A veces la oportunidad de vender una empresa se presenta a través de un cliente gordo que exige casi exclusividad. Otras por un partner complementario. Y ya lo ideal es que te pongan dos ofertas encima de tu mesa. ¿Cómo hacerlo lo mejor posible para que todo salga bien? Los protagonistas de tres ventas patrias nos dan las claves.
Vender a un partner complementario
Marcos Alves Cardoso, cofundador de El Tenedor, adquirida en 2014 por Tripadvisor
La venta de El Tenedor fue temprana –llevaba 7 años en el mercado– y muy rápida –en un mes estaba todo cerrado–.
“Me llamaron en mayo, un miércoles, y me dijeron: prepárate que viene Stephen Kaufer, el fundador de Tripadvisor, y nos quiere ver«.
«Tuvimos una reunión con él todo el día, le presentamos la compañía, les encantó, y a la semana siguiente teníamos firmada la carta de intenciones, acordamos precios, y en mes y poco estaba todo hecho”, comenta Marcos Alves Cardoso.
“Creo que fue rápido porque Tripadvisor era una compañía joven, puramente digital, y eso hace que también tenga unos flujos de trabajo ágiles, pero también porque nuestra directora financiera lo tenía todo muy organizado, los números, la compañía, la estructura. Cuando puedes presentar todo eso de forma transparente, sencilla y organizada, todo resulta mucho más fácil porque se establece un clima de confianza”.
“También es clave establecer la razón por la que te compran. En nuestro caso, nosotros éramos muy pequeñitos, estábamos en tres países –España, Francia y Suiza–, pero teníamos un modelo muy claro y preparando la escalabilidad. Tripadvisor nos compraba porque ellos tenían una web con muchísimos millones de usuarios, de tráfico, y un vertical de restaurantes que no estaban monetizando. Éramos las personas adecuadas para escalar la compañía. Pasamos de 3 a 22 países y de 100 a 1000 personas. Para mí es importante analizar por qué te compran y qué valor te va a aportar. No se trata de engordar la facturación de la compañía, sino de generar valor”.
“Después de la compra, habíamos vendido el 100% de las acciones, habíamos vendido todo el cash, y al día siguiente nos podíamos ir de la compañía, pero establecimos un acuerdo para continuar. Al final, no estás solo vendiendo una compañía, estás vendiendo un proyecto. Y había una relación con lo que era el proyecto que venía de atrás».
«Hemos estado 8 años tras la venta. Mi socio y yo. Y nos han permitido desarrollar un proyecto, escalarlo, con la potencia de recursos que puede tener un Tripadvisor, pero siendo en cierta forma dueños de nuestra compañía. Digo dueños sin que sea nuestra, pero sí marcábamos cuál era el plan de expansión, como queríamos crecer, y lo hacíamos en colaboración con Tripadvisor. Nunca nos dijeron tienes que hacer esto o lo otro porque nos han adquirido sabiendo que el valor añadido y el know how lo teníamos nosotros. Y eso no es tan habitual”.
Dos ofertas encima de la mesa
Pablo Szefner, cofundador y CEO de The Fab Shoes, una empresa líder en la venta de calzado online en el sur de Europa, adquirida por JustFab.
“A nosotros lo que nos pasó es que tuvimos dos ofertas de compra. Eso es lo ideal, porque tienes dos empresas que están luchando una contra otra y tienes más o menos tú la sartén por el mango para aumentar el precio. La clave es ponerte en una posición de fuerza”, comenta Pablo Szefner.
“Nosotros tuvimos dos ofertas, pero nos decantamos claramente por una que para nosotros era la más interesante y tuvimos la suerte de estar de acuerdo no solamente en cómo queríamos trabajar, sino también en cómo sería el futuro. Yo me quedé después de la venta 7 años como director general, porque me gustó la empresa, me gustaba lo que estábamos construyendo y me gustaba el equipo. Fue una venta de las que se dice que uno más uno es igual a tres. He aprendido mucho con el comprador y hemos hecho crecer la empresa. Cuando vendimos teníamos 22 empleados y cuando me fui había 80 personas en Barcelona”, asegura Pablo Szefner.
Vender una empresa en el arranque del negocio
“Nosotros vendimos nuestra empresa con más o menos dos años de vida. Hay una realidad, y es que el comprador gana mucho tiempo con una compra así. Se ahorra reclutar a 20 personas. También reduce riesgos, porque está comprando un equipo de profesionales que están trabajando juntos. Reduce tiempo de enseñar porque tú tienes un equipo que está trabajando en esa problemática desde hace equis tiempo y saben mucho de lo que hablan, y todo eso se paga a un precio muy importante con un comprador. Eso suele ser una manera buena de vender una startup”, explica Pablo Szefner.
“Es difícil dar un consejo sobre vender. Es algo tan personal, te cambia tanto la vida. Yo he tenido la suerte de hacer tres sectores distintos: he hecho diez años en salud, diez años en viajes y diez años en moda. Y he aprendido mucho. Pero hay gente que sigue siempre con el mismo sector. No hay un consejo especial salvo rodearse de personas que ya lo han hecho, rodearse de gente que sabe de lo que habla, que ya ha estado ahí, y sobre todo mantener la cabeza fría porque es un camino complicado”, reconoce Pablo Szefner.
Vender a un cliente muy grande
David Xicota, fundador de Edenic Games, empresa de videojuegos adquirida en 2016 por GSN Games (una filial de Sony Entertainment).
“Nosotros vendimos la empresa en 2016, en un proceso que duró un año. Empezó como empiezan probablemente muchas adquisiciones, como una negociación para un cliente muy grande que iba a empezar a usar nuestra tecnología. Primero tuvieron una participación en la empresa y finalmente negociamos que lo mejor era que nos compraran porque, con las condiciones que ponían, era mejor que nos compraran”, explica David Xicota, fundador de Edenic Games.
“Empezamos tratándolos como clientes que querían utilizar la plataforma con unas condiciones especiales. Teníamos una plataforma de gaming y ellos querían utilizarla para desarrollar sus videojuegos.
Pero era un cliente muy grande. Empezaron a probarla, a pedir descuentos… eran peticiones muy extrañas, hasta que la conclusión final fue, oye, lo que queréis es tener la tecnología para vosotros solos, pues lo negociamos”, añade.
Ese cliente gordo del que habla David era GSN Games, una filial de Sony Entertainment, hoy propietaria de la empresa.
Negociar con tu futuro jefe
David Xicota insiste mucho en el juego del ratón y el gato que conlleva una negociación, y lo importante que es mantenerse firme cuando toca. “En mi caso tuve que negociar con una persona que luego terminó siendo mi jefe dentro de la empresa. Con él tuve varios puntos de rotura y me llegó a decir: sabes que no puedo aceptar esto porque si lo hago en el momento en que me ponga a trabajar contigo me despides porque he aceptado cosas que van en contra del beneficio de la compañía. Esto no te lo puedo aceptar”.
“Cuando empezamos a formar parte del grupo y empezamos a trabajar con ellos, esas negociaciones nos ayudaron a que nos fueran dando mucha más responsabilidad porque sabían que nosotros éramos buenos negociando, teníamos una visión muy amplia, mirábamos todas las opciones y acabamos teniendo una buena posición dentro gracias al resultado de la negociación. De lo más o menos bien que lo habíamos hecho”, asegura David Xicota.
Puedes leer más sobre cómo vender un negocio aquí: Cómo vender tu empresa
