¿Y si el problema eres tú? Cuando los emprendedores devoran a sus directivos

Lleva cinco años diciendo que “necesita a alguien de confianza para profesionalizar la empresa”. En ese tiempo ha tenido tres directores generales, dos directores de operaciones y un fugaz director financiero.

A todos los contrató con entusiasmo. A todos los despidió no sólo frustrado, sino convencido de que le dieron una faz en la entrevista que luego realmente no tenían. “Me engañaron, vaya”.

Aunque en todas las sucesivas entrevistas con nuevos candidatos repite la misma frase: “Lo que necesito es alguien que sepa más que yo”, luego, cuando lo tiene delante, lo revienta.

De pequeño a grande

Cuando el juguete es pequeño, el emprendedor es, a un tiempo, dueño, directivo y hacedor. A medida que el negocio crece, lo primero es meter más empleados, digamos, normales.

Más adelante, el emprendedor, que tonto no es, se da cuenta de que está convirtiéndose en un cuello de botella, y de que necesita… ¡directivos!

Quieren delegar, crecer, meter ritmo y velocidad al negocio, talento que complete los numerosos ámbitos de los que el dueño no sabe. Y de hecho, oye, se ponen a ello y contratan gente con muy muy buena pinta.

Se lo cuentan a todo el mundo: “Estoy buscando un número dos, quiero rodearme de gente mejor que yo, necesito a alguien que profesionalice esto”. Una buena idea, una gran promesa, llena de ilusión.

Y llega el candidato ideal. El Messi que nos hará ganar la liga, el rey Midas que lo convertirá todo en oro.

Pero en cuanto ese profesional (que tiene experiencia en otras organizaciones probablemente más grandes y complejas) propone cambios reales, identifica errores o cuestiona rutinas, comienza el desgaste.

Multiplicación del caos

Lo que parecía un “salto de profesionalización” se convierte en otro caso de multiplicación del caos, porque en la práctica, lo que buscan los propietarios (muchas veces, sin saberlo) no es un profesional con criterio, sino un brazo ejecutor obediente, que haga lo que el fundador tiene en la cabeza sin cuestionarlo.

En el fondo, el dueño no sólo no está de acuerdo con ese súper-directivo, sino que no lo soporta, por bueno que sea. Da igual cómo sea el fichaje, porque las causas apuntan al mandamás.

Lo de devorar directivos, no lo hacen por maldad, sino por una mezcla de inseguridades, hábitos mal asentados y autoengaño. Dicen que quieren soltar, pero en el fondo les incomoda que haya decisiones que ya no pasan por ellos.

Lealtad vs. obediencia

Confunden lealtad con obediencia, y si alguien discrepa, lo tachan de “poco alineado”. Les molesta sentirse menos expertos: aunque aseguran querer rodearse de talento, en el fondo les pica no ser los más listos de la sala. Necesitan sentirse imprescindibles, y cuando aparece alguien que realmente podría asumir parte de su peso, lejos de relajarse y soltar, se sienten amenazados.

Su estilo relacional es errático: pasan del entusiasmo al reproche, mezclan carisma con control, cercanía con ambigüedad. Y todo eso se encapsula en una cultura donde todo ha pasado siempre por ellos.

Dicen que quieren formar un equipo de élite… pero se comportan como si fuesen el chef único de un restaurante donde nadie más puede tocar el cuchillo.

Rotación sin límites

El resultado: rotación, frustración… y en el restaurante nada cambia. Y si lo hace, a peor, porque los clientes oyen los gritos de la cocina.

Las consecuencias de este comportamiento son tan predecibles como devastadoras. Te lo imaginas, ¿no? O quizás basta con que lo recuerdes, porque lo has visto tú mismo en varios sitios.

Lo primero que salta a la vista es la rotación constante de perfiles clave: entran con ilusión, salen frustrados, y el puesto vuelve a estar abierto en cuestión de meses.

Con el tiempo, esto desgasta la reputación de la empresa, y empieza a circular el aviso en el sector: “ni se te ocurra entrar ahí, duran seis meses”. Nadie con talento quiere subirse a un barco donde el capitán dispara al timonel a la primera ola.

A eso se suma el derroche de tiempo y dinero en procesos de selección, onboarding y adaptación que nunca llegan a cuajar.

Estancamiento estratégico

Las decisiones acaban siendo de bajo nivel, porque nadie se atreve a discrepar, y el equipo entra en modo supervivencia: hacer lo justo, no molestar, no destacar. El resultado es un estancamiento estratégico crónico, en el que nadie propone nada nuevo por miedo a pisar callos.

Y todo esto ocurre, paradójicamente, en empresas que aseguran estar en fase de crecimiento, de profesionalización o incluso de preparación para una futura venta.

Pero con esa cultura interna, lo único que están escalando… es la frustración y la sensación de que aquella meta que parecía posible se quedará en utopía.

Por supuesto, se puede evitar esta deriva devoradora, pero no se arregla contratando mejor ni afinando las descripciones de puesto.

Autocrítica

El primer paso es la autocrítica. Antes de incorporar a alguien de peso en tu equipo, conviene hacerse una pregunta incómoda pero clave: ¿de verdad quiero a alguien que piense por sí mismo, que me cuestione, que plantee caminos alternativos… o estoy buscando a alguien que ejecute mis ideas sin rechistar?

Si no toleras la contradicción, si cada desacuerdo te parece una amenaza, entonces quizá no estás preparado para fichar a nadie realmente bueno.

Profesionalizar una empresa exige un cambio de rol por parte del fundador o del CEO. Ya no se trata de ser quien da todas las órdenes, sino de crear las condiciones para que otros piensen, decidan y asuman protagonismo.

Cultura de confianza vs. miedo

Y eso sólo es posible si se genera una cultura de confianza, no de miedo. Una cultura donde el talento no tenga que pedir permiso para proponer mejoras, y donde el error no sea castigado como traición, sino como parte de un proceso natural y conveniente de aprendizaje.

Para lograrlo, hace falta rodearse de gente que no te rinda pleitesía: un mentor, un consejo asesor, un interlocutor externo que no tema decirte la verdad, aunque no te guste. De hecho, cuanto más amargo sea, más valor te aporta.

En última instancia, profesionalizar no significa llenar la empresa de másters. Significa aprender a dejar que otras cabezas piensen y decidan, aunque lo hagan distinto a ti, querido jefazo sabelotodo. Eso, y no otra cosa, es crecer.

Con ayuda de otros

Hay algo profundamente admirable en quien sabe arrancar una empresa de cero (¡benditos sean los emprendedores, lo digo en serio!). Pero hay algo todavía más valioso en quien, llegado el momento, sabe apartarse lo justo para que otros empujen con él.

Si quieres que tu empresa escale, empieza por dejar de escalar tú todos los peldaños. Crea el entorno para que otros lo hagan. Sin miedo, sin control obsesivo, sin devorar lo que no entiendes.

Porque si nadie bueno se queda… no es que no haya talento. Es que tú no dejas espacio para que respire.