Es una realidad que en los últimos años, las startups españolas han empezado a hablar de tú a tú a sus homólogas europeas y norteamericanas. El nivel de los proyectos españoles es similar y en algunos casos, incluso, se han convertido en referentes mundiales.
Por ejemplo, el número de unicornios [startups con valoraciones de mercado superiores a los 1.000 millones de dólares] ha crecido desde 2018, año en el que Cabify entró a formar parte del ‘Club de los Unicornios’. Desde entonces, hasta ahora, ya son varios los unicornios españoles que se han unido a este club como Jobandtalent, Glovo, Copado, Wallbox, TravelPerk, Recover, o Factorial, entre otras.
La calidad en las innovaciones en cualquier parte del modelo de negocio no falta. Y eso se debe, principalmente, al nivel de los profesionales que las gestionan.
Pero, también es cierto que, en los últimos meses las startups están teniendo serias dificultades para encontrar talento que las ayude a crecer.
Cuestión de disponibilidad
Como subraya Cristian Ruiz, Head of IT en Robert Walters, consultora de búsqueda y selección especializada en mandos intermedios, directivos y executive, el problema no sería tanto de escasez de talento como de disponibilidad del que hay.
“En el último año hemos observado cómo en España hay una clara lucha entre compañías por encontrar perfiles tecnológicos. En 2023 se espera que esta tendencia se siga manteniendo al alza y que la dificultad por encontrar perfiles sea mayor. En términos generales, no hablaría tanto de escasez de talento, sino de disponibilidad. Al final, las empresas están fidelizando cada vez más a sus empleados, por lo que las que necesitan hacer crecer sus equipos encuentran que la búsqueda es más difícil porque hay una escasa disponibilidad en el mercado laboral”.
Este experto sostiene que, para este año, nos encontraremos un entorno muy cambiante que afectará a organizaciones de diverso tamaño y naturaleza. “Podemos considerar que las startups tienen atractivos muy fuertes en cuanto a tecnología, estrategias disruptivas y beneficios sociales para sus empleados. Sin embargo, pueden llegar a experimentar handicaps relacionados con la estabilidad económico-financiera y la competencia contra empresas consolidadas que llevan más tiempo en el mercado”.
Por este motivo, asegura Ruiz, al iniciar un proceso de selección, “algunas de las startups con las que colaboramos han podido encontrar diversas dificultades para afianzar sus equipos, debido a que no todos los profesionales encajan con esta tipología de empresa y no valoran incorporarse a un ambiente tan dinámico y, normalmente, con más riesgo”.
La paradoja del mercado
Para Alana Rincón, directora de Nexian Digital&People, en el mercado del talento español se dan, simultáneamente, dos situaciones contradictorias.
“De un lado, contamos con un elevado número de profesionales, altamente formados, que emigran a países como Francia, Alemania, Reino Unido, Suiza o Bélgica, entre otros, en busca de un mayor reconocimiento social y laboral y de las oportunidades que aquí no han encontrado. Y de otro, nos encontramos con una importante bolsa de desempleados, en su mayor parte con muy escasa formación, que tiene muy difícil encontrar trabajo en un mundo cada vez más digitalizado. Esta situación nos está llevando a que, en un país con más de tres millones de parados, en muchos sectores sea realmente complicado encontrar trabajadores, un problema de gran calado, dado que, si la productividad se ve resentida por la falta de mano de obra, desaparecerá la actividad y la inversión asociada a la misma”.
No obstante, no todas las startups tienen problemas a la hora de captar talento, sino “solo aquellas que se encuentran en una fase muy temprana de su actividad, que no disponen aún de recursos para contratar personal con potencial, y que ofrecen retribuciones muy poco atractivas en comparación con el esfuerzo exigido”, afirma Rincón.
Claudia García Pérez, People & Culture Manager en Viterbit, sostiene que la atracción de talento, más que un problema, es un reto que siempre está ahí para todo tipo de compañías y en cualquier mercado.
En el caso de las startups, “tienen además el precedente de la incertidumbre que genera unirse a un proyecto que no está validado, o se trata de una marca poco conocida, un equipo joven o muy pequeño, un proyecto donde a nivel de estructura y procesos puede estar todo por hacerse, o muchas veces, la remuneración no se corresponde con las franjas que ofrece el mercado. Competimos con marcas reconocidas, compañías internacionales, salarios y beneficios más altos, industrias más atractivas y, por si no bastara, están las expectativas de los candidatos, que son la mayor competencia”.
La ‘experiencia startup’
En ese contexto, sin embargo, García Pérez cree que cada vez más la gente se interesa por la ‘experiencia startup’ y valora sus matices: “La flexibilidad en los estilos de trabajo, la cercanía, transparencia y horizontalidad con que se gestionan los equipos y los flujos de comunicación internos. El aprendizaje que asegura el pivotar propuestas, procedimientos, metodologías, tecnologías, etc.; y la visión 360º, que aporta a cualquier perfil, con los roles multitareas que se asume sobre todo en las fases de despegue de un proyecto, así como el up-to-date de conocimientos que implica hacerlo. Ser ‘músico, poeta y loco’ es una receta muy frecuente que, por ejemplo, para los fundadores de Viterbit se tradujo en ‘programar, vender y liderar equipos’. Se dice fácil, pero la práctica es todos los días mucho más compleja”.
Por ejemplo, en los procesos de selección que gestionan desde Viterbit, han podido constatar el valor que tienen las posibilidades de crecimiento profesional, real y a medio plazo. “Vemos muchos perfiles en los que el motor de cambio está precisamente en no tener mayores oportunidades de crecimiento donde están, o porque las estructuras de promoción interna en otras compañías son muy complejas o estáticas, y eso frustra sus expectativas de desarrollo. Una startup suele ofrecer escenarios más dinámicos con nuevas y mayores responsabilidades, y este es un recurso que definitivamente influye a la hora de captar nuevos talentos”, afirma García Pérez.
Cómo fichar talento
Entonces, si los perfiles más demandados son muy codiciados por las startups, ¿qué puede hacer una startup para ‘fichar’ talento de otra compañía? ¿Con qué argumentos?
El atractivo de una startup está, lo primero, en el proyecto y el reto que tiene por delante. Así lo entienden, por ejemplo, desde Viterbit. “Luego cada uno puede apoyarse en potenciar los matices que profesionalmente tiene para ofrecer al talento que busque. La oportunidad (ese ‘todo por hacer’, formar parte de algo que nace y crece), el crecimiento profesional real en organigramas dinámicos, las estructuras horizontales, la flexibilidad en los estilos de trabajo, el impacto social del proyecto y una variable transversal en su atractivo, es decir, el aprendizaje constante, la visión 360º. Estos son algunos ingredientes clave”, explica García Pérez.
La transparencia también es muy importante. “No ‘vender’ a los candidatos, escenarios inflados o irreales. Ser realistas y coherentes en nuestras ofertas siempre es más saludable y hace una diferencia notable. Esta es una ventaja con valor estratégico, porque luego, cuando fiches a alguien, probablemente, será más consciente de sus responsabilidades, de lo que esperas de su desempeño y de lo que puede esperar de la empresa. Es fundamental para que su employee journey esté alineado desde el inicio con el propósito de la empresa y tenga un recorrido satisfactorio que consolide su engagement”.
Desde la consultora Robert Walters consideran que antes de empezar a ‘fichar’ talento, las startups deben hacer una evaluación interna de su situación actual. “De esta manera, podrán identificar cuál es su valor añadido o la propuesta de valor frente a la competencia que se encuentre buscando el mismo perfil profesional. Y en base a ello, pueden empezar a desarrollar estrategias enfocadas a talento como contar con un claro plan de carrera profesional, ofrecer formación continua especializada en su puesto y responsabilidad. También contar con un paquete de compensación y beneficios sociales muy atractivo: el teletrabajo (que ya no es una opción para muchos profesionales, sino que es algo que demandan para cambiar de empleo), bono de gimnasio o seguro médico”.
Rincón, de Nexian, recuerda que, si la especial dificultad radica en la imposibilidad de ofrecer una remuneración atractiva, “otros beneficios muy buscados por el talento, y que muchas startups utilizan, son animarles a desarrollar todo su talento en un empresa donde todo está por hacer, ofreciéndoles autonomía a la hora de proponer iniciativas y de participar en su desarrollo; animarles a confiar en el gran potencial del proyecto a medio plazo, cuando los beneficios comiencen a llegar, pudiendo entonces participar en el capital o mejorando sus salarios; animarles a incorporarse al proyecto para beneficiarse del talento de sus fundadores o de otros empleados del equipo y, sobre todo, y mientras la situación de la empresa sea esta, es importante realizar un ejercicio mantenido en el tiempo de intentar fidelizar y motivar a los empleados. Otra de las opciones es ofrecer la anhelada flexibilidad de horarios o el teletrabajo”.
Jesús Tapia, Head de ISDI Accelerator, no es partidario de ‘fichar’ a base de talonario: “La startup debe proponer un proyecto, de participar en la empresa, de tener skin-on-the-game, talento que tenga también espíritu de emprender”.
Cómo retener el interno
Otra estrategia es cómo retener al talento que las compañías ya tienen internamente. García Pérez, de Viterbit, que prefiere hablar más de fidelizar que de retener, recuerda que, participando en un evento sobre tendencias en el mercado laboral, los expertos reflexionaban sobre este tema.
“Al respecto, apuntaban que, en un escenario global que tiende al cambio, a la movilidad no solo geográfica, sino profesional, lo raro actualmente es encontrar personas que se jubilen en la misma empresa que comenzaron su vida laboral. Es cada vez más frecuente encontrar candidatos con 6-8 experiencias laborales en distintas empresas durante su trayectoria. Eso sin contar que hay nichos donde la oferta de trabajo supera la demanda y la rotación deja de ser, poco a poco, un elemento sorpresa, se torna incluso esperado, se cuenta con ello desde que contratas. Entonces, extrapolando ese análisis al talento, me quedo con la propuesta de María José Vos, Talent Strategy Lead Iberia en Accenture, de aceptar que el talento interno se puede ir, que es un proceso cada vez más natural y que la mirada de las empresas (startups, incluidas) debe estar en asegurar que la experiencia del empleado, su etapa como parte de la compañía, sea satisfactoria y excepcional el tiempo que dure. Hay que enfocarnos, más que en retener, en lograr que nuestros equipos se conviertan en prescriptores de nuestra compañía. Que un empleado evolucione a embajador de la marca empleadora, implica fidelizarlo y cuidar mucho que su employee journey tenga un impacto positivo no solo para él, sino también para la empresa. Debemos maximizar el aprovechamiento de esa experiencia para ambas partes”.
Para lograrlo, hay múltiples iniciativas, pero, sin duda, “el denominador común está en escuchar a las personas, involucrarlas en los procesos, reconocerlas e incentivarlas, evaluar su impacto en la compañía y ofrecerlas formación y recursos a medida para maximizarlo. Acompañar y hacer seguimiento es fundamental. Algunos se irán, pero también habrá otros que regresarán y/o recomienden la empresa. Eso es un medidor clave de haberles fidelizado. En Viterbit, por ejemplo, apostamos por trasmitir confianza a nuestro equipo, resaltar el valor que aporta cada cual, darles participación, retroalimentarnos en todos los niveles sin importar jerarquías, co-crear proyectos y motivar desde el reconocimiento y el apoyo constante. Hemos tenido un buen resultado hasta ahora y nos enorgullece el feedback, incluso de quienes ya no están. No obstante, la fidelización y la satisfacción del talento interno es una asignatura de la que aprendemos todos los días y que no descansamos para mejorar”.
Desde Robert Walters también son partidarios de hablar más de fidelizar que de retener. “Ahí está la clave. Es importante definir un plan de carrera sólido, con unas metas bien detalladas desde un inicio, incluso en las primeras fases del proceso de selección. El plan de desarrollo profesional debe verse acompañado por una formación adaptada al puesto y a las necesidades que pueda tener el profesional, así como contar con revisiones salariales periódicas para mantenerse competitivos. En cuanto al ambiente de trabajo, los profesionales valoran un ambiente seguro, pero exigente y retador. Además, es muy importante crear canales de comunicación para proporcionar a los empleados un espacio donde expresarse, de cara a anticiparnos a posibles salidas por no disponer de dichos canales”.
Tapia, de ISDI Accelerator, recuerda que “estamos en la era del life-long learning, en la era de la flexibilidad laboral y de pensar más en remuneración que en el salario bruto anual. En la remuneración hay intangibles que no existen en el salario bruto anual. Ahí, en el intangible, está la oportunidad”.
Perfiles más demandados
Desde Nexian, los perfiles más demandados son todos los relacionados con la alta tecnología, como ingenieros de software o de redes, programadores, digital proyect manager, consultores técnicos, marketing digital y expertos en ecommerce, especialistas en ciberseguridad y analistas de datos, entre otros.
“Y también son muy demandados los perfiles comerciales o los responsables de producto y de atención al cliente, estos últimos muy centrados en mejorar la experiencia de usuario con un servicio personalizado y la gestión de dudas e incidencias con el producto o servicio ofertado”.
Desde Robert Walters, los perfiles digitales y tecnológicos que apoyan a las startups en su desarrollo son los más demandados. Por ejemplo, desarrollo cloud, product y project manager, chief marketing officer y data engineers.
García Pérez, de Viterbit, apuesta por los profesionales de las áreas de ventas y desarrollo tecnológico, “aunque también depende mucho del nicho. Por ejemplo, en el caso particular de Viterbit, siendo un SaaS orientado a los profesionales de Recursos Humanos, estas son áreas con un impacto muy alto –y tangible– en el desarrollo de la compañía y la expansión de nuestra presencia en el mercado”.
Otros perfiles como marketing y operaciones (entendiéndose este último como un conjunto compuesto por HR, finanzas, etc.) “tampoco se quedan atrás y se necesita talento disponible en cada una de esas áreas para lograr objetivos. Tienes un producto que desarrollar y tienes que venderlo para escalar, pero también hay una marca que posicionar, comunicar, y un equipo detrás que gestionar. Es una relación de roles, cuyos resultados y conjunción condicionan el futuro de la compañía y su buen desenvolvimiento”.
Para Tapia, de ISDI Accelerator, sin lugar a dudas, “el rol de responsable de tecnología, y también programadores the phyton, si la solución de la startup usa Inteligencia Artificial. Para una startup en estado más avanzado, el perfil de programador, CTO, ingeniero del dato, es más costoso, ya que hay una inflación de salarios en esos perfiles”.
Habilidades y formación
García Pérez, de Viterbit, sostiene que las habilidades y la formación básica son requisitos que en una startup se demanda cual trabajo de sastrería, muy customizado. “Pivotar, equivocarse y volver a intentarlo es parte del ADN de una startup. Necesitas crear un equipo que se implique, que tenga las herramientas para manejarse en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y que comparta tu visión. Lograr esta triangulación es una labor interminable”.
En ese escenario complejo, se valora la formación del talento que incorporas, pero, sea el perfil que sea que buscas, el plus está en las habilidades: “Proactividad, resiliencia, creatividad y mucha capacidad de aprendizaje, de adaptación al cambio y, sobre todo, de trabajo en equipo. Estas son algunas de las soft skills que muchos perfiles traen incorporadas de manera innata, otros las adquieren a fuerza en su recorrido profesional y hay quienes se entrenan para adquirirlas”.
No obstante, es cierto que, según la especialización o la responsabilidad específica que se busque cubrir, “la formación puede resultar un requisito obligatorio, así como la experiencia. Un perfil tecnológico, por ejemplo, necesita una formación que le avale (ya sea puro o reorientado). En ventas, sin embargo, encuentras gente muy top con backgrounds más variables. Mientras que, para liderar un equipo o proponer estrategias, en la mayoría de los casos necesitas alguien que –con resultados demostrados– lo haya hecho antes”, subraya García Pérez, que, además, valora la productividad y la actitud colaborativa, el extra mile, to think out of the box, “así como las habilidades tecnológicas y el dominio del idioma inglés, especialmente, por el nicho en el que se mueve Viterbit y nuestros planes de internacionalización. Tenemos un equipo multicultural que combina muchas de esas cualidades, pero que también varía entre universitarios y/o técnicos, formados en business administration, telecomunica-ciones, economía, derecho y marketing”.
Ruiz, de Robert Walters, enumera las habilidades y competencias que la mayor parte de startups demanda en sus procesos de selección, “y que tienen que ver con las habilidades blandas o soft skills, tan necesarias para hacer frente a los proyectos más ambiciones: trabajo en equipo, asertividad, creatividad, comunicación, resiliencia, adaptabilidad al cambio y multidisciplinariedad”.
En cuanto a la formación, las startups no se decantan únicamente por perfiles con un grado universitario o máster especializado, “sino que también valoran a aquellos profesionales con una formación de grado medio o superior, sobre todo, cuando se trata de perfiles junior con un alto grado de especialización”.
Según Rincón, de Nexian, para los puestos más tecnológicos, la formación más exigida es la de ingenieros, licenciados o graduados en ciclos formativos de grado superior, todos del área IT. “En esas empresas se da mucha importancia al desarrollo de estructuras y plataformas digitales. Se busca profesionales especialmente formados en los sistemas Javascript, MySQL, Angular y PHP7. Pero no solo eso, sino que se espera de ellos el dominio de otros idiomas, sobre todo, inglés, y habilidades como la flexibilidad, la creatividad y la capacidad de aportar valor al proyecto”.
Tapia, de ISDI Accelerator, no cree que exista un estándar de formación básica, “ya que, por ejemplo, una persona con una buena formación en disciplinas de humanidades puede resultar clave en una startup, donde el procesamiento del lenguaje natural sea el core de la solución. Es cierto que las formaciones técnicas (matemáticas, ingeniería del software, arquitectos e ingenieros del dato, especialistas en soluciones en la nube, etc.) tienen mucha demanda, pero también deben tener las así llamadas fundamental skills (inteligencia emocional, empatía, escucha, capacidad de adaptación, etc.). Una formación balanceada entre hard, humanidades y fundamental skills es lo ideal. También el inglés: es muy triste todavía ver el nivel que tenemos en España”.
Talento joven vs. talento sénior
Es, tal vez, una de las principales dudas que más controversia genera en el mercado actual. ¿Cómo gestionarlos juntos en un mismo proyecto?
Rincón, de Nexian, asegura que, por supuesto, pueden convivir, “es más, deben convivir. Para la empresa es tan valioso el talento junior como el sénior, pues ambos son complementarios y se enriquecen y motivan, simultáneamente”.
En su opinión, el talento sénior tiene enormes ventajas para la empresa como contar con una experiencia que les permite hacer, desde el primer día, su trabajo, aportando más puntos de vista a cada proyecto, y con la capacidad, fruto de su experiencia en situaciones similares, de detectar y reducir la posibilidad de errores.
“Estas personas cuentan, además, con una importante red de contactos y un bagaje personal que les hace ser más resilientes y capaces de mantener su estabilidad emocional, aun en las situaciones de conflicto o cambio, y suelen ser buenos gestores de equipo”. Por su parte, los profesionales más jóvenes aportan un perfil mucho más tecnológico, dominan los idiomas y, en algunos casos, son menos versátiles, por lo que la combinación entre ambos perfiles resulta la más favorable en cualquier proyecto empresarial.
Tapia, de ISDI, también defiende la convivencia de las dos figuras, aunque considera que al sénior hay que exigirle más, “ser humilde y flexible en sus aproximaciones o afirmaciones. Debe liderar con el ejemplo y facilitar al joven, crear admiración en el joven. La gestión no debe cambiar per se, ya que estamos hablando de profesionales al fin y al cabo”.
De la misma opinión es Ruiz, de Robert Walters: “Se debe dar valor tanto al talento más joven como al sénior. Al final, el propósito de las empresas con respecto al capital humano debería ir orientado a atraer y fidelizar al mejor talento disponible, con independencia de cuáles sean los años de experiencia. En un mismo proyecto deben convivir ambas figuras, ya que son necesarias para favorecer la creación de equipos de trabajo diversos y multidisciplinares. En Robert Walters, hemos observado que el talento joven refuerza el trabajo de los más sénior, tan necesarios para aprender de su experiencia. A nivel de gestión, se les debería dar el mismo trato: favorecer el trabajo en equipo y desarrollar el talento”.
García Pérez, de Viterbit, considera que el talento joven y el sénior pueden convivir perfectamente en una empresa, lo mismo que padres e hijos en una familia. “Siempre puede haber un enfoque de los procesos y, sobre todo, de las soluciones, matizado por la diferencia generacional. Pero, si es bien gestionado, el resultado es brutal. En Viterbit, que hasta ahora hemos sido un equipo muy joven, con mucha energía y en constante aprendizaje, valoramos cada vez más el complemento que nos pueden aportar perfiles con mayor recorrido. Especialmente, lo notamos a medida que escala la compañía, se complejizan los procesos internos y nuestros objetivos se vuelven más ambiciosos. El éxito en la gestión de perfiles jóvenes y séniors está en la buena comunicación, la retroalimentación y la colaboración que desde la propia cultura de la empresa logremos consolidar y promover, de manera orgánica y no impuesta. Es un ejercicio de desaprender e incorporar nuevas prácticas, de escucha activa en todos los casos, de respeto y de sentido de pertenencia y alineación con los objetivos de la organización. Si el equipo desde su individualidad, más allá de la edad, origen cultural, género, formación, etc., está alineado con el propósito del proyecto, se siente parte y comparte su visión y valores, no habrá sesgos que les condicionen y el resultado será una convivencia muy beneficiosa del talento que aportan todos”.
Las ventajas de unir dos visiones
Según el II Mapa de Talento Sénior 2022, elaborado para la Fundación MAPFRE por Rafael Puyol e Iñaki Ortega, presidente y profesor de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), respectivamente, y el headhunter Alfonso Jiménez, España está en antepenúltima posición en empleabilidad del talento sénior. Así, tan solo trabaja el 41,95% de la población española de entre 55 a 69 años, lejos de otros países como Suecia y Alemania, que sobrepasan holgadamente tasas de empleo, por encima del 50%.
Desde hr bot factory, empresa especializada en automatizar y optimizar la captación de talento, consideran que los jóvenes y los profesionales sénior son los dos segmentos de la población que tienen mayores barreras de acceso al mercado laboral.
“El talento joven aporta nuevas perspectivas, habilidades y mucha energía creativa. Sin embargo, tres de cada diez jóvenes menores de 25 años se encuentran en situación de desempleo, un dato que convierte a España en el país líder en la lista de desempleo juvenil de la Unión Europea”, subrayan desde hr bot factory.
“El problema es que los perfiles junior se asocian directamente con profesionales que están comenzando a dar sus primeros pasos en el sector laboral. Normalmente, no suelen tener más de un año de experiencia o la que aportan es de un periodo de prácticas. Aunque muestran algunos conocimientos y dominio de cómo desarrollar actividades básicas de su puesto, aún necesitan cierto nivel de aprendizaje y supervisión dentro de sus procesos. Muchas empresas siguen viendo la experiencia como un requisito indispensable. Los reclutadores lo consideran importante incluso, en puestos junior y, en general, se decantan por candidatos con mayor trayectoria. Esto ocurre porque las empresas intuyen que los trabajos anteriores le han aportado más conocimientos y habilidades al candidato, pero en realidad la experiencia no predice nada sobre el desempeño de esa persona. De hecho, la experiencia laboral no es suficiente, ya que no determina su rendimiento”, afirma Jon Gonzalo, co-fundador de hr bot factory.
Desde esta empresa recomiendan evaluar a los candidatos en función de sus habilidades en vez de solo por su historial profesional. “Estamos desaprovechando un talento que viene cargado de ilusión, energía y motivación por comerse el mundo. Los jóvenes aportan creatividad, proactividad e implicación. Debemos dar con personas que conecten con la organización para poder exprimirnos mutuamente”.
En el caso del talento sénior sucede lo contrario. “Tener una experiencia laboral muy extensa tampoco parece ser atractiva para las compañías, a pesar de que pueden ocupar cargos de más responsabilidad, siendo adecuados para posiciones en las que se requiera coordinación y supervisión de equipos de personas”.
Normalmente, apuntan desde hr bot factory, las organizaciones consideran que el colectivo mayor de 50 años ya no quiere seguir aprendiendo nuevas tecnologías o modelos de liderazgo, y les cuesta recibir órdenes de líderes más jóvenes.
Además, “son menos flexibles debido a su situación personal, pues muchos de ellos tienen familia. Todas estas creencias se expanden entre las organizaciones y los profesionales de RRHH y ni siquiera se plantean las ventajas de contratar a este sector”, asegura Gonzalo.
Sin embargo, desde hr bot factory recuerdan que, al llevar años de recorrido en su sector, tienen más seguridad en su potencial y en la toma de decisiones, lo que se traduce en más facilidad y fluidez en el desempeño laboral. Además, no solo por la experiencia, sino que por la edad o etapa en la que se encuentran transmiten un nivel mayor de madurez personal, especialmente, en la gestión de situaciones complejas y alto nivel de estrés.
Es recomendable contar con perfiles sénior en las organizaciones porque “pueden ser un punto de apoyo en el propio equipo e incluso, pueden colaborar en cuanto al seguimiento de los más junior. Se trata de personas con una gran cultura del esfuerzo y que afrontan bien los cambios. Todo esto se traduce en una gran capacidad para poder enseñar a nuevas generaciones. De hecho, es aquí donde se desbloquea el verdadero potencial, cuando combinamos trabajadores sénior y jóvenes en un equipo”.
Para crear equipos intergeneracionales que incluyan a estos dos segmentos de la población, hr bot factory enumera cinco características que definen a cada uno de estos perfiles.
Talento joven
1. Proyección laboral y desarrollo profesional
Brindar oportunidades de aprendizaje y crecimiento es clave para estos perfiles. El ‘conformismo’ no existe en el mercado laboral actual, y el hecho de combinar trabajo con aprendizaje suele ser un requisito indispensable entre los jóvenes talentos que buscan una oportunidad de trabajo.
2. Flexibilidad
El talento joven ni siquiera se plantea el hecho de vivir atado a un horario fijo, o invertir su tiempo en desplazamientos. Por lo tanto, ofrecer la opción de trabajo híbrido generará la atracción deseada hacia la compañía.
3. Sueldo
Los millennials o nativos digitales tienen, por lo general, una visión diferente a la de generaciones pasadas. Ya no sólo buscan un sueldo que cubra sus necesidades básicas, sino que además quieren poder viajar, ahorrar, socializar… Además de un salario equilibrado, valoran mucho tener otros incentivos que van más allá del dinero como formaciones, ayuda al estudio y al deporte, seguro médico…
4. Valores
Respeto, inclusión y diversidad deben formar parte de los cimientos de la empresa para generar atracción en los jóvenes. Valoran a las empresas que conocen a sus empleados y escuchan sus necesidades, para que cada una de las personas tengan igualdad de oportunidades (sin importar el país, etnia, edad, género, orientación sexual, etc.).
5. Networking
La socialización es fundamental. Para ellos, entrar en una empresa que promueva un buen ambiente inclusivo, estrechar lazos con los compañeros, crear confianza y comodidad es muy importante.
Talento sénior
1. Estabilidad
Lo más importante para este perfil es la estabilidad que se les ofrezca. Por lo general, se trata de personas con carga familiar e ir cambiando de una empresa a otra no les atrae lo más mínimo. Buscan un trabajo estable que les permita tener una buena conciliación familiar.
2. Sueldo
Su propuesta salarial es mucho más alta que las de otro candidato más junior. Su experiencia, autogestión y compromiso tienen un coste.
3. Responsabilidad
Una de las claves para lograr la eficiencia de un equipo de trabajo es contar con un líder que, además de saber cuáles son sus funciones, sepa gestionar de la forma más adecuada en base a la tipología de su equipo. Es aquí donde entran en juego los perfiles sénior, pues valoran el poder gestionar equipos, ya que les da un mayor estatus y responsabilidad dentro de las empresas.
4. Confianza
El talento más sénior valora el hecho de poder contar con la libertad para tomar decisiones sin necesidad de estar esperando una validación para cada una de decisiones que toman. Después de tantos años de experiencia, son capaces de agilizar procesos y aportar nuevas ideas a la empresa. Están preparados para afrontar mayores retos.
5. Valores
La honestidad y el compromiso deben ser valores duales. El talento sénior necesita que la organización le aporte ese sentimiento de pertenencia a partir de acciones que fomenten un ambiente de trabajo saludable y positivo.
