Salvador, víctima y perseguidor: el triángulo dramático de Karpman en las empresas

Hay tres roles que suelen repetirse en el mundo de la empresa: salvador, víctima y perseguidor. Estos tres papeles se reparten, casi por inercia, en muchos de los conflictos que se producen en el trabajo. Es una dinámica que el psiquiatra Stephen Karpman bautizó con el nombre de ‘triángulo dramático’. Identificar quién adopta cada papel –y cómo se intercambian– es el primer paso para no entrar en el juego.

Para representarlo, Karpman recurre a un triángulo cuyos vértices ocupan los distintos roles. Si se habla de triángulo dramático es, no sólo porque son actitudes que tienden a enquistarse, sino también porque son roles dinámicos, de manera que se corre el riesgo de traspaso de una persona a otra cayendo así en un círculo vicioso de carácter casi patológico.

¿Cómo identificarlos?

Estas son algunas de las señales que permiten identificar cuando alguien, dentro de la empresa, asume uno de los tres roles:

El salvador 

Es aquella persona que se impone la obligación de resolver problemas ajenos. Suelen ser compañeros que ofrecen su ayuda amablemente. Esto les sitúa, de forma consciente o no, en una posición superior. En el fondo ocultan una necesidad de ser necesitados y valorados por los compañeros.

El problema es que, en lugar de enseñar a resolver un problema, lo solucionan ellos directamente. Perpetúan así el ciclo y acentúan el papel de la víctima. En principio, no hay  necesidad aparente de que el mérito de la ayuda trascienda en las altas esferas. 

Sin embargo, cuando ven que les sobrepasan las solicitudes de ayuda, o no encuentran el agradecimiento o el valor esperado, suelen lamentarse de sobrecarga de trabajo. En este caso, pueden saltar al rol de perseguidor, reprochando sus esfuerzos, o al de víctima.

En ocasiones, el comportamiento del salvador puede confundirse con el compañerismo o enmascararse como un liderazgo con falsos tintes paternalistas.

La víctima

En el triángulo de Karpman, la víctima es el rol central. Su premisa fundamental es el sentimiento de indefensión, la falta de poder y la incapacidad para resolver sus propios problemas.

Sería una persona que acepta una responsabilidad aún sabiendo que no está preparada para ello. Sin embargo, en lugar de asumir y reconocer su déficit, prefiere que otro -el salvador- le resuelva el problema. 

Inicialmente se muestran agradecidos, pero a la larga desarrollan un sentimiento de inferioridad y baja autoestima que se vuelve contra los demás, incluso contra el salvador.

Acostumbran también atribuir a factores externos la culpa de su irresponsabilidad. Valgan como ejemplo la lentitud del sistema informático para entregar un trabajo en fecha o la inestabilidad de la economía para cerrar una venta.

Sin embargo, como otro -el salvador- termina resolviendo el problema, al final se asienta en la pasividad y la queja. Otro riesgo es acabar padeciendo lo que se conoce como el síndrome del impostor. 

El perseguidor 

Es aquel que parece quedarse fuera del juego. Sin embargo, lo observa y lo juzga todo. Por lo general, se siente bien y piensa que son los demás quienes están mal. Tonto el salvador por hacer un trabajo que no le corresponde y cara dura la víctima por asignarse logros inmerecidos. 

El papel del perseguidor en este dinámica es desenmascarar a todos y poner las cosas en su sitio desde una posición de superioridad. Lo normal es que se ceben con compañeros de menor rango o experiencia. Comportamientos típicos son, por ejemplo, ocultar información relevante para que otro fracase, interrumpir de forma brusca las intervenciones de otros o asignar tareas inalcanzables.

Suele ser una persona hostil, mal compañero o jefe y despótico. Su forma de proceder suele desencadenar confrontación y críticas del resto del equipo. Cuando se percata de ello, pasa al rol de víctima incomprendida.

El círculo vicioso

Los tres roles mencionados resultan perniciosos por subyacer en ellos distintas formas de manipulación. Además, como se ha dicho ya, no son papeles inamovibles. Lo habitual es que se tornen intercambiables cuando se impone algún cambio en la empresa contaminando el ambiente laboral. 

Pongamos por caso que el salvador se ausenta, por el motivo que sea, una temporada del trabajo. En este supuesto, el perseguidor puede optar por mantenerse en su papel, pero también asumir el relevo del salvador. Al reincorporarse a la empresa y verse desprendido de su rol habitual, el salvador siente resentimiento por tanto reproche previo y el aislamiento actual. En estas circunstancias, pasa a desempeñar un papel más agresivo.

Con dinámicas así, los que entran en el juego acaban atrapados en él. Entran en un tipo de relaciones codependientes que terminan por generar conflictos en la empresa.

¿Cómo salir del juego?

Cuando se interpretan de manera continua cualquiera de estos roles del triángulo dramático, lo normal es que la persona acabe sufriendo un gran desgaste emocional en las relaciones interpersonales. 

Lo habitual es tratar de cambiar el rol, de manera que el círculo vicioso se convierte en un “nunca acabar”. Pero no hay que desesperarse. Otros expertos han descubierto alternativas para escapar el círculo.

El triángulo del ganador

El triángulo del ganador, desarrollado por la australiana Acey Choy en 1990, es un modelo de psicología y comunicación que propone una alternativa saludable al triángulo dramático de Karpman’. 

Ayuda a salir de dinámicas tóxicas sustituyendo los roles destructivos por tres nuevos roles constructivos y asertivos. Son estos:

De salvador a entrenador empático

Conservar la capacidad de ayudar, pero enseñando, para que cada cual resuelva sus propios problemas. Para no asumir demasiadas cargas ajenas, hay que aprender a decir no y establecer límites.

Se puede ayudar a otros compañeros, sí, pero respetando su capacidad y autonomía y sólo cuando la ayuda se pide explícitamente.

De víctima a vulnerable responsable

Si necesitamos ayuda, lo inteligente es pedirla. Ello no implica desentenderse del aprendizaje ni de la búsqueda autónoma de soluciones. Conviene adoptar una actitud activa y, si la ayuda pedida no llega, arriesgarse a arbitrar una solución, aunque sea equivocada.

De perseguidor a asertivo

Una persona asertiva respeta el derecho del otro a tomar sus propias decisiones, pero también defiende su propio derecho a poner límites. Conviene, además, aprender a decir lo que se piensa y se espera de alguien de manera clara, pero sin herir ni culpar, sino con asertividad.

Intentar resolver los conflictos por la vía del diálogo y la negociación, es también propio de este perfil.

El modelo TED en la empresa

Es otra alternativa para salir del triángulo dramático. El modelo TED (The Empowerment Dynamic) corresponde a David Emerald basándose más en la bondad humana y el empoderamiento personal. 

El método convierte a la víctima en creador, al perseguidor en la persona que estimula a los demás para que saquen lo mejor de sí, y al salvador en coach. Estos son los roles que Emerald propone:

Creador 

Anima a las víctimas a centrarse en los resultados en lugar de en los problemas, y a asumir la responsabilidad de elegir su respuesta ante los desafíos de la vida.

Deben concentrarse en resolver dando pasos graduales hacia los resultados que buscan alcanzar en lugar de centrarse en problemas o limitaciones.

Desafiador

Orientado a la víctima, se le invita a ver al perseguidor como una persona que obliga al creador a aclarar sus necesidades y a centrarse en su aprendizaje y crecimiento.

A diferencia del perseguidor que critica, juzga o culpa para debilitar al resto, el desafiador presiona positivamente para que los equipos salgan de su zona de confort. Fomenta el debate interno e invita a la innovación.

Entrenador o ‘coach’

No impone ni da órdenes directas. Utiliza la escucha activa y desarrolla el potencial de los profesionales haciendo preguntas en lugar de dar todas las respuestas de inmediato. Se debe alentar a un rescatador a formular preguntas que ayuden al individuo a tomar decisiones informadas.

Por ejemplo, ante un error, en lugar de reprender al compañero le formularía preguntas como ¿qué crees que ha fallado?

La diferencia clave entre un rescatador y un entrenador dentro de la empresa radica en que el segundo considera que el creador es capaz de tomar decisiones y resolver sus propios problemas.