A principios de 2014, dos investigadores de la Universidad de Cornell y la Universidad de Tel Aviv, Elena Belogolovsky y Peter Bamberger, publicaron en el Academy of Management Journal un polémico estudio que aseguraba que el secretismo de los salarios está directamente relacionado con un descenso en la productividad de los empleados. En su investigación aportaban pruebas de que existe una relación entre mantener los salarios en secreto y la falta de motivación. «El secretismo en los salarios afecta negativamente a la productividad ya que lleva a pensar a los empleados que aunque aumente su productividad, no va a haber un aumento en su remuneración económica que sea acorde», concluían estos dos investigadores en la revista.
Una cosa es que el secretismo funcione negativamente, pero otra distinta que la transparencia actúe en sentido contrario. La pregunta es obvia: ¿Aumenta el rendimiento si los salarios son públicos en el negocio?
El experto en liderazgo y profesor de management de la Escuela de Negocios de la Oral Roberts University, David Burkus, ha dedicado los últimos cinco años a analizar los nuevos modelos de management que están definiendo los negocios de éxito, entrevistando a empresas de todo tipo: de todos los tamaños, ingresos y exposición mediática, y apoyando sus descubrimientos sobre estudios científicos. ¿Sabes cuál es una de las tendencias con la que se ha encontrado? Con que el secretismo en las nóminas provoca una bajada general en la productividad y crea más tensiones y angustia en el entorno laboral que la transparencia.
«Aunque mantener los salarios en secreto es algo habitual en muchas organizaciones, los problemas que genera también son un lugar común en la economía. El secreto conduce a lo que los economistas denominan como información asimétrica, una situación en la que una de las dos partes de la negociación tiene más información que la otra», asegura Burkus, que ha volcado toda su investigación en el bestseller ‘Bajo una nueva gestión: Cómo las empresas líderes están cambiado la forma de hacer negocios’ (Empresa Activa, 2017).
«Y aunque en la negociación del salario ambas partes tienen acceso a información privilegiada, ya que tanto el futuro jefe como el aspirante conocen lo que éste ganaba anteriormente, el primero de ellos retiene una cantidad de información privilegiada mucho mayor: el salario de todos los empleados de la empresa y el presupuesto para cubrir esa plaza en particular, con lo cual tiene capacidad para sacar ventaja en la mayoría de las situaciones», explica Burkus.
Burkus pone en su libro como ejemplo la historia de las startups SumAll y Buffer. «Cuando SumAll empezó a trabajar en el mercado sus diez empleados sabían perfectamente lo que cobraba cada uno y ha sido así desde entonces. Cuando entra un nuevo trabajador se le asigna uno de nueve salarios fijos, todos ellos basados en el puesto que ocupa. Los sueldos van de 35.000 dólares a 160.000 dólares anuales. Los aumentos se otorgan en base a las condiciones del mercado y al rendimiento de la compañía. En la intranet de la empresa hay una lista con los nombres y salarios de cada uno a la que se puede acceder en cualquier momento», explica Burkus.
«Cuando los directivos de SumAll hacen una oferta de trabajo simplemente dicen: Esto es lo que se paga en este puesto, y permiten que el aspirante la acepte o la rechace por sí mismo, pero es invariable», continúa.
La diferencia no está tanto en esa primera entrevista como lo que ocurre después, una vez el candidato entra en la empresa y pasa a formar parte de la plantilla. «Una vez que el empleado acepta la oferta y empieza a trabajar en la empresa se dan cuenta de que compartir la información sobre los sueldos es una forma de asegurarse de que todo sea justo. Si un empleado quiere discutir con su jefe sobre lo que se le paga en comparación con otros puestos similares, puede hacerlo. Si llega un empleado nuevo que entra en una categoría superior, los empleados más veteranos también pueden tener una conversación con su superior y llegar a un acuerdo justo».
Dane Atkinson, cofundador de SumAll, y emprendedor desde los 18 años, asegura que «poder tener este tipo de conversaciones libremente es tal vez la razón por la cual muchos miembros del equipo prefieren quedarse a pesar de recibir ofertas de otras empresas». Asegura que muchos de los empleados reciben regularmente propuestas de grandes empresas, pero «prefieren trabajar con un cultura de sueldos transparentes».
En Buffer recuerdan hasta la fecha: el 19 de diciembre de 2013. Joel Gascoigne, el CEO de la compañía, divulgó una nota en la web del negocio informando sobre la nueva política de la empresa e hizo públicos los salarios de todos los empleados, incluido el suyo y los de tres autónomos a prueba que más adelante se convertirían en fijos. «Buffer llevó la transparencia más allá y además de publicar los salarios, también aireó la fórmula mediante la cual calculaban todos los sueldos. El salario en esta empresa es igual al tipo de trabajo multiplicado por la categoría multiplicado por la antigüedad más el destino más 10.000 dólares«, explica Burkus. «Así los empleados tienen una fórmula clara y lógica que explica por qué tienen ese sueldo», concluye.
Pero hay más.
La insoportable incapacidad de nuestra especie para calcular los salarios…
Burkus apunta en su investigación que «algo consustancial a las divergencias de la teoría de la equidad y la percepción de la justicia es el hecho de que individualmente, cuando la información no es pública se nos da fatal eso de comparar nuestros salarios con los de los demás. En un reciente estudio de la Marshall School of Business, el profesor Edward Lawler, que lleva más de medio siglo dedicado a cuestionar la transparencia de salarios, apunta que los empleados que no conocen los sueldos de sus compañeros suelen sobrevalorar el salario de las personas que están por debajo de ellos en el organigrama, al tiempo que subestiman lo que ganan sus superiores».
«La idea de compartir la información sobre los salarios es tan buena precisamente por esta necesidad de recibir un trato justo, además de por nuestra incapacidad para calcular los salarios. Se podría argumentar que una determinada fórmula no es justa, pero si todos están sujetos a una misma fórmula el índice de contribución será el mismo para todos los sueldos de la organización», argumenta Burkus.
Como te podrás imaginar, tanto los fundadores de SumAll como los fundadores de Buffer son conscientes de que ni es fácil ni se puede implantar de un día para otro. Buffer tuvo que hacer ajustes en los salarios antes de implantar la política y en SumAll al principio la transparencia provocó una cierta frustración entre los empleados más veteranos. «Aunque es posible que la cultura de tu empresa no permita una transparencia absoluta, las pruebas indican que cualquier paso que damos hacia ella mejora la motivación y la percepción que se tiene de la justicia, además de optimizar el rendimiento», concluye Burkus.
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