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Odilo: “La cultura y los valores son los que mantienen la compañía a flote”

Desde hace unos años, está en todas las quinielas para convertirse en el próximo unicornio español, pero su CEO, Rodrigo Rodríguez, prefiere tomárselo con calma.

09/04/2024  Isabel García MéndezCasos de éxito

Una oportunidad, una necesidad y una decisión. Esa tríada fue fundamental en el nacimiento de Odilo, una de las mayores edTech del mundo, con base nada menos que en la ciudad de Cartagena (Murcia).

Una oportunidad. “Odilo no nace con la idea de emprender sino porque surge la oportunidad y el momento adecuado para ir a por ello. Fue a mi hermano a quien se le ocurrió la idea de aplicar tecnología a las bibliotecas para ofrecer contenidos digitales”.

Una necesidad. “Yo trabajaba en Telecomunicaciones entre Madrid y Londres y quería volver a Cartagena, pero con mi trabajo era muy difícil. Y, de repente, se cruzan mi idea de querer volver a casa con el proyecto de mi hermano”.

Una decisión. “Es mi hermano el que tiene el empuje y, poco a poco, me va convenciendo a mí para que me una para montar lo que hoy es Odilo”.

El Shopify de la educación

Quien así habla es Rodrigo Rodríguez, CEO y cofundador de Odilo, la edTech que ha conquistado los ordenadores de más de 9.300 organizaciones de 54 países, con más de 300 trabajadores y una base agregada de usuarios de más de 170 millones. [Puedes ver la entrevista completa al final de este artículo].

Pero, ¿qué es Odilo? Según reza en su dossier de prensa, es una “empresa de educación digital que permite a cualquier organización crear su propio ecosistema de aprendizaje, ofreciendo a sus usuarios acceso ilimitado al catálogo de contenido educativo multiformato más grande del mundo y con la posibilidad de crear todo tipo de experiencias de aprendizaje sin restricciones”. En otras palabras, un Shopify de la educación. Pero, ¿siempre fue así?

RODRIGO RODRÍGUEZ: “Cada año hemos ido cambiando. Odilo nace con la idea de ayudar a las bibliotecas públicas a digitalizar sus contenidos. El objetivo era trasladar el mundo del préstamo físico al préstamo digital. Luego cambiamos el servicio en función de lo que nos pedían los clientes. Arrancamos haciendo sólo software, después nos convertimos en agregador y empezamos a negociar con la industria de los libros. Y de forma natural añadimos guías, revistas, audiolibros, cursos. Al tiempo, se nos acercaron gobiernos porque veían en Odilo una forma muy buena y eficiente de hacer accesible la cultura. Y, a partir de ahí, desarrollamos plataformas de learning integradas con los contenidos. Es decir, año a año, hemos ido evolucionando hasta crear estos ecosistemas para bibliotecas, universidades, empresas, gobiernos…”

Ambición para coger velocidad

EMPRENDEDORES: De micropyme a startup para convertirse en una pequeña y mediana empresa y luego en una gran compañía. ¿Cómo han sido esas fases?

R.R.: Dentro del camino de Odilo hemos atravesado distintas etapas. Cuando empezamos, éramos una empresa muy pequeña. De hecho, el objetivo entonces era poco menos que autoemplearnos y, además, cumplir con la misión de ayudar a la cultura. Tuvimos la suerte de que funcionó bien. En España nos costó un poquito más, pero en EEUU fue como un tiro. Ahí nos dimos cuenta de que teníamos una oportunidad más grande y de que debíamos acelerar. Al principio, éramos prácticamente los primeros a nivel mundial, pero pronto empezaron a aparecer competidores interesantes en EEUU y teníamos que ser más ambiciosos y coger velocidad.

EMP.: Salir la zona de confort…

R.R.: Sí. Con los recursos que teníamos podíamos desarrollar tecnología, pero debíamos ir mucho más rápido. Y dimos el paso a ser una startup, a tener inversores, con crecimiento acelerado por trabajar con fondos de inversión y con una ambición global. Una vez demostrado que la compañía podía crecer y que podía ser global, pasamos a la siguiente etapa. Vimos una oportunidad muy grande en el concepto de plataforma, donde cada compañía y cada organismo podía crear producto. Y eso requería dar un nuevo cambio a la empresa con un nuevo modelo organizativo y una inversión de fondos mucho más grande para afrontar esta idea que era muy ambiciosa. Es decir, cada año hemos tenido que repensar la compañía porque cada año teníamos objetivos diferentes y los modelos anteriores no valían.

EMP.: ¿Y cómo se financió toda esa evolución?

R.R.: Dentro de los algo más de diez años que tiene Odilo (nació en 2011), hemos pasado por todas las etapas. Vivimos los dos primeros años con fondos propios, con alguna ayuda también de fondos públicos. A partir de ahí, estuvimos unos tres años con fondos locales e internacionales para cumplir el objetivo de entrar en EEUU. Estando en aquel país apostamos por los fondos internacionales para hacer la inversión en los proyectos educativos. Y ya en 2022 afrontamos la gran inversión (60 millones de euros) con el fondo Bregal Milestone para avanzar en esta última fase de compañía sólida, de concepto de plataforma y de consolidación de los países en los que mejor estamos.

EMP.: Habéis captado en total en torno a 80 millones de euros. ¿En qué momento de la empresa es bueno empezar a pensar en inversores?

R.R.: Es importante entender muy bien tu compañía y la fase en la que estás. Lo ideal es que puedas crecer sin inversión y que tu proyecto no necesite de capital externo. Es lo mejor porque mantienes la propiedad absoluta. Pero los inversores son una herramienta que te puede ayudar en tu camino. En nuestro caso, empezamos con recursos propios y, en un momento dado, nos planteamos que, aunque generábamos recursos, no los generábamos lo suficientemente rápido para desarrollar tecnología o para entrar en aquellos mercados que requeríamos para ser la compañía que buscábamos ser. Nuestro modelo de negocio necesitaba de ambas cosas y, sobre todo, de ese crecimiento por escala. Y, por tanto, tenía mucho sentido ir a por inversión externa.

Odilo: “La cultura y los valores son los que mantienen la compañía a flote”

Coger solo el dinero que necesitas

EMP.: ¿Cómo seleccionar al inversor y al capital adecuados para tu negocio?

R.R.: Cuando hemos captado inversión lo hemos enfocado con un plan a dos o tres años: adónde quieres llegar y para qué quieres conseguir esos fondos y quedarte ahí y aunque te ofrezcan más capital, limitarte a coger lo que realmente necesitas.

EMP.: Es decir, ¿aunque te ofrezcan más, no se debe coger?

R.R.: Sí. Es clave. Primero hay que tener un plan de negocio y definir muy bien a qué etapa de la compañía quieres llegar con ese capital y poner un margen. Pero no al revés: ir a buscar capital y luego ver qué opciones tienes y cuanto más mejor y diseñar a partir de ahí un plan. Eso es un error. Los tamaños de las rondas están bien para la prensa, pero te pueden crear un problema a futuro: cada vez que haces una ronda adquieres unos compromisos de llegar a unos objetivos. Debes ser realista sobre en qué momento estás como compañía y cuál es tu modelo. Y, aunque haya posibilidad de coger más inversión, si tu compañía no está preparada para ir tan rápido, es mejor evitarla. Los inversores de Silicon Valley, por ejemplo, a lo mejor tienen capacidad para ayudar, pero también expectativas muy altas. Y si tu compañía no va a ir tan rápido o, como en el caso de la nuestra, eres muy constante, pero careces de palancas rápidas de crecimiento, tienes que buscar socios que estén alineados con esta forma de hacer negocio.

El tamaño de las rondas está bien para la prensa, pero te puede crear un problema a futuro

Rodrigo Rodríguez, CEO de Odilo.

Y con la valoración de la compañía ocurre lo mismo: una valoración muy alta está muy bien para el ego, pero el inversor que entra tiene que conseguir un múltiplo. Es decir, que tú hayas optimizado y hayas conseguido muchos inversores, puede estar complicándote el futuro. El emprendedor debe buscar al partner adecuado para cada etapa de su compañía y que todo encaje bien.

EMP.: Dicho todo lo anterior, lo cierto es que vosotros habéis protagonizado una megarronda de 60 millones, la más grande en el sector edTech. ¿Os planteasteis esa cantidad o surge sobre la marcha?

R.R.: Cuando ya has recibido varios fondos, parte de tu trabajo como CEO es dedicar tiempo a entender el mercado y a hablar con inversores todo el tiempo, aunque no estés en ronda. Es importante establecer una relación a largo plazo, que te conozcan, conocerles tú. Nosotros teníamos relación con bastantes fondos e íbamos hablando. En un momento de la compañía entran varios proveedores grandes al mismo tiempo y nuestra tecnología hace un clic muy grande porque nos permite integrar cualquier modo de aprendizaje en uno y eso supone un cambio muy significativo como empresa. Éramos conscientes de que teníamos algo único y nos volvemos a hacer la misma pregunta que nos hacemos con cada ronda: la compañía está en un momento muy bueno y puedo seguir creciendo con el equipo actual, pero vemos una oportunidad muy grande y necesitamos recursos. Hicimos un plan y nos planteamos varios escenarios, no sólo el de 60. Como teníamos relación con muchos fondos, empiezan a llegarnos propuestas y hablamos. Decidimos la cantidad correcta que nos permitía cumplir nuestro plan a cuatro años y con el partner correcto porque estaba muy alineado con nosotros.

EMP.: Odilo empezó en Estados Unidos, ¿por qué?

R.R.: Lo que queríamos hacer al principio –digitalizar contenidos de las bibliotecas, universidades y empresas y ofrecerlo por suscripción– era muy disruptivo y aquí la industria era más conservadora. En EEUU estaban más evolucionados: ir allí nos permitía ganar tiempo para que se fuese creando confianza en estos modelos y en estos sectores. Y luego ya fuese más fácil venir a España con un modelo consolidado.

La confianza de los primeros clientes

EMP.: Pero, ¿cómo se afronta esa aventura de entrar en un mercado como el norteamericano desde Cartagena y siendo una empresa de reciente creación?

R.R.: Al principio, era más pura supervivencia. Nos planteamos: tenemos un servicio, está avanzado, aquí no funciona, tenemos que ir a EEUU a aprender. Empezamos muy en pequeñito: viajé allí y me dediqué a escribir a todo el mundo por LinkedIn, especialmente, a los que estaban a un par de horas de vuelo, y a visitar a mucha gente. Tuvimos la suerte de que el Gobierno de Colorado quiso hacer una empresa conjunta con nosotros. Conseguir la confianza de uno de los más relevantes, ayudó mucho a que otros también apostasen y a crecer mucho más a partir de ahí. Tener éxito en EEUU ayudó mucho a nivel global. Competir en un mercado más duro tiene dificultad, pero si consigues tracción aprendes mucho.

EMP.: ¿Cómo se desarrolla la expansión internacional en un modelo como este?

R.R.: En Odilo nuestro trabajo consiste en juntar miles de proveedores con las organizaciones, de manera que teníamos la obligación casi desde el principio de ser muy internacionales. En nuestro caso, en lugar de enfocarnos en dos o tres merca-dos, somos más de ir a muchos países, pero con una estructura muy pequeña, con poca inversión en cada uno y aprender del mercado. Arrancamos con una oficina pequeña muy local, luego un partner que te distribuye. Si va bien, creamos un pequeño equipo y, después, contratamos un country manager y una estructura. Y, ya pasados dos o tres años, apostamos en serio. Así que siempre tenemos diferentes etapas de países: en los que estamos en testing o pruebas, en los que estamos creciendo y en los que estamos fuertes.

EMP.: Al final, estáis en 54 países, en 9.000 organizaciones y con más de 170 millones de usuarios. ¿Cómo se gestiona este volumen de negocio?

R.R.: Nuestro modelo busca trabajar con la organización para darle el ecosistema digital que necesitan sus usuarios. Es decir, llegamos a los usuarios a través de las organizaciones. Y muchas de estas organizaciones vienen a través de los gobiernos. Trabajamos con 18 gobiernos a nivel mundial. Dentro de Odilo hay modelos tan diferentes como trabajar con el Gobierno de Paraná para mejorar la comprensión lectora en el país o con Google Singapur para optimizar la gestión de la diversidad, por ejemplo. En otras palabras, no es un servicio estándar, sino que somos una plataforma que permite crear una solución para cualquier necesidad educativa. Además, trabajamos mucho como marca blanca en las empresas. Por eso, muchos usuarios conocen la plataforma de su compañía, pero ignoran que detrás estamos nosotros.

EMP.: Se os ha llamado el Netflix o el Shopify de la educación, ¿cuál es la ventaja de este modelo?

R.R.: Fue el ministro de Educación de Chile quien, al referirse a nuestra plataforma, anunció en la televisión pública que habían creado “el Netflix chileno de la educación”. El concepto de Odilo se asemeja más al de Shopify, porque estas organizaciones acaban creando un modelo educativo propio a través de nuestra plataforma. Lo que nos diferencia es que no somos un producto sino una plataforma agregadora. En educación, hay más de 7.000 empresas digitales y más de 20.000 plataformas de contenidos. Nosotros los juntamos a todos en una plataforma tecnológica de consumo y de learning que personalizamos para cada organización con sus valores y sus sistemas. Es más parecido, pues, a un Shopify porque te lo puedes crear a medida, crearte una plataforma 100% tuya. No hay dos plataformas de clientes iguales.

Odilo: “La cultura y los valores son los que mantienen la compañía a flote”

Ventajas y desventajas de innovar desde Cartagena

EMP.: Y desarrollando la tecnología desde Cartagena. ¿Qué ventajas tiene emprender desde allí?

R.R.: Desarrollar tecnología desde Cartagena nos ha permitido crear un equipo muy unido. Además, tenemos tres universidades muy cerca de nuestra sede con la que tenemos acuerdos que nos permiten contar con los mejores ingenieros que hacen su plan de grado desde Odilo, con lo cual disponemos de un talento muy bueno. Es cierto que es un modelo que requiere más tiempo que si trabajas desde Madrid o Barcelona, pero, a cambio, es más sólido, porque creas una cultura de talento muy fiel, que va creciendo en la empresa e incluso, talento que crea sus propias compañías.

EMP.: Y ¿qué desventajas?

R.R.: La comunicación es complicada. La parte comercial es más difícil y te obliga a tener equipos comerciales fuera. La red de contactos también es menor. También hay falta de referentes de gente que lo haya hecho y esa ambición de querer hacer cosas grandes es más difícil de llevar. Pero, luego ganas un equipo más estable y con mayor sensación de pertenencia.

EMP.: ¿Cómo se mantiene la cultura en una empresa con un crecimiento tan alto?

R.R.: Uno de los temas más importantes cuando creces tan rápido es mantener la cultura. A lo largo de este tiempo, nos hemos equivocado varias veces, hemos cometido errores, hemos pivotado, pero lo que nos ha permitido seguir con esta fuerza es el sentimiento de pertenencia y de esfuerzo que son muy nuestros. Cuando eres pequeño es fácil mantener esa cultura por-que todo el mundo lo tiene claro y los managers contratan de acuerdo con esa filosofía, pero cuando empiezas a escalar la cosa se complica. ¿Cómo trasladar esa cultura a la gente que está trabajando en otro país? Ahora estamos esforzándonos mucho en introducir los valores y la cultura en toda la línea de la compañía y transmitirles su importancia porque son vita-les: al final son los que mantienen la compañía a flote. Gran parte de mi trabajo, hoy en día, es repetir lo mismo en cuanto a la estrategia, los valores y la cultura para que vaya calando a toda la estructura, independientemente de los cambios.

Cada año hemos tenido que repensar la compañía para poder evolucionar y avanzar

Rodrigo Rodríguez, CEO de Odilo.

EMP.: ¿Cuáles serían las claves de gestión de Rodrigo?

R.R.: Cuando acaba el año, repienso mi gestión como CEO de forma individual, si soy el CEO ideal y qué tengo que hacer diferente. Las capacidades que has de tener cuando sois 10 no tienen nada que ver con las que necesitas con 300. Debes ser capaz de aprender y mantener lo positivo, pero modificar prácticamente todo lo demás. Cada año renuevo mi rol e intento ser transparente con el equipo en este camino. Ellos plantean que el CEO debe hacer equis cosas y tú tienes que hacerlo. Y, si eres capaz de llevarlo a cabo, perfecto, pero, si ya no te sientes cómodo, es el momento de traer otra persona que asuma ese rol. Estadísticamente, cuando las empresas crecen mucho es raro que el fundador siga siendo el CEO y si ambos papeles tienen que ir separados, hay que aceptarlo.

EMP.: Cada vez vemos proyectos españoles más ambiciosos como el de Odilo, ¿qué ha cambiado en el ecosistema emprendedor nacional?

R.R.: Ahora tienes muchos más referentes. En España nos falta creérnoslo y en Cartagena ese sentimiento hay que multiplicarlo por diez. Hay muchas barreras autoimpuestas. Yo he crecido más porque he tenido la suerte de estar cerca de emprende-dores que lo han hecho antes y eso hace que normalices sus etapas, sus problemas. Voy a hacer una ronda más grande, voy a ser yo el que compre empresas, voy a entrar realmente en EEUU… Además, en España hay un ecosistema muy sano de grandes emprendedores que han creado grandes compañías y que no tienen reparo en sentarse contigo a tomar un café para explicarte cómo lo han hecho. Eso ayuda un montón.

EMP.: La educación es uno de los sectores en los que más impacto está teniendo la Inteligencia Artificial, ¿es una amenaza o una oportunidad?

R.R.: Para mí es un momento muy bonito. En la educación va a haber un gran cambio. Para nosotros no debe existir dualidad entre educación física o digital; la educación debe ser algo híbrido. Al final, la tecnología como valor te permite personalizar tu experiencia, adaptarse a ti, darte más posibilidad de mejorar tu curriculum, que el profesor sea más eficiente. En eso es en lo que está ayudando la IA. Para cambiar algo tan rígido como la educación necesitas una solución que sea diez veces mejor y lo que se hace con la IA es diez veces mejor.

Odilo: “La cultura y los valores son los que mantienen la compañía a flote”

Cuando la educación puede ser muy, muy rentable

En palabras de Rodríguez, “Odilo es el mayor ecosistema educativo del mundo”, con acuerdos de contenidos con más de 7.300 proveedores en 60 idiomas y trabajando con 9.100 organizaciones y plataformas que dan acceso a más de 170 millones de usuarios a nivel global. “Somos una de las plataformas educativas con más tráfico del mundo”.

Es rentable desde julio de 2023. Hoy cuenta con sedes en España, Chile, Colombia, Estados Unidos, Reino Unido, Filipinas y Brasil y presencia en 54 países. Todo ello con 337 empleados. Por confidencialidad con los fondos internacionales, sólo pueden facilitar los datos de ingresos de España, aunque, como recuerdan, “desde mediados de 2023, las plataformas en español son minoritarias con respecto a las de inglés y portugués”.

Isabel García MéndezPeriodista con una larga trayectoria vinculada al periodismo económico, la innovación, el emprendimiento y la gestión