Una empresa que hemos levantado desde cero se parece a un hijo. Y todos queremos mucho a nuestros hijos. La vemos nacer, dar sus primeros pasos, crecer… hasta que llega un momento en el que tenemos que dejar que se vaya de casa porque bajo nuestro techo ya no puede evolucionar más. Y entonces se va con alguna novia. Si hablamos de una empresa, ese momento es la compra por parte de otra compañía o la entrada de una sociedad de capital riesgo.
La transmisión de la propiedad de la empresa puede tener múltiples desenlaces, dependiendo de si es absorbida por un grupo del mismo sector, un conglomerado presente en distintas actividades, una sociedad de venture capital, etc. Pero todas las ventas tienen un elemento en común, que es la pérdida del control total que antes tenían los fundadores.
Cada operación tiene unos matices propios. La transacción es muy distinta si se trata de la adquisición por parte de una gran multinacional que una compra de una firma de capital riesgo. Tampoco será lo mismo si vendemos a una empresa de la competencia que si la compañía es participada por un grupo, para el que nuestra empresa puede ser un negocio complementario.
El desenlace también puede ser muy distinto dependiendo de los términos del acuerdo. En algunos casos, el equipo fundador permanece, con más o menos libertad de acción, aunque con un poder limitado por los nuevos socios. En otros, la compra desemboca en su salida. Pero tarde o temprano, estas operaciones acaban suponiendo la salida de sus fundadores.
En este reportaje repasamos las operaciones de compra más habituales y los posibles escenarios que se suelen dar en estos casos.
Compra de capital riesgo
Son inversores profesionales, cuya misión es rentabilizar cada euro que ponen en las empresas participadas. Tienen presencia en muchas compañías, por lo que no pueden hacerse cargo directamente de su gestión, así que les interesa que los emprendedores permanezcan.
La permanencia de los fundadores suele ser un incluso una exigencia. Aunque sigan al frente, deben ser conscientes de que la compañía se acabará vendiendo. “Un venture capital es un inversor temporal. Está unos cuantos años y maximiza el valor de la empresa para venderla más cara. Están todos en el mismo barco… pero el capital riesgo vende en el próximo puerto”, señala Luis Cabiedes, socio de Cabiedes & Partners y profesor de Entrepreneurship de IESE.
El emprendedor, un activo. “En la compra de startups, no se puede prescindir del equipo, porque eso es lo que se está comprando”, afirma París de L’Etraz, profesor de Emprendimiento de IE Business School.
Asimismo, Joan Riera, del departamento de Dirección y Estrategia de ESADE, puntualiza que “el venture capital no suele tomar el 100% del accionariado, sino un porcentaje que permita que el emprendedor continúe motivado y siga siendo el líder, aunque el capital riesgo exige control ante ciertas decisiones. Pero no es una absorción, sino que inyecta dinero e intenta hacer crecer el negocio lo más rápido posible para vender y multiplicar la inversión que ha puesto”. Y eso requiere el know how y la implicación del fundador.
Intervención del inversor. Los fundadores siguen en primer plano, aunque contrapesados por los nuevos accionistas. “Se exige al emprendedor cierta disciplina, orden y rigor, que a veces le puede costar asumir, aunque es bueno para la empresa. Por ejemplo, puede que haya un comité ejecutivo cada mes, donde haya que reportar, etc.”, anota Riera.
El pez grande se come al chico
Cuando es adquirida por una compañía de su mismo sector, lo normal es que acabe siendo absorbida, quedando como una filial. Esto se traduce en la integración de las marcas, sometimiento a las directrices, protocolos y objetivos de la matriz, etc..
Y la compañía pierde la autonomía para abordar nuevos mercados, lanzar nuevos productos o definir su estrategia. Pero el destino de la empresa puede ser muy diferente. “Para saber qué pasará cuando la compren, hay que saber qué es lo que están adquiriendo. No es lo mismo que compren la tecnología, la cartera de cliente, un mercado, el equipo, una marca….”, apunta Cabiedes.
Integración absoluta. Cuando un gran grupo adquiere una empresa más pequeña, es habitual que se integre por completo. Es frecuente que la marca se mantenga. HomeAway, grupo estadounidense especializado en el alquiler de residencias vacacionales, vio el potencial de Toprural como líder en el arrendamiento de casas rurales en España. Ya tenía presencia, pero la compra le permitió aumentar su negocio aquí y potenciar el resto de sus marcas. Así, se integró como una enseña más, junto a otras más asentadas en el resto de Europa, como Homelidays o Abritel.
Otro ejemplo es BuyVip, adquirida por Amazon. La marca se incorporó en la plataforma, integrándose como club de compra. Tras un tiempo de transición, pasó a denominarse Amazon BuyVip. Igualmente, la adquisición de Panoramio por parte de Google condujo a su integración en Google Maps.
Cuando la multinacional adquiere una empresa, normalmente también le interesa incorporar el talento y desea que los emprendedores se unan. Sin embargo, éstos suelen tener difícil acomodo, por lo que tras un periodo de permanencia (casi siempre fijado contractualmente), acaban saliendo para poner en marcha nuevos proyectos. En otras ocasiones, los fundadores no quieren continuar; o son prescindibles si la compañía ya tiene un modelo consolidado y un equipo capaz de operar sin ellos.
Redefinición total. La compra de algunas empresas supone un giro radical del nuevo propietario. Un ejemplo tangible es la evolución de Tuenti tras la adquisición por parte de Telefónica. La compañía nació como una red social, Telefónica ha aprovechado la base de usuarios y la imagen de marca de la compañía para convertirla en operador móvil virtual, con la enseña Tuenti Móvil.
Cuando las cosas no salen bien
Recompra de los fundadores
Aunque no es demasiado frecuente, a veces las operaciones se revierten, dando lugar a la recompra por parte de los fundadores. Normalmente, se produce cuando la operación no ha ido tan bien como esperaba el comprador. Imaste, empresa de software para ferias virtuales, fue adquirida por uno de sus principales competidores, la estadounidense On24. Esta compañía estaba interesada en su software y su cartera clientes, pero también pretendía aprovechar su estructura para crecer en el mercado europeo. Los fundadores se mantuvieron al frente, aunque su capacidad de decisión quedó acotada por las directrices marcadas desde las oficinas centrales. Tuvieron que ceñirse a la estrategia y los objetivos que más convenían a su matriz, centrándose en el desarrollo de los productos de On24 y abandonando la evolución de su propio software. Sin embargo, los estadounidenses no lograron el crecimiento esperado en Europa. Tras año y medio, vendieron su participación a los fundadores.
Compra de activos y liquidación
En algunas ocasiones, la compra tan sólo busca hacerse con los activos de la empresa adquirida, bien sea su cartera de clientes, sus marcas, su posición en un mercado local, una tecnología y muy especializada, la propiedad de unos inmuebles, etc. En estos casos, la empresa que vendemos no tiene ningún futuro. Los activos se incorporarán al grupo y la sociedad será liquidada. “Cuando Terra compró Olé, sólo quería su tráfico. Cerró la empresa al día siguiente, redirigiendo a su portal. No interesaba ni la marca, sólo la base de datos de usuarios”, señala Luis Cabiedes.
