A cada uno según su importancia
El profesor Carles Torrecilla divide a los clientes en función de lo que aportan. El cliente de estructura o aquel con el que se paga el 80% de la estructura. Es un usuario o comprador cautivo, pero, si se va, es el más dañino y difícil de sustituir, porque el resto de los clientes estructuras del mercado suelen estar cautivos en otras compañías. Deja poco margen, ya que se ajustan mucho los precios, pero proporciona tal cantidad de volumen que ayuda a seguir en funcionamiento.
Por ejemplo, en el caso de una consultora sería una multinacional, para un fabricante de sillas, una compañía aérea y para una escuela de negocios, las licenciaturas.
El cliente de margen
Es el ocasional. Suele encargar un volumen más o menos grande donde puedes cargar mucho margen. Son los más interesantes a corto plazo, fieles, pero nunca cautivos. Recuerda que cada vez que se consigue a uno, hay que luchar con el resto de la competencia. También que no es difícil captarlos, si bajas los precios.
Para una escuela de negocios serían los cursos puntuales de formación; en el caso de una consultora, ese cliente puntual que pide un plan de negocios o de formación y que puede llegar a convertirse en un cliente de estructura; si se trata de la fábrica de sillas, hablaríamos de los clientes individuales que quieren comprar alguna.
El cliente de imagen: suele ser una institución pública o similar que te interesa tener por la credibilidad e imagen que transmites al resto de tus clientes. Da muy poco margen. Para una escuela de negocios o una consultora, sería acuerdos con un gobierno comunitario o con algún Ministerio. En el caso de la fábrica de sillas, su cliente de imagen puede ser, por ejemplo, la Fórmula 1.
Por último, atendiendo a la disección de Torrecilla, la cartera de clientes debería permitir pagar la estructura (30% de los clientes de estructura), obtener rendimiento (30% de los de margen) y alcanzar posicionamiento (30% de los clientes de imagen).
Señales que avisan de que algo va mal
Según algunos expertos, el error de la empresa española reside en la preocupación por los resultados a corto plazo, lo que conlleva más presión comercial, menos atención al cliente, menos información, menos relación, sólo preocupación por el qué sin atender el cómo. Y esta obsesión se traduce en una despreocupación bastante clara hacia los intereses del cliente. Es la gran asignatura pendiente de las empresas y la principal a remediar, si queremos mantener a nuestros mejores clientes.
Toda esta labor hay que hacerla siempre, pero es especialmente importante cuando se detecta que algo empieza a ir mal. Existen bastantes indicadores del malestar de un cliente, los más habituales son:
El cliente está al tanto de los productos que ofrece tu competencia, te los comenta, menciona modelos, conoce tarifas…
Has notado un distanciamiento en el cara a cara con el cliente: antes la relación era más fluida y constante, ahora le cuesta encontrar un hueco en su agenda para atenderte.
Se produce una mayor distancia en el tiempo entre los pedidos. Puede seguir siendo la misma cantidad en cada pedido, pero menor el número de éstos. Otro escenario posible: realiza menos pedidos y de menor cantidad.
Empieza a pedirte cosas que no son habituales, ya sea tanto en forma de pedidos como de condiciones o requisitos. También puede ocurrir que te solicite información de un nuevo proveedor y no de uno antiguo.
Te hacen una auditoría con nota baja para cargarse de argumentos.
Aumentan las reclamaciones o quejas. En todos estos casos se impone actuar con rapidez y realizar una labor de maquillaje a corto plazo para transmitirle una situación de privilegio, sin decirle que es sólo para él, para que no se produzca el efecto perverso de que te chantajee con el anuncio de que se va.
Nunca tires la toalla
Los planes de recuperación de clientes necesitan lo que determinados especialistas denominan “tiempo psicológico”, que es el preciso para olvidar los motivos que le empujaron a abandonarte. Quizás no debes aparecer en un mes, en seis meses o incluso en un año, pero en ese tiempo mantente en contacto con él a través de los siguientes medios:
Invítale a los actos en los que estás presente (conferencias, ferias, congresos), comunícale tus logros, pero demostrando cierto desinterés por el dinero, convócale a actos en los que están tus clientes vips, como si siguiese formando parte de este círculo especial y para que vea lo que se está perdiendo. Afianza tu relación con él.
El competidor también falla, así que sé perseverante. Programa visitas trimestrales con motivos ajenos a la venta. Busca la relación, apórtale información que le sea útil (estudios, trabajos, documentación…). Cualquier excusa es buena para una visita periódica, pero nunca más de tres al año.
Vuelve a hacer una oferta agresiva pasado un año y medio.
Intento de parar la fuga
Los expertos recomiendan averiguar la causa por la que el cliente te deja:
– Ya no necesita el servicio. Si es así, poco se puede hacer, salvo tratar de mantener las buenas relaciones.
– Insatisfacción con el servicio. Puede venir provocada por tres motivos: un exceso de expectativas, no estar preparados para atender su demanda y porque el personal que trata con él no está suficientemente preparado. En estos casos, proponle mejoras en la atención al cliente, el suministro… en definitiva, resolver lo que le haya disgustado.
– El factor precio. Si la competencia le hace una oferta mejor, intenta igualarla.
Actuar en cualquiera de estas dos últimas situaciones (rebajando el precio o mejorando el servicio) resulta delicado. Por un lado, porque tu posición negociadora es débil y si el cliente lo percibe así, puede plantearte un órdago; por otro, resulta poco profesional. Al cliente le queda la sensación de que, si hubieses adoptado esas medidas antes, podría haber mejorado sus condiciones previamente. Resultado: puede producirse el efecto contrario, es decir, que reaccione todavía más airado y que se vaya aún más enfadado.
Sea como sea, pide una entrevista con tu cliente y pídele que te explique los motivos para poder mejorarlos en un futuro.
Busca gemelos de ese cliente
El consultor Juan Carlos Alcaide recordaba una experiencia propia en sus inicios empresariales: “Habíamos montado una consultora y, sin saber muy bien por qué, nos encontramos con que el 60% de nuestra facturación procedía de un banco. Cuando el responsable de los negocios de la entidad cayó en desgracia, perdimos al cliente y con él toda la base del negocio. Superado el susto inicial, nos planteamos que teníamos que buscar gemelos en el mercado, que en, nuestro caso, pasaba no tanto por hacernos con otra entidad bancaria, como por conseguir empresas que se organizasen en torno a sucursales y que dependiesen de equipos humanos y tarifas, en definitiva, que se organizasen de forma similar a un banco. Y las encontramos en agencias de viajes, de seguros, oficinas inmobiliarias, cadenas de franquicias…”.
Se trata de buscar compañías que puedan suplir a la que se ha ido, bien porque es el mismo sector que ya dominas o porque es una estructura similar y puedes aportar tu know how.
Replantéate los gastos y la estructura
Es incuestionable que si desaparece ese cliente que te reporta el 60% o el 80% de la facturación, tienes que replantearte reducir tus costes. Pero este recorte se puede hacer de forma más o menos racional y más o menos dolorosa. Externaliza todos aquellos servicios que no formen parte de tu valor añadido.
Es lo que Carles Torrecilla denomina la Táctica Excalibur: has de reducir la estructura, pero hazlo en aquellos departamentos que te suponen facturas, nunca en aquéllos que pueden ser las herramientas que te permitan captar los clientes, como marketing, comercial o publicidad.
Para otro experto, se trata de aplicar el llamado management trompeta: Si bajas las ventas, tienes que tener flexibilidad para reducir los costes estructurales. Y eso solamente se consigue si subcontratas todos aquellos servicios que no aportan valor añadido en función de la actividad de tu empresa o si puedes optar por la producción flexible. Pero sin tocar los procesos estratégicos que tienen al cliente al final del camino.
Asimismo, antes de recortar plantilla, prueba a flexibilizar las condiciones de tus recursos humanos: lo primero, habla con el equipo. Si está comprometido lo entenderá. Exponles la situación y negocia con ellos las nuevas condiciones. A lo mejor puedes optar por recortes de horarios laborales paralelos a una rebaja salarial, por contratos mercantiles, o pasar a parte de los trabajadores a colaboradores externos…
En el caso hipotético de un fabricante de sillas que pierde a su mejor cliente, una opción para rebajar costes puede ser cerrar la fábrica y quedarse con el show room y el despacho de diseño, que es lo que le da imagen y margen, y comprar la producción a otro competidor.
Reformula la estrategia
Tienes que ver quiénes pueden seguir siendo tus consumidores. Se trata de identificar cuál es tu valor añadido y buscar dónde puedes explotarlo mejor. Como ejemplo, uno de los especialistas consultados recuerda el caso de la aparición del velcro que provocó el desplome de una fábrica que hacía corchetes. Cayeron en picado, pero el director comercial de entonces se planteó que lo que realmente hacían eran pequeñas piezas metálicas y buscó otros sectores. Así descubrió que podían convertirse en importantes proveedores de empresas de automoción y sobrevivieron.
Tómatelo como una oportunidad para replantearte el negocio, pero teniendo en cuenta lo que has hecho mal. Y ten paciencia. Cualquier proceso de captación de nuevos clientes requiere plazos nunca inferiores a seis meses, un periodo que debes valorar hasta qué punto puedes cubrir o no.
