Los expertos lo tienen muy claro. “Lo importante es generar un sentido para las decisiones tomadas. Si hay que reducir plantilla, explicar abiertamente los pros y los contras de esa medida. Y sobre todo explicar que se ha buscado la solución más beneficiosa o la menos perjudicial posible. Ayudarles a que entiendan que si se hiciera de otra forma, nos iría peor. Si se explica así, no les gustará la medida, pero la entenderán”, explica Fernando Iglesias.
Douglas McEncroe recuerda que “las personas son capaces de aceptar cualquier cambio, siempre que sean claros. Antes de hacerlos, hay que identificarlos bien y dar el apoyo necesario para que se lleven a la práctica. También es fundamental transmitir ilusión por el futuro de la organización. Las personas son capaces de aceptar los grandes sacrificios siempre que sepan que el futuro será mejor que la realidad actual”.
Gestiona el miedo
En situaciones difíciles, debes “tener en cuenta que la gente tendrá miedo y que será clave transmitir cierta seguridad. La gran mayoría de la gente no va a perder su puesto de trabajo, pero tendrá miedo. Y para evitar los efectos de ese miedo, la incertidumbre, los rumores, etc. hay que ser muy claros en la comunicación, que sepan la realidad, que la entiendan”.
Siempre que sea posible, puedes dejarles participar en la generación de alternativas. “Analizar entre todos qué beneficios y qué perjuicios generan. De este modo, verán mejor que la elegida es la más correcta. Lógicamente, la decisión la toma el líder, pero es la forma de generar sentido para los miembros del equipo”, comenta Iglesias. Y advierte: “Lo peor, ante una decisión difícil, es que se posponga por miedo o que no se llegue a entender”.
Exige sin presionar
Otra duda fundamental en estos momentos es si resulta adecuado incrementar la presión sobre el equipo, en un momento en el que la mayoría de las empresas están haciendo ajustes de plantilla y de salarios. La solución, de nuevo, está en saberlo comunicar. Como explica Douglas McEncroe, “el líder tendrá que ser capaz de transmitir cierta sensación de urgencia, sin que afecte a la calidad del trabajo. Hay que hacer las cosas bien, pero las cosas van a ser urgentes. Para mantener la motivación, habrá que recompensar a la gente que obtiene buenos resultados y castigar a los que no se impliquen”, asegura Douglas McEncroe.
En definitiva, ejercer una presión suave, pero sin exigir resultados imposibles.
“Hay que pensar que lo que buscamos es que la gente se comprometa y un exceso de presión lo que genera es sumisión y miedo, nunca compromiso”, explica Iglesias.
Para encontrar ese equilibrio entre compromiso y mayor esfuerzo, Iglesias recomienda transformar expresiones del tipo “por qué no” por otras del tipo “por qué si”. Por ejemplo, en lugar de preguntar ¿por qué no estamos consiguiendo los resultados? decir ¿cómo vamos a conseguir resultados? La primera expresión genera presión y, además, da la sensación de que no lo vamos a conseguir. Por contra, si nos centramos en el cómo devolvemos la ambición por el resultado”, añade el director de Evocalia. Y recomienda: “Mi propuesta es pensar uno mismo y debatirlo en equipo. ¿Cómo tenemos que ser en este momento? ¿Qué tipo de relación maximiza nuestras posibilidades de éxito? ¿Qué comportamientos ayudan y cuáles nos frenan?
