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Mujeres innovadoras: Más inversión, más educación, más ambición 

Hemos reunido a seis mujeres innovadoras y emprendedoras de excepción para que nos cuenten cómo han afrontado su trayectoria, cuáles han sido los obstáculos, cuáles sus claves para innovar y ...

03/07/2023  Isabel García MéndezStartups
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Referentes, referentes, referentes. Esto es lo que demandan las emprendedoras insistentemente a la hora de impulsar la innovación entre las mujeres y eso es lo que queremos ofrecer en estas páginas. 

Las protagonistas de este artículo son Laura Urquizu, Verónica Pascual, Beatriz Magro, Laura Soucek, Andrea Barber y Claudia Gómez. CEOs y/o fundadoras de empresas tan diferentes como Red Points, Asti Robotics, Komvida, Peptomyc, Rated Power y Senniors. O, lo que es lo mismo, software para ciberprotección, robótica móvil para uso industrial, innovación agroalimentaria, investigación contra el cáncer, energía fotovoltaica y tecnología de la salud. Seis sectores completamente innovadores en los que destacan estas seis empresas que están o han estado lideradas por mujeres. 

Son una excepción y lo saben. Apenas el 6% de las empresas emergentes están lideradas por mujeres. Así que hemos querido analizar con ellas por qué ocurre esto y, sobre todo, qué hay que hacer para revertir esta situación. Estas son sus historias y sus lecciones. 

Laura Soucek, cofundadora de Peptomyc

En 2021 arrancaron uno de los ensayos clínicos más esperanzadores de la lucha contra el cáncer: la Fase 1 para demostrar que su inhibidor de MYC no daña a los pacientes y encontrar la dosis adecuada. Finalizado el ensayo en octubre de 2022, están a la espera de arrancar la Fase 2, donde tienen que determinar contra qué tipo de cáncer van a empezar a lanzar sus dardos. 

“Hemos arrancado por uno de los peores, el de páncreas. Si conseguimos ampliar la financiación, atacaremos también al de pulmón”, explica Laura Soucek, CEO y cofundadora junto a Marie Eve Beaulieu, de Peptomyc. La gran novedad de su proyecto es que luchan directamente contra MYC, la proteína que acelera la división de las células cancerígenas provocando las metástasis. 

Peptomyc nació en 2014. Empezó como una investigación del Instituto Oncológico del Vall d’Hebron, pero dio el salto a la empresa “porque queríamos llevar el descubrimiento del laboratorio al ciudadano de a pie y consideramos que era la forma más eficaz para conseguirlo. Empezamos buscando fondos públicos y pequeñas becas. Desde entonces, hemos levantado unos 30 millones de euros en fondos privados y casi 6 millones en fondos públicos”. 

Un obstáculo. La falta del efecto espejo. “Nosotras arrancamos de una forma muy compleja. Las dos éramos mujeres, las dos científicas y tuvimos que aprender de todo muy rápidamente y además convencer a los inversores de que podíamos crear un modelo de negocio que mereciese la inversión. Así que nos pusimos en modo ‘esto se puede conseguir’. Pero, cuando empezamos, el ambiente de inversión en España estaba dominado por hombres y nos faltaba un poco el efecto de espejo. Además, el lenguaje era muy masculino. Me acuerdo de que en los primeros tiempos me decían cosas del tipo de ‘tienes que pensar que tu empresa es una chica que busca muchos novios’. Me espantaban ese tipo de comparaciones.” 

Una clave de innovación. “Se tiene que encontrar una solución eficaz y rompedora para un problema importante. En nuestro caso, nos enfocamos en una proteína en el cáncer que era prácticamente intocable: todo el mundo presuponía que tenía un poder terapéutico muy grande, pero nadie quería entrar ahí. Nosotras encontramos el problema y una solución que parecía imposible: inhibirla.” 

Una reivindicación. “Nos han enseñado de pequeñas que nosotras éramos las que acompañaban, no las protagonistas. Y todavía hoy, cuando hay dificultades, suelen ser las emprendedoras las que se ponen a un lado y abandonan su puesto de responsabilidad para cuidar de la familia. Es un cambio que debe empezar por la propia mujer: a menudo somos nosotras las que caemos en las casillas que nos impone la sociedad.” 

Un consejo. “Es necesario crear referentes y redes de confianza y apoyo para ayudarnos entre nosotras. Es muy importante que haya cada vez más fondos con mujeres al mando, porque el pensamiento femenino tiene que estar en ambos lados”. 

Una definición. “El liderazgo femenino está más guiado por la pasión y por una preocupación por proyectos que tienen un fin útil para la sociedad”. 

Una ventaja. “La mujer está especialmente dotada para innovar. Somos multitasking y esto ha entrenado nuestra mente para ser muy abiertas y flexibles ante tareas diferentes. Además, somos muy problem solving y esto nos permite ser más innovadoras”. 

Andrea Barber, CEO y cofundadora de Rated Power

Tras una larga y prestigiosa trayectoria internacional por cuenta ajena como country manager de diferentes entidades, en 2017 Andrea Barber decidió dar el salto a crear su propio proyecto, Rated Power, junto a Juan Romero y Miguel Ángel Torrero. “Vi la necesidad clara. Los procesos de ingeniería son muy largos y tediosos y sabíamos que algunos de esos trabajos en la instalación de plantas solares se podían automatizar. Teníamos ahorros y carecíamos de responsabilidades familiares, así que nos decidimos a dar el  salto”. Recientemente fue adquirida por Enverus.

Una clave para la innovación: Una no, varias. “La capacidad de adaptarse a las circunstancias para pivotar. La creatividad para proponer ideas y soluciones novedosas. Monitorizar bien el entorno para ver qué necesidades hay. La colaboración porque te ayuda a generar nuevas ideas. Y, por último, todas las innovaciones han de ser sostenibles, ejecutables y escalables”. 

Una cultura. Para promover la innovación, Barber señala cinco elementos: “Por un lado, tener valores muy marcados. Para nosotros son fundamentales estos dos: Do it y think out the box. Siempre hemos intentado fomentar una cultura de la innovación en la que todo el mundo tenga un pensamiento crítico, sin miedo a exponer nuevas ideas ni a equivocarse. 

En segundo lugar, promover la participación del equipo en el desarrollo de soluciones innovadoras. En tercer lugar, favorecer la colaboración entre los distintos equipos y áreas, para promover el intercambio de ideas. En cuarto lugar, destinar fondos al desarrollo de nuevas ideas. Y, por último, establecer alianzas con universidades, clientes y otras empresas. 

Una reivindicación “Soy de la opinión de que es difícil ser lo que no se ve. Si no tienes ejemplos cercanos o ninguno de tus role model es STEM, es difícil que elijas esas carreras. Hay que apoyar estos programas en etapas tempranas. Y eliminar los estereotipos: somos igual de capaces de afrontar estas carreras. También hace falta crear redes y comunidades no sólo de emprendedoras, sino de mujeres STEM. Desde 2018, tengo un podcast dedicado a mujeres innovadoras”. 

Un obstáculo. “La dificultad para obtener financiación e inversión. Según Harvard Business School, los hombres tienen un 60% más de probabilidades de conseguir fondos que las mujeres. Esa es la clave. Si sólo el 8% de los CEOs de instituciones financieras y de inversión son mujeres, el acceso a la financiación va a estar condicionado: hay prejuicios inconscientes, se subestima el potencial de las empresas lideradas por mujeres y muchas veces no se formulan las mismas preguntas.”. 

Una definición. “Hay unos rasgos generales para definir el liderazgo femenino como pueden ser la empatía, la resiliencia, la flexibilidad, la humildad, el trabajo en equipo… Y, por lo que he oído a inversores, las empresas lideradas por mujeres suelen tener planes de negocio más realistas. Somos más sensatas y precisas en nuestras estimaciones, solemos ser buenas gestoras y más eficientes en capital. Y también estamos más comprometidas con la diversidad y la inclusión. Nosotros somos más de 100 personas de más de 25 nacionalidades”. 

Beatriz Magro, CEO y cofundadora de Komvida

“Impulsar el liderazgo femenino y hacerlo, especialmente, en el mundo rural donde hay muchísimas mujeres que no han trabajado nunca y nadie les ha dado la oportunidad de hacerlo, es uno de nuestros valores. Nuestra primera trabajadora fue mi madre, que tenía entonces 53 años y siempre había sido ama de casa. Con nosotras tuvo su primera nómina”. Así recuerda Beatriz Magro los inicios de Komvida, la empresa que cofundó junto a Nuria Morales en Fregenal de la Sierra en 2017.

Hoy Komvida es el líder nacional en el mercado de la kombucha, una bebida milenaria que, sin embargo, representa una innovación en sí misma. “La descubrí durante un viaje mochilero alrededor del mundo y empecé a obsesionarme con la idea de traerla a España. Arrancamos Nuria y yo, y mi madre como primera empleada, sin tener ni idea de negocio, pero con una visión y una misión muy claras: “contribuir al bienestar de las personas con nuestro producto, pero también al bienestar social. 

Esto se traduce en generar impacto en nuestro pueblo, en la economía extremeña y local, pero con proyección global. Queremos ser una marca de kombucha de referencia en Europa, pero con base en Extremadura. Y lo queremos hacer, además, promoviendo el liderazgo femenino. Por eso, el 75% de las más de 100 personas que conforman la plantilla actual son mujeres rurales”. 

Una clave para la innovación. “Ninguna veníamos de escuelas de negocio. Todo lo hemos ido aprendiendo cada día, con la ventaja de que, al desconocer este sector, no tienes ningún límite. Ese toque de ingenuidad y de querer cambiar las cosas y tener muy claro a dónde quieres llegar nos ha llevado a innovar sin planteárnoslo. Soy mucho de defender que el momento perfecto no existe, por eso a veces funciona hacer las cosas sin planificarlas”. 

Un empeño. “Es importante que mantengamos la mentalidad startup: vamos a cuestionarnos siempre lo que hacemos, a ser siempre muy ágiles y, si nos equivocamos, corregimos y avanzamos con la nueva solución”. 

Una cultura. La cultura de la innovación en la empresa ha de ser “coherente (no puedes decir una cosa y hacer otra). Intentamos contar bien lo que estamos haciendo a todo el equipo. Es fundamental la transparencia”. 

Una predicción. “Ha existido un liderazgo en masculino ejercido por hombres y mujeres y el cambio va a venir cuando mujeres y hombres integremos atributos femeninos. Las mujeres trabajamos muy bien juntas y que el cambio definitivo viene cuando empezamos a tendernos puentes las unas a las otras”. 

Una responsabilidad. “Las mujeres que ahora estamos en posición de liderazgo más visible tenemos una obligación con respecto a las más jóvenes, no solo de tender puentes sino también de ser referentes. Debemos transmitir que otro tipo de liderazgo y otro tipo de oportunidad para las mujeres es posible”. 

Una definición. “Uno de los atributos del liderazgo femenino es la vulnerabilidad. Nos la han vendido muy mal. Se nos ha dicho que si eres vulnerable eres un débil y que hay que liderar con fuerza, sin pensar en la emoción del otro y eso es un error. La ausencia de empatía nos hace liderar peor. Puedes ser un dictador y no un líder.” 

Un obstáculo. La soledad a todos los niveles, “no ya de sentirte sola, sino de entrar en una sala y que seas la única mujer de 20 asistentes. Si eres la minoría cuesta mucho que te escuchen”. 

Una realidad. “La sociedad está hecha para que la mujer renuncie y no lo haga el hombre. A día de hoy, somos muy pocos los privilegiados que no tenemos que renunciar porque tenemos ayuda en casa”. 

Laura Urquizu, CEO de Red Points

Es una de las grandes pioneras. En su currículum, de hecho, destacan varios hitos: ser una de las primeras mujeres en liderar un fondo de inversión en España y ser una de las primeras en dirigir una empresa tecnológica. “Igual me equivoco, pero juraría que era la única inversora mujer allá por el 2007, pero tampoco recuerdo muchas emprendedoras tecnológicas por aquel entonces, puede que también fuese la única”, reconoce dubitativa. 

Es CEO de Red Points desde septiembre de 2014, “entonces éramos 10 personas, un puñado de clientes y no había dinero en la caja. Así que traté de darle todo el impulso para construirlo y convertirlo en lo que es hoy: una empresa con 300 personas, con sede en Barcelona, Nueva York, Salt Lake City y Beijing, con más de 1200 clientes y con 82 millones de dólares captados entre algunos de los mejores inversores a nivel mundial. Todo eso lo hice yo. Hay muy pocas mujeres en empresas que hayan hecho todo ese recorrido de startups a scaleups y a empresas grandes”. 

Una explicación. ¿Por qué ocurre eso? “Hay muchas razones. Algunas son achacables a la mayor dificultad al acceso a la financiación, pero hay también razones intrínsecas. A nosotras nos falta dar un paso adelante. Hay mujeres que tiene complicado compaginar la dureza del emprendimiento con su vida personal. Además, las mujeres tenemos mayor aversión al riesgo por naturaleza. En la historia de supervivencia de la Humanidad, la mujer ha sido la responsable de tener los hijos y mantenerlos a salvo del peligro. Y eso construye el cerebro.” En tercer lugar, “faltan los role model: mujeres que lo hayamos hecho seguimos siendo muy poquitas. Si pones el filtro en equipos mayores de 50, quedamos muchas menos”. 

Un consejo. “Las mujeres tienen que invertir tiempo en el networking. Deben entender que es parte de su trabajo. Nunca sabes dónde te vas a encontrar a un buen colaborador, un buen partner, un buen inversor o un potencial cliente. Es el poder de la serendipia. Además, a menudo las mujeres están más enfocadas en compatibilizar su vida personal con su vida laboral y no dedica horas extras a este tipo de actividades”. 

Una clave de innovación. “La creatividad y el estar siempre buscando el ‘cómo’. Cuestionar de forma constante el no se puede hacer”. 

Una reclamación. “España es un país muy innovador y de grandes creativos. Donde tenemos problema es a la hora de aplicar esa innovación y convertirla en un negocio. Es necesario que haya más programas que impulsen los proyectos, los programas y las redes femeninas”. 

Un reto.” Necesitamos estimular a las mujeres para que participen más en las STEM. Ahora mismo, la innovación está en todas los sectores y las mujeres tienen una desventaja porque están menos interesadas en tecnología y en ciencia. Al estar menos interesadas, participan menos y, al participar menos, van quedando fuera de los sectores que dominan la vida económica”. 

Claudia Gómez, CEO y cofundadora de Senniors

Tras trabajar cuatro años en California como abogada fiscalista, Claudia Gómez regresó a España “para estar más cerca de mi familia”. Aquí se incorporó a Deloitte durante otros cinco años “Ya entonces le daba vueltas a la idea de emprender. Pensaba en una empresa de asesoramiento legal a startups”. 

Fue entonces cuando tuvo a su primer hijo y pasó por el proceso de contratar un cuidador. “Entonces vi que todo el procedimiento se podía mejorar muchísimo: no había ningún rigor, no estaba automatizado, no había garantías ni contratos legales. En definitiva, había muchas áreas de mejora y decidimos montar un negocio pequeñito mi socio y pareja (José de Diego) y yo. 

Luego surgió la oportunidad de ver el campo de los mayores y nació Senniors . No fue tanto un pivote como una diversificación. La otra era una empresa familiar y Senniors es un proyecto de base tecnológica que enseguida alcanzó crecimientos exponenciales. Integra todos los servicios y cuidados de los mayores y las combina con la tecnología para promover una salud reactiva, predictiva y proyectiva. Este es nuestro proyecto de vida”, recuerda. 

Una clave de innovación. Cambiar la perspectiva. “A menudo, estamos todo el rato ‘y si esto sale mal…’, cuando hay que ponerse en el modo contrario ‘y si esto va bien’. Hay que pensar a lo grande: y no ponerse límites”. 

Un consejo. “A nosotros nos ha venido muy bien a la hora de innovar tener equipos muy diversos no solo en cuanto a género, sino también en cuanto a edad (tenemos directivos de 25 años y otros de 60); en cuanto a perfiles profesionales, científicos de datos, ingenieros, trabajadores sociales, enfermeros, o incluso en cuanto a diversidad geográfica, con gente de hasta diez países. Esta diversidad hace que cada uno aporte su punto de vista y ahí es donde surgen ideas muy buenas y la innovación”.

Una petición. “Hay que a enseñar a los niños desde pequeños a pensar, a idear, a probar y a crear pequeños proyectos para que puedan explorar en lugar de memorizar. Cuando tenía 8 o 10 años teníamos una asignatura que era Explorer en la que tenías que crear un proyecto: podía ser una experiencia de campamento, crear un coche teledirigido, una radio… Este tipo de iniciativas cambian la forma en que estructuramos la cabeza desde pequeños”. 

Una explicación. “Los datos no mienten. Sólo un 2% del capital riesgo en España está en manos de mujeres. Las hay que hacen bootstrapping, pero la mayoría de las scaleups necesitamos del dinero de financiación para poder crecer y sólo el 2% de ese dinero está en manos de mujeres con startups. Eso da una pista de por qué hay pocas empresas lideradas por mujeres que puedan ser grandes y disrumpir”. 

Una labor de concienciación. “Es fundamental enseñar a las niñas que se pueden comer al mundo y que los hijos y la familia son responsabilidad de la pareja y no sólo de las mujeres”. 

Un tirón de orejas. “Yo no he visto especiales barreras por ser mujer. Quizás sí por ser joven, liderando a gente más mayor”. 

Verónica Pascual, Ex CEO de Asti y presidenta de la Asti Talent & Tech Foundation

Tras estudiar Ingeniería Aeronáutica, arrancó una carrera internacional que tuvo que interrumpir en 2003 para regresar a Burgos a ayudar con la empresa familiar. “Me comprometí con ellos durante dos años para relanzar el proyecto, pero descubrí el gen emprendedor y la evolución tecnológica que estaba viviendo el mercado. Vi que había una oportunidad enorme en el campo de la robótica móvil en procesos industriales”.

En 2006 asumió la dirección general de la compañía e inició un proceso de compra del 100% de las acciones que completó en 2008. “No podía comprometer el patrimonio de toda la familia por una idea mía. Ahí pivoté a un modelo de negocio en torno a dos ejes: desarrollar tecnología propietaria que nos permitiera una diferenciación en el mercado y apostar por la expansión internacional. 

La robótica móvil era fantástica porque permitía productizar los proyectos que hacíamos para nuestros clientes mediante robots y una capa de software, escalarlos y dar el salto al mercado internacional. De 2016 a 2021 fuimos líderes europeos de robótica móvil (vehículos sin motor para automatización de procesos industriales). Trabajábamos en 20 países, con unas 350 personas, con base en Berlín, en Alsacia, en North Caroline (EEUU) y en Burgos, donde teníamos nuestra fábrica y el equipo de I+D, más otra planta de I+D en Madrid. En agosto de 2021, Asti se integró en ABB. Salí de la compañía en enero de 2023”. 

Hoy reparte su tiempo en tres pilares: los consejos de empresa, la actividad non profit (la presidencia de la Asti Talent & Tech Foundation https://astifoundation.com/ y la vicepresidencia de la Red Endevor en España) https://spain.endeavor.org/ y la gestión del family office que tiene un pilar en el real state y otro en la tecnología. 

Una aportación. “En 2017, creamos la Fundación Asti para fomentar la vocación tecnológica en los más jóvenes, incluyendo programas específicos para acercar las STEM a las mujeres a partir de los 13 años”. 

Una clave de innovación.” La innovación tiene que ser transversal y generar valor. Ha de imbuir la cultura y ser un elemento clave en la sostenibilidad y el futuro de la compañía. Pero, además, no puede ser innovar por innovar. Nosotros hablábamos de que nos debe permitir más negocio, más rentabilidad y garantizar la supervivencia”. 

Una lección. “La innovación es un vaso comunicante con la gestión del fracaso. Es fundamental generar una cultura que no castigue y que asuma que las caídas son también valiosas para futuras innovaciones”. 

Un consejo. “En la rueda de innovación tienes al que crea, el que conceptualiza, el que sistematiza y el que expande y ejecuta. Y a la hora de seleccionar el talento has de tener claro que encaje en la cultura y, además, tenga fortaleza en alguna de estas áreas”. 

Una observación “A los españoles se nos da muy bien utilizar España como saco de boxeo y nos cuesta pasar de la queja a la acción. Si dedicamos un 50% de la energía que empleamos en quejarnos en hacer algo productivo lograremos mejores resultados. Al final, o eres parte de la solución o eres parte del problema.”

Una queja. “Falta visión de helicóptero y entender que también es importante contar el proyecto, que el equipo se vea reconocido, atraer nuevo talento, visibilizarse. A la mujer le cuesta dar ese paso. Hay cierta inseguridad y falta de autorreconocimiento para dar visibilidad a tus logros. 

Una autocrítica. “La mujer es muy responsable de manera general y muy autoexigente y, de cara a levantar dinero o endeudarse, se lo piensa más si no tiene claro si puede devolverlo. De ahí que los emprendimientos femeninos sean más rentables, pero más pequeños”. 

Isabel García Méndez (Texto). Alfonso Cappi (Imagen)
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