Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor». Esta definición que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur acuñaron en su libro Generación de modelos de negocio sigue siendo la base de muchos modelos disruptivos.
Y aquellos modelos de negocio disruptivos que han nacido bajo la tutela de las tecnologías (B2B y B2C) se pueden clasificar según el tipo de valor que aportan al cliente.
Michael Wade, Jeff Loucks, James Macaulay y Andy Noronha hacen un recorrido sobre los modelos y empresas que han revolucionado sus respectivos mercados en su libro Digital Vortex (LID Editorial). Estos expertos subrayan que «los casos más revolucionarios se caracterizan por utilizar más de uno de estos modelos a la vez y por su habilidad al combinarlos, ya que, al hacerlo, no solo crean valor para el cliente, sino que agudizan la disrupción en el mercado».
Así, según estos autores, los tres tipos de valor que percibe el cliente son:
1. El valor de coste
Probablemente, es el tipo de valor que deja las secuelas competitivas más fuertes. «Consiste en ofrecer el producto o servicio al cliente final a un precio más reducido». Y la virtualización o desmaterialización, como dicen estos expertos, de productos y servicios es uno de los factores clave que permite a los disruptores digitales reducir sus costes. «Evidentemente, si no necesitas fabricar algo físico, puedes cobrar menos que si tuvieras que soportar ese coste». El libro electrónico o las reuniones virtuales son dos ejemplos de ello y Amazon, InXpo, ON24 o Unisfair, algunas de las empresas que citan estos expertos.
«Muchos disruptores digitales juegan con la ventaja de la información, ya que utilizan herramientas de análisis que les permiten crear y explotar esta información y optimizar sus operaciones en base a ella, lo que favorece al valor de coste. Y también suelen gestionar su mano de obra, cadenas de suministro y demás partes del negocio de formas menos convencionales, por ejemplo, aprovechando la nube, los análisis, la colaboración masiva (crowdsourcing), etc., para mejorar su rendimiento operativo, reducir costes y ser más competitivos».
Los autores de Digital Vortex enumeran cinco modelos de negocio que ilustran a grandes rasgos las estrategias de creación del valor de coste:
– Coste cero o gratuito / precio muy bajo. Por ejemplo, lo que hace Coursera, en el mercado de la formación; Skype, en el de las telecomunicaciones; iBotta y Shopkick, en el de las recompensas, o Dropbox y Spotify, en los servicios de almacenamiento en la nube y música en streaming, respectivamente.
– Compra colectiva. Por ejemplo, empresas como FON, la red de wifi compartido.
– Transparencia de precios. Por ejemplo, empresas como Priceline, Shopzilla o NexTag.
– Subasta invertida. Por ejemplo, empresas como LendingTree, SAP Ariba.
– Pago por consumo. Por ejemplo, empresas como Metromile, Salesforce o Cisco WebEx.
2. El valor de la experiencia
Según estos expertos consiste en dar más comodidades o control al cliente o adaptarse a su contexto. «El valor de la experiencia es mayor cuanto más se digitaliza la oferta. Lo que antes era físico o indivisible ahora se puede fraccionar, lo que permite al cliente adquirir únicamente lo que quiere y recibirlo al instante en cualquier dispositivo o lugar».
Así, los disruptores que descomponen las ofertas de las empresas tradicionales confieren al cliente el poder de elegir (y pagar) solo aquellos productos y servicios que valora, y prescindir del resto de elementos del lote que no quiere y que encarecen el precio. «Esta disociación es también una amenaza para las empresas de servicios integrales, como las instituciones financieras. La virtualización facilita la aparición de agentes de nicho que prestan estos servicios más específicos a través de las canales digitales con una mayor capacidad de personalización y a un menor coste o incluso gratis)».
Estos expertos enumeran cinco modelos de negocio que profundizan en este valor de la experiencia:
– Empoderamiento del cliente. Por ejemplo, las plataformas de DIY (hazlo tú mismo) o empresas como PayPal y Netflix.
– Personalización. Por ejemplo, empresas como Trunk Club o New Balance.
– Gratificación inmediata. Por ejemplo, empresas como Instacart, Shyp o Tesco.
– Fricción reducida. Por ejemplo, empresas como Mint.com (filial de Intuit) o Liquidnet.
– Automatización. Por ejemplo, empresas como Wealthfront o TaskRabbit.
3. El valor de la plataforma
Este es un tipo de valor que ha revolucionado la dinámica de la competencia por su carácter exponencial. «Y es que las plataformas generan un efecto de red, es decir, entornos en los que el número o tipo de usuario influye en el valor final. Los efectos de red suelen relacionarse con la ley de Metcalfe, según la cual el valor de una red aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios del sistema. El efecto de red se produce simplemente al conectar a los miembros (o nodos) de tal manera que el conjunto sea superior a la suma de las partes. Las plataformas tienen la propiedad inherente de aumentar el valor y por eso representan un beneficio de orden superior para el cliente».
Cinco modelos de negocio que revalorizan este valor:
– Modelo ecosistema. Por ejemplo, los ecosistemas para desarrolladores de Apple y Google, o el videojuego Minecraft, o el miniordenador Raspberry Pi, o el ecosistema de colaboración colectiva GrabCAD (comprada por Stratsys), o la tecnología de código abierto Docker.
– La colaboración masiva o crowdsourcing‘ Por ejemplo, empresas como Quora, Kaggle, Innocentive o WikiLeaks.
– Comunidades. Por ejemplo, las charlas TED o empresas como Nextdoor, eBay o Reddit.
– Marketplace digital. Por ejemplo, empresas como Etsy, Airbnb, Cargomatic, Transfix, Barnes&Noble o Bosch.
– Orquestador de datos. Por ejemplo, empresas como John Deere y su portal Myjohndeere.com, ABB, Cisco, GE, IBM, Intel, Palantir, SAP y Splunk.
