5. Defender una decisión impopular ante tus empleados.
Como medida para ahorrar costes, has decidido cerrar los viernes, con el consiguiente recorte en los salarios –proporcional, eso sí, para todos los empleados, incluidos jefes y tú mismo–. “Cuando tienes que defender una medida o un proyecto impopular, tienes que saber gestionar, de partida, la resistencia de la gente. Para ello tienes que prever de antemano sus justificaciones y prepararte para responderlas. Van a intentar boicotear el proyecto. No es lo mismo comunicar una mala noticia, que algo que no será aceptado por la mayoría. En ese sentido, es necesario saber gestionar el boicot”, asegura Romo.
Prepararse ante el boicot
“Es importante aceptar que te van a hacer boicot. También saber que te van a dar justificaciones y cuáles son. Por ejemplo, si te dicen que no tienen tiempo, tu respuesta debería ser: Vale, ya sé que no tienes tiempo, yo tampoco, estamos todos muy ocupados. También pueden decirte: Es que no hay recursos… Y tú debes responder: Sí, no es el mejor momento, no tenemos recursos. Si les sigues el juego, te van a seguir justificando el boicot. Además, si les dices: Si no tienes tiempo, lo sacas, te van a salir con nuevas justificaciones. Se trata de prepararte a la resistencia. Así reconoces su derecho a no estar de acuerdo y les permites protestar. El mensaje tiene que ser: Esto es lo que hay que hacer. Entiendo que no te guste. Entiendo que no tengas tiempo… pero es lo que hay que hacer”, según la socia de BeUp.
6. Cómo resolver un conflicto entre dos jefes de equipo.
“Si se ha producido un conflicto, puede ser porque no están bien puestos los objetivos. O las reglas del juego no están bien puestas. O no están claras. Hay que ver si podemos estar fallando como empresas. Primero, hay que escuchar a cada uno de forma individual y luego, juntarles para llegar a un compromiso”, plantea Romo.
“Se trata de jugar una triple alianza. ¿A qué me comprometo yo a nivel individual? ¿Qué ofrezco yo como área/departamento para que esto funcione, para que este acuerdo salga adelante? Y, ¿qué te pido yo a ti como área/departamento para que esto funcione? Esto hay que escalarlo al emprendedor”, continúa. “Te ayudará si piensas en el conflicto como una situación que se produce dentro de una organización, no como un hecho que afecta a dos personas. Se ha puesto mucho foco hasta ahora en lo individual y se han olvidado las lealtades, los críticos en la empresa. Cuando lanzas un cambio, éstos son leales a los valores antiguos, a lo que se va a cambiar. Si alguien rechaza un cambio, hay que ver qué lealtad está teniendo, a qué valor o a quién está siendo leal. Se trata de buscar lealtades. Alguien que no se siente reconocido, está afectando al sistema”, explica Pilar Jericó. Al igual que nosotros, te estarás preguntando, vale, ¿y cómo se le convence?
“Cuando alguien es crítico se dice que lo es ante lo nuevo, pero realmente está siendo leal a lo antiguo, lo que es un planteamiento totalmente diferente. Cuando una persona entiende que es leal a algo antiguo y se pregunta por qué es leal, podemos comenzar a resolver el conflicto”, aclara.
Siguiendo con este argumento, ¿dónde puede estar el origen de esa lealtad inquebrantable? “A lo mejor la persona que representaba lo antiguo te dio una oportunidad de trabajo y en ese cambio piensas que el área que a ti te ha permitido desarrollar esa oportunidad, se verá mermada. Es decir, algo que, sencillamente, ocurrió en el pasado”, explica.
7. Cuando se te atraviesa un subordinado.
¿Y si es el emprendedor el que tiene un conflicto con un empleado? Helguera te propone que te hagas esta pregunta: ¿Qué me está sucediendo para que yo entre en conflicto con una persona? “Haría primero una reflexión conmigo mismo antes de hablar con el empleado. Y luego pondría el problema encima de la mesa. Si tú tienes un conflicto con otra persona, lo más habitual es que ella también lo tenga contigo. ¿Por qué hay roces con esa persona?”.
“Es clave respetar unas reglas mínimas: abordar los problemas, sin atacar a las personas. Si esto se respeta, se trata de ver luego el problema/conflicto desde distintas perspectivas y la intención positiva del punto de vista de la otra parte. Es cuestión de práctica”, indica. “Aunque no estés de acuerdo, tienes que ver la postura del otro y desde ahí pensar. Seguro que hay partes en las que estamos de acuerdo: hacer un cambio en la empresa, yo no quiero cambiar, pero vamos a ver en qué sí podemos cambiar y ver por qué no queremos cambiar el resto”, prosigue. “Hay un común denominador que es: si los conflictos se solucionan rápido y no se dejan hacer viejos, el cambio de actitud de las personas implicadas es enorme”.
ORIOL GRACIÀ
SERTEC 20
El perfil de un director comercial y un director técnico suelen ser distintos. Los enfoques que le dan a las cosas acostumbran a no ser los mismos. Además hay otras prioridades, y hay otro ritmo de trabajo. Todo esto llega un punto en el que provoca muchos puntos conflictivos. Hasta aquí, esto puede ser normal para la mayoría de empresas. Cada uno de nosotros tenemos nuestra forma de trabajar. Pero si esta situación no se detecta desde el inicio, se va acumulando, la distancia cada vez es mayor… hasta el punto en el que hay un conflicto. “A nosotros nos ocurrió exactamente esto. No se trató de un conflicto grave, pero sí que, evidentemente, podría haber llegado a ser grave de no haberse cogido a tiempo”, reconoce Oriol Gracià, director general de Sertec20, compañía especializada en química del papel y depuración industrial.
“Creo que cualquier directivo se ha enfrentado a una situación parecida. Cuando existe conflicto entre jefes es una señal que están implicados con la empresa y con sus responsabilidades, y éste es un buen punto de partida. Pero evidentemente debe ser solucionado cuanto antes. Cuando una persona está más pendiente de las actuaciones y/o decisiones de otro, automáticamente baja su productividad y nivel de motivación. Desde mi punto de vista lo primero es cerciorarse de que existe tal conflicto y cuál es el motivo, si es unidireccional o bidireccional. A partir de ahí, se puede atacar el problema de una forma más concreta y poner todas las cartas sobre la mesa. No existe conflicto que no se pueda solucionar si el origen de éste es profesional y no personal”, apunta Gracià.
“En nuestro caso, la suerte fue que las dos partes reconocían que había un conflicto y separaban perfectamente lo que era un problema profesional de lo que podía ser un problema personal, con lo que no trascendía el plano profesional. Eso simplifica todo. Y permite hablarlo de forma directa”, reconoce.
¿El origen del conflicto? “El director comercial se incorporó a la empresa posteriormente al director técnico con una forma de trabajar muy distinta al anterior. Chocaron dos formas de trabajar distintas, arraigadas a su carácter”, concluye.
