Para empezar, tienes que ser consciente de que no toda la presión está sobre el sucesor, la empresa debe saber gestionar la salida de un empleado clave, para que se aprecie lo menos posible y se sigan logrando los objetivos con éxito.
Lo más importante es plantearse qué tipo de cambio necesita nuestra compañía para que no vuelva a depender de un único empleado. Cuando hace falta un giro radical es aconsejable contar con personas de fuera; pero si no es preciso hacer una revolución, quizá alguien de dentro pueda tener muchas ventajas
Lo que se debe exigir al sustituto es profesionalidad, experiencia en situaciones similares o referencias de capacidad probadas y una línea de transparencia absoluta, así como mucha comunicación, talante conciliador, capacidad para gestionar conflictos y negociación. Además, hay que distinguir entre el empleado apagafuegos que viene a salvar una situación y el empleado de continuidad.
Dentro de la empresa hay que identificar un grupo de personas con potencial para ir preparando la sucesión, teniendo una política clara, ejecutándola durante muchos años. A este grupo hay que proporcionarle experiencias diferentes y observar su rendimiento en muchos contextos. Así, cuando llega una situación en la que sale una o varias personas, ya cuentas con varios candidatos listos para ocupar su puesto. Conocer bien cómo trabaja el equipo que se queda es clave.
No hay que olvidar que la gestión del cambio cuesta, puesto que la llegada del sucesor se ve con temor, sobre todo si han ido bien las cosas. Es fácil pensar que para qué cambiar. Por eso, lo más importante es dar un voto de confianza al nuevo y dejarle margen para elaborar sus estrategias.
Lo primero que hay que hacer cuando llega el sustituto es proponer un plan de actuación, explicarlo, justificarlo, dimensionarlo, fijar determinados límites y verificar que existen sistemas de medición de los riesgos. Una vez se establezcan las bases de la nueva etapa, hay que dar unos cien días para que se forme un equipo nuclear en el que el sucesor se sienta cómodo para llevar a cabo los cambios que considere oportuno. Si no se da este margen, será mucho más difícil, ya que las organizaciones tienden a cerrarse de nuevo.
¿La clave? Recaba toda la información que puedas antes de que se vaya
Para que la transición se pueda hacer lo más rápido posible tienes que hablar con tu empleado antes de que se vaya.
Imagina que se va tu principal comercial o tu director financiero o el empleado que más trabajo saca adelante: ¿Sabes exactamente cómo trabajan? ¿Dónde están sus documentos clave? Los expertos recomiendan no dejar de lado una entrevista de salida.
La entrevista de salida sirve para recopilar información y conocer el punto de vista de nuestros trabajadores, así que ha de ser el propio entrevistado el que hable la mayor parte del tiempo. Este factor implica que nunca debemos juzgar sus respuestas ya que, en este caso, es su opinión la que cuenta y no la nuestra. La confidencialidad es otro aspecto muy importante. Si no la garantizamos, se pueden producir filtraciones de información que podrían poner en peligro la objetividad de nuestro interlocutor, con su consecuente perjuicio para la organización. [Cómo hacer una entrevista de salida cuando un empleado se va]
Según María Torrijos, consultora senior de RRHH de HRLab, “siempre será preferible realizar la entrevista de salida de forma oral y a ser posible en directo, es decir, evitando llamadas telefónicas o videoconferencias; tratándose de personas, yo siempre recomiendo la relación cara a cara”. No obstante, resulta aconsejable realizar un cuestionario por escrito para entregárselo al entrevistado antes de la reunión y que pueda prepararse las respuestas previamente: esto nos facilitará seguir un orden temático de las cuestiones favoreciendo la claridad y la concreción de la información recabada.
Aunque la entrevista debe adecuarse a cada empresa en particular, la elaboración del cuestionario debe realizarse mediante preguntas acotadas y siempre teniendo en consideración factores como el historial del empleado en la empresa, sus resultados en las evaluaciones de rendimiento o su trayectoria laboral.
Preguntas abiertas y palabras cortas y directas
Otros aspectos relacionados con la marcha del trabajador y que deben valorarse a la hora de planificar la entrevista, son el sistema de acogida de la empresa, el sistema de gestión de personal, la relación con el supervisor, la valoración del clima laboral o el propio puesto de trabajo en sí mismo.
Las cuestiones pueden plantearse de muchos modos, así que hemos de elegir el más adecuado para nuestros objetivos: podemos optar por respuestas numéricas, palabras cortas y directas o incluso preguntas abiertas, siempre y cuando estas últimas se realicen de forma controlada.
Una vez entreguemos el formulario para ser cumplimentado, es aconsejable dar unos minutos al entrevistado para que lea las cuestiones y pregunte cualquier duda que pueda surgirle. Como citamos anteriormente, es preferible realizar la entrevista de forma directa, cara a cara con el empleado, pero si por cualquier motivo decidimos llevarla a cabo por escrito, es conveniente que al terminarla celebremos una pequeña reunión con el encuestado para matizar cada respuesta dada y facilitar así la realización del informe final. Estas dos tácticas nos ayudarán a afinar las conclusiones extraídas de las entrevistas.
“Es básico crear un clima de máxima colaboración, no poner en tela de juicio las decisiones de nadie y simplemente recabar toda la información posible sobre qué podemos hacer o qué podíamos haber hecho para así mejorar la empresa. Sobre todo es importante no dar la sensación de que vamos a opinar sobre la decisión de marcha del trabajador porque es lo más contraproducente”, afirma Javier Hernández, director técnico de Formación y Consultoría de Montaner & Asociados.
Otro aspecto importante para la realización de una entrevista de salida es un lugar adecuado donde poder realizarla. Se aconseja una oficina o despacho con buena iluminación y tranquilidad para que el entrevistado no sea interrumpido y pueda concentrarse al máximo en sus respuestas.
La atmósfera juega un papel primordial en este tipo de entrevistas. Para ello, una buena manera de conseguir que nuestro interlocutor se sienta cómodo será comenzar por agradecerle su participación. Si además le felicitamos por su nuevo puesto de trabajo, evitaremos que se sienta incómodo pensando que intentamos impedir su marcha.
Otra forma de promover un buen ambiente durante la realización del cuestionario será la de recordar al empleado que todo lo que manifieste se mantendrá bajo una cláusula confidencial.
Estas entrevistas nos deberían hacer reflexionar sobre por qué cuando los empleados están dentro de la empresa no habla de cosas de las que sí tratan cuando están a punto de salir o ya han salido.
“Es una verdadera lástima que no se consigan esos espacios de confianza. Si queremos un mayor compromiso de las personas, tendremos que crear un espacio donde puedan ser cada vez más ellas mismas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los empleados en sus respectivos entornos de trabajo se enfundan una careta, se ponen un papel determinado y dejan de ser ellos mismos, lo que es un problema que puede desembocar en la falta de motivación, la frustración y consecuentemente en una baja eficiencia”, comenta José María Gasalla.
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