proyecto que sienten como parte de su ADN, mayor estabilidad en el Consejo de Dirección, posibilidad de planear y ejecutar teniendo en cuenta el medio y largo plazo y no solo los dictámenes del beneficio rápido o la apuesta por la sostenibilidad del modelo productivo.

En la realidad líquida y vertiginosa de 2025 esto supone un enorme patrimonio intangible para las empresas familiares que sepan transformarlo en valor añadido.