Una cama de hotel no es sólo una cama de hotel.
Una cama es un colchón. Una cama es un topper. Una cama es un cubre-colchón. Una cama es una sábana bajera. Una cama es una sábana encimera. Una cama es una funda de edredón. Una cama son unas almohadas. (O unos cuadrantes.) Una cama son unos protectores de almohadas. (O los protectores de unos cuadrantes.) Una cama son unas fundas de almohadas. (O las fundas de unos cuadrantes.)
Y un colchón de hotel no es sólo un colchón de hotel. Un colchón de hotel puede (¿debe?) estar compuesto por muelles ensacados que aporten un soporte progresivo, rellenos de pelo de caballo peinado a mano y lana, tres filas de cosido lateral a mano que aporten mayor estabilidad al colchón y un tejido exterior de Damasco belga y lana. O puede no estarlo. Puede ser un colchón con un doble marco perimetral de acero, memory foam con tecnología transflexión en su interior y un composé de tejido de punto, jackard y cintas de color. O puede… Bueno, ¿coges la idea, no?
Ah, y el colchón, sea el que sea, puede llevar un topper de cremallera o no llevarlo… Bueno, vale, has cogido la idea.
¿Por qué se preocupan los hoteles por sus camas? Pasamos un tercio de nuestra vida en la cama. En el caso de un hotel ese porcentaje asciende casi al 100%, así que es bastante importante, ¿no? Los hoteles también miden el engagement de sus clientes, su vinculación con la marca. Un reciente estudio de Gallup centrado en el sector de la hostelería, apunta a que la diferencia de gasto entre un cliente que se vincula con la marca de un hotel a uno que no se relaciona con dicha marca es de 168,58 euros.
Nos referimos a los hoteles que cobran 525 euros por noche la habitación doble.
Eso, por un lado.
Por otro, piensa que cada 6-8 meses un hotel tiene que renovar su inventario de lencería. Porque todos estos tejidos hay que lavarlos. Para un hotel de tamaño medio piensa que podemos estar hablando de 20.000 almohadas. Y eso tiene un coste. Y sólo estamos hablando de las almohadas. Y que no estamos hablando de los colchones.
Conclusión: algo tan insignificante a primera vista como los tejidos tienen que crear también una experiencia para el cliente, de tal forma que potencie su vinculación con el hotel, pero es que además, ese tejido tiene que lavarse 400-500 veces en una lavandería industrial con sustancias más agresivas de las que utilizamos en nuestro hogar. Los hoteles quieren el mejor tejido para cada una de las partes de la cama, pero también el más resistente. Los tejidos, al fin y al cabo, son la primera línea de fuego con el cliente.
Y quien dice cama, dice baño y dice restaurante. Porque a la hora de pensar en los tejidos que visten un hotel hay que tener una visión de gran angular, no una visión de teleobjetivo. Es la diferencia entre tener un negocio que facture 32,6 millones de euros en un mercado muy competido o no facturar 32,6 millones de euros.
Lo que nos lleva a Resuinsa, una pyme valenciana que cumple ahora 40 años y por la que han pasado ya tres generaciones de una misma familia (y cuyos orígenes se remontan a cien años atrás). Es el negocio que decíamos que factura 32,6 millones de euros.
Lección 1: Medidas de manual, y algo más…
¿A qué nos referimos con la visión de gran angular? En el año 2000 tomaron la decisión de exportar. Exportar en serio, no de forma esporádica. Esa es una estrategia de manual, ¿verdad? Nos referimos a ampliar el mercado geográficamente, adaptándose a las necesidades de cada país. Ahora trabajan en 81 países y tiene 6.000 clientes. En el año 2000 también decidieron invertir en tecnología, lo que en un sector clásico también supone una estrategia de manual para ampliar el negocio. Por tecnología nos referimos a RFID UHF para el control de las prendas, no sólo para evitar robos (sólo en España, en el sector hotelero se pierden cada año 200.000 euros en toallas robadas), sino para gestionar stock y lavados. Por tecnología nos referimos también a mejorar procesos para garantizar la calidad de los tejidos y conseguir certificaciones de calidad (como el OEKO-TEX Standard 100). Pero ahora viene lo bueno.
En el año 2000 cambiaron su forma de ver un hotel. Dejaron de ver una cama como una cama y una habitación como una habitación. «Empezamos a trabajar en un diseño de integración. Cambiamos el concepto: el que tenía toallas, sólo miraba las toallas, el baño; el que tenía cama, sólo miraba la cama… Nosotros nos fijamos, y ese ha sido nuestro éxito, en la visión global del hotel: a todos sus textiles, ambiente y diseño. Desde que el cliente ve la fachada del hotel y entra por el lobby a todo el interior. Creamos un nuevo concepto de diseño integral/global del hotel en cuanto a textiles», explica Félix Martí, que relevó a su padre al frente del negocio en el año 2000.
Pero, claro, esa visión de gran angular no puede ser puntual.
Lección 2: Como no tengas continuidad…
“Hace cinco años hicimos una encuesta entre clientes y no clientes para detectar cuáles eran las necesidades que preveían para los próximos años. Buscamos siempre las inquietudes de los restauradores. Si vas a invertir en I+D, que sea sabiendo qué necesita el mercado. Si hablas con grandes cadenas hoteleras, con hoteleros independientes, con lavanderías industriales, con los principales actores de nuestro sector, sacas conclusiones de mercado. Esto nos ha permitido tener una estrategia de continuidad. A raíz de eso, por ejemplo, decidimos aplicar la tecnología RFID a todos nuestros productos, abordando la problemática de los lavados. A diferencia del hogar, los productos se tienen que lavar en lavandería industrial 400 o 500 veces, con productos más agresivos que en una casa particular. Intentamos aplicar la tecnología de chips en toda nuestra ropa», cuenta Martí.
“Lo hemos testado durante dos años en nuestro centro de producción, con la pequeña lavandería donde hacemos pruebas, hacemos demostraciones prácticas para que los clientes vean cómo funciona», añade. ¿Demostraciones prácticas a los clientes?
«En nuestro departamento de calidad acabamos montando una pequeña lavandería industrial porque lo más problemático para nosotros son los lavados industriales. Si no lo lavábamos así, por mucho que lo pruebes en el laboratorio… sencillamente no funciona. Hemos montado una reproducción de una lavandería industrial. Y hemos montado también en este banco de pruebas un espacio para una demostración práctica a los clientes para que vean exactamente cómo funcionan los chips, los arcos de control, el software…», resume.
Lección 3: ¿Con quién compites y en qué condiciones?
¿Dónde está la guerra en el mercado? ¿Son precios? ¿Acabados?
«¿A quién nos enfrentamos? Realmente, empresas como nosotros que estén trabajando en todo el mundo, en Asia, en Europa, en América Latina, en Estados Unidos… hay 4-5 empresas. Las que más destacan son las italianas, que tienen una gran imagen de diseño. Nosotros intentamos recuperar esa filosofía de los italianos de tener muy buen producto, muy buen diseño y, sobre todo, muy buena presentación, y un buen marketing. No basta con tener un buen producto, hay que saber venderlo. Esa es la realidad. Los italianos tienen un nombre reconocido, reconoce.
¿Los italianos? «Los italianos tienen diseño y presentan muy bien los productos y son capaces de vender los mismos productos que nosotros el doble y el triple de caro. [¿En serio?, le preguntamos.] En serio. Queremos ser igual competitivos a nivel de marca. Por eso estamos insistiendo en la tecnología. La calidad es igual, así que tenemos que aportar algo más», responde.
Ese algo más es todo lo anterior.
¿Y a cuenta de qué viene todo esto?
A cuenta de que Resuinsa ha incrementado su facturación un 70% durante los últimos años de recesión económica. En el año 2000 facturaba 10 millones de euros, un techo habitual -un viejo conocido– para negocios con 20-25 años en el mercado. En los siguientes cinco años consiguieron incrementar su facturación en casi 10 millones de euros, pero se volvió a estancar. Un nuevo techo. Hasta que hicieron la encuesta y tomaron nuevas medidas. A partir de ahí volvieron a incrementar la facturación y en cinco años superaron los 30 millones de euros. Conclusión: que las tres lecciones tuvieron una traducción en sus resultados económicos. Cada vez que esta empresa se ha encontrado con un techo, ha adoptado una estrategia que le ha hecho superarlo.
El 40% del volumen de negocio proviene de su actividad internacional, que se canaliza a través de seis filiales, repartidas entre República Dominicana, México, Panamá, Estados Unidos, Cabo Verde y Mauricio. Y el 49% de sus ventas, de los textiles de habitación.
