La eficiencia en la organización, a debate en Sngular

Crecimiento y transformación son dos conceptos prácticamente sinónimos en el mundo de la empresa. La clave es incorporar un tercer concepto a ese binomio: la eficiencia. Y de eso fue de lo que hablamos el pasado 30 de septiembre durante el  Foro Transformación Emprendedores by Sngular que se celebró en la sede madrileña de la compañía tecnológica.

Bajo el título “La eficiencia en la organización”,  reunimos a un nutrido grupo de profesionales que conocen de primera mano cómo es gestionar con éxito una compañía en constante crecimiento y transformación. Ellos fueron Fernando Oliveros, CEO de PRIM; Juan Manzanedo, presidente de Logisfashion; María José Gámez, directora general de Negocio de Bergé; Andrea Barber, CEO y cofundadora de Rated Power; Pablo López, CEO y cofundador de Silbon; David Hernández, CEO y fundador de Pangea; Francisco Casillas, director general de Empresas de Legalitas; Alejandro Asúnsolo, director de Estrategia de Fundación Juan XXIII, y Manuel Pérez, CCO de Sngular.

Los anfitriones del acto fueron José Luis Vallejo, presidente de Sngular, y Alejandro Vesga, CEO y director de revista Emprendedores. También estuvieron presentes Diego Martín y Emilio Nieto, ambos del equipo comercial de Sngular.

Vallejo recordó que Sngular es una empresa de tecnología, pero también de innovación y emprendimiento y que ha sido origen y soporte de muchas empresas que luego han crecido hasta alcanzar tamaños importantes. Y precisamente de eso, de crecimiento y de cómo abordarlo para no perder la eficiencia en la organización fue este coloquio.

Y así lo planteó Alejandro Vesga a los invitados: “La adaptabilidad es un elemento clave en el crecimiento, pero ahora, con los cambios que hay constantemente, también es necesario hablar de transformación. ¿Cómo lo afrontáis en vuestras empresas?”

Orientación a resultados

El primero en hablar fue David Hernández, CEO y fundador de Pangea, la tienda de viajes más grande del mundo que cuenta ya con cuatro travel stores en España y acaba de abrir en México. “Hace 30 años no había apenas tecnología en las empresas, luego empezaron a contratar a terceros y ahora estamos en una fase en la que es necesario combinar tecnología propia con socios tecnológicos y la clave es ver cómo encajan esos modelos de colaboración”.

E introdujo un concepto interesante. “Antes muchas veces poníamos tecnología porque sí, ahora siempre me pregunto qué voy a ganar yo con esta tecnología. Es clave la orientación a resultados: si tomas decisiones pensando en tu cuenta de resultados es más fácil que aciertes en la tecnología a implantar”.

Entender el para qué

Para Fernando Oliveros, CEO de PRIM, empresa especializada en salud con más de 150 años de historia y presente en 72 países, “más importante que la transformación en sí es saber para qué y por qué quieres transformarte. Hay una tendencia a hacer las cosas por moda y pongo el ejemplo de la IA: si no entiendes realmente dónde anclas esa tecnología o qué puedes realmente hacer con ella para que te aporte valor puedes acabar haciendo una transformación visual, pero no una transformación real que implique a los valores y la cultura”.

Y añadió otra idea: “hay que gestionar más el concepto de la transformación que la transformación en sí misma. Y en ese sentido creo que hay cuatro cosas que hacemos mal las organizaciones: primero, pensar que el mejor momento para afrontar la transformación es cuando te va mal y es justo lo contrario. Debes hacerlo cuando te va bien porque no tienes tanta presión. En segundo lugar, creer que transformación es hacer lo mismo con menos recursos, ya que lo que hay que valorar son los resultados; el tercer error es plantearlo como algo a corto/medio plazo, y, por último, la cultura, que la gente tenga la capacidad para afrontar esa transformación.  Lo más difícil es que la organización te acompañe”.

Crecimiento y eficiencia

En opinión de Juan Manzanedo, presidente y cofundador de Logisfashion, empresa logística especializada en moda y lifestyle con presencia en Europa, Latinoamérica y Asia, “las empresas que crecemos tenemos la percepción de que podemos con todo. Nosotros hemos llegado a pensar que éramos empresa tecnológica que hacía logística. Y al final te das cuenta de que has gastado muchísimo dinero y recursos en desarrollar soluciones que estaban más baratas en el mercado. Te empeñas en inventar la rueda y el fuego, cuando en realidad puedes aprovechar lo que te ofrece el mercado”.

Y añadió, “normalmente las empresas que crecen mucho son ineficientes porque a lo mejor no tiene a las personas que necesita o porque incluso el CEO no está preparado para la nueva dimensión de la compañía. La mentalidad de una empresa de 10 millones no es la misma que la de una que factura 150 millones y eso tiene que er con las personas y la organización”

Que la empresa esté preparada

Alejandro Asúnsolo, director de Estrategia de la Fundación Juan XXIII, entidad especializada en la inclusión laboral de personas con discapacidad y salud mental, se mostró tajante: “A menudo se confunde transformación digital con digitalización. La tecnología va muchas veces por delante de las empresas. Nosotros tenemos 16 líneas de negocio y observamos que la transformación no llega a todas por igual. Creo que la transformación lleva implícita la digitalización, pero hay que asegurarse de que la empresa esté preparada para usar esa tecnología. Digitalizar por digitalizar es un error. Transformarse no puede implicar dejar de ser lo que somos o perder valores”.

“Los papeles lo aguantan todo, pero hay que integrar el concepto de MPV a los servicios. Entender que aunque tengas una línea clara, debes ser flexible y adaptarte al mercado y las circunstancias. No puedes tener un plan grabado a fuego”.

Las personas, clave en la eficiencia

Pablo López, CEO y fundador de la firma textil Silbon, con más de 150 puntos de venta repartidos por toda España, Portugal, Francia y México, reconoce que tiene que afrontar el reto de convertirse en una empresa grande. “En un sector tan tradicional como el mío, el de la moda, la palabra clave es la prudencia. Si eres el primero en afrontar la transformación, puede perder mercado. Nosotros, por ejemplo, estamos afrontando el tercer ERP y está siendo traumático. Debes asegurarte de que lo que vas a implantar es lo adecuado para tu compañía. Y ahí entramos en la parte de las personas. Hemos tenido un crecimiento ineficiente porque hemos tenido que contratar gente de forma vertiginosa y eso al final ha ido en detrimento de los números de la compañía”.

En definitiva, como señala López, “hay que tener en cuenta el momento e la empresa en la que estamos y pensar en el corto plazo. Nosotros pasamos la selectividad cada seis meses que es cuando presentamos la colección y no hay nada que pase más rápido de moda que la propia moda y eso me obliga a ser muy cortoplacista en los planes estratégicos”.

Analizar las métricas

En los números insistió precisamente Andrea Barber, CEO y cofundadora de Rated Power, empresa especializada en software para contratar energía solar presente en más de 150 países y desde hace 3 años integrada en Enverum: “Es muy importante tener claros tus KPI y tenerlos además muy actualizados. Tener muy claro dónde estás aportando valor para tener la visibilidad clara de dónde estás siendo eficiente o ineficiente. Tener esas métricas en tiempo real es una ventaja competitiva clara. Nosotros al principio, por ejemplo, tardamos muchísimo en pedir métricas de nuestra app fuera de España y cuando salimos estaba muy sesgada hacia la tecnología española. Hay mucho trabajo de reflexión, de análisis y de ver cómo la tecnología puede ayudarte a atender mejor al cliente”.

Y añade, “en Rated Power tomamos la decisión hace muchos años de que todo lo que puede automatizarse lo hagas sólo una vez y a partir de ahí automatízalo. Para nosotros es muy importante que la gente no tenga miedo a equivocarse. Fomentar la innovación en los empleados ha sido clave porque nos ha permitido avanzar, innovar y aprender”.

Máxima capacidad de adaptación

En opinión de María José Gámez, directora general de Bergé Logistics, empresa logística aeroportuaria con 155 años de historia, “la tecnología no es sinónimo de transformación digital. La tecnología tiene que ser el soporte de la transformación de una compañía. Lo importante es unir personas, procesos y estrategia. El sector logístico está en constante transformación en los últimos tiempos, con el COVID, las guerras, los aranceles. Antes pensábamos en el medio plazo y ahora tienes que cambiar los planes de un día para otro y eso exige un equipo humano con capacidad de decisión, flexibilidad mental y adaptación máxima”.

Y continúa: “es clave plantearte dónde quieres qué esté la empresa en equis años y, a partir de esa reflexión, buscar que tecnología me va a acompañar en ese proceso. Creo que al final es un medio, no es un fin. La estrategia depende sólo de ti y de la compañía que quieras ser”

Con el equipo adecuado

Francisco, Paco, Casillas, director de Pymes y Autónomos en Legalitas, defendió que en la compañía “pensamos que la tecnología nos ayuda a dar un servicio más eficiente, más sostenible y más práctico a los clientes. Lo que medimos nosotros son los NPS y la tecnología nos tiene que ayudar a dar esa satisfacción al cliente. Pero la clave son las personas”.

De hecho, insiste, “nosotros nos planteamos cómo queremos ser de aquí a cinco años y si tenemos el equipo adecuado para conseguirlo. Debes analizar si el equipo que te ha llevado hasta aquí es el adecuado para las siguientes etapas,  si tienes el equipo que te puede acompañar al siguiente nivel, porque si no puede ser un salto al vacío. Debe haber una cultura de adaptación y de equivocación rápida”.

Cuestión de estrategia

Para Manuel Pérez, CCO de Sngular, hay una idea clara “si no te transformas, no sobrevives. Es necesario transformarse para sobrevivir y para crecer. Quien no crece, decrece. La transformación es todo, no es sólo la parte de la tecnología. El valor de una compañía como Sngular es que nuestras personas están suficientemente preparadas para acompañar a los clientes en lo que realmente necesitan y eso hace que nosotros mismos estemos continuamente transformándonos”. Y sobre la estrategia, señaló “que debe ser un trazo de lo que quieres ser de mayor. Y luego trazar el camino y centrarte en aquellos factores críticos que te pueden ayudar”

Al final, como recordó José Luis Vallejo, “ahora mismo estamos en un cambio continuo. Cada cosa que hacemos nos invita a seguir cambiando. La tecnología no tiene que hacer que un proceso concreto sea más barato, sino permitirte seguir cambiando. Ahora necesitas anticipar los elementos de decisión y, si es necesario, poder cambiar esa decisión casi sobre la marcha. La manera de gestionar la transformación nos tiene que permitir estar cambiando y avanzando continuamente. No te lo puedes plantear como un objetivo a un plazo determinado”.

Tras el debate, todos los participantes pudieron continuar con el networking durante el cóctel que se sirvió en las propias instalaciones de Sngular en Madrid.