Diseñar una estructura organizacional correcta es fundamental para el éxito de cualquier proyecto empresarial, nadie lo duda, pero no todos los emprendedores vuelcan el suficiente esfuerzo y talento para dar con el dibujo adecuado.
El objetivo es generar un marco claro para la toma de decisiones, la asignación de responsabilidades y la comunicación interna, pero la pregunta es clara: ¿cómo dar con ese organigrama que impulse el crecimiento del proyecto sin lastrarlo con ineficiencias?
“Creo que hay algo muy importante que no se está diciendo”, explica Pilar Gómez-Acebo, reconocida consejera de asesoramiento, experta en alta dirección: “Se ha hecho creer que es buena idea montar una empresa sobre un DAFO, y cuando se empieza por las debilidades y amenazas, es muy difícil continuar con el proyecto. Eso está llevando a que el 70% de las nuevas empresas mueran en los dos primeros años”.
Para la también profesora de EOI (Escuela de Organización Industrial), lo correcto es trabajar con un análisis que prime las fortalezas y oportunidades que “es lo que defiende tu proyecto en el mercado, dando continuidad y consolidación a los inicios”.
“Son las fortalezas de esa empresa las que deben determinar la estructura, y no al revés”, continúa Gómez-Acebo, y su recomendación es centrarse en el análisis de los éxitos, “¿qué te ha funcionado y en dónde te piden más los clientes?”.
Una recomendación, a buen seguro, válida para las 117.990 sociedades que en España vieron la luz en 2024, una cantidad que según los datos INE (Instituto Nacional de Estadística) no se veía desde 2007. Según esta misma estadística, el capital medio desembolsado fue de 48.163 euros.
Las estructuras ganadoras se apoyan más en las fortalezas que en las amenazas
Un buen número 1
Pero también habría que ver qué ocurrió con las 25.090 empresas que el pasado año cerraron sus puertas. Sería revelador un análisis sobre la calidad de su estructura organizacional, su definición y su eficiencia, saber si facilitaba la comprensión del rol a cada empleado y le permitía contribuir al objetivo general, fomentando la eficiencia y la productividad. También sería interesante conocer si la estructura de la que se dotaron esos proyectos fallidos ayudaba o no a identificar mejoras y optimizaciones de los recursos disponibles, evitando duplicidades y reduciendo costos innecesarios. Este es el tipo de análisis sobre el que construir la estructura de una empresa, pero ¿por dónde empezar el dibujo de ese organigrama perfecto?
“Lo primero es tener un buen número 1”, defiende Miguel Millán, director de Proyectos de Lanzadera, la gran aceleradora e incubadora de empresas valenciana impulsada por Juan Roig, presidente de Mercadona: “Un líder que tome decisiones, que tenga clara la misión de la empresa, que trate bien a sus colaboradores y que sea ejemplar”.
Sobre estas bases, Millán considera que el líder debe trabajar para “rodearse del mejor talento que encaje con su cultura de empresa”, para “conseguir una estructura eficiente”, basada en “unos métodos claros sobre los procesos core para que cualquier persona sepa en cada momento lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer”.
… y un equipo que se entienda
“Creemos que el factor más importante para el éxito de una startup es el equipo”. Íñigo Peña Medrano, CEO de Tetuan Valley, comunidad empresarial que ha impulsado a más de 400 empresas emergentes en sus 15 años de vida, destaca que “un equipo sólido, motivado y con las habilidades adecuadas, es fundamental para superar los desafíos y alcanzar los objetivos que supone emprender”.
Y su recomendación para alimentarlo es aprender de otros, “acercarse a comunidades donde compartir tanto las dificultades como los retos alcanzados”.
Las personas son para Gómez-Acebo la clave en la organización de la empresa, “no me interesan para nada las grandes ideas, me interesa que la gente se entienda”, dice. “Hay que empezar por aquello en lo que las personas conectan, suman y multiplican, y desterrar eso de ‘empiezo contigo porque no me queda otra para seguir adelante’”. En su opinión, esta conexión de las energías basada “en saber relacionarse dando a ganar al otro con lo tuyo”, debe ser el sustrato de toda organización. Pero hay más recomendaciones.
“Cuanto antes, se apoye el emprendedor en un consejo asesor, mejor”. Gómez-Acebo habla de un reducido grupo de expertos que, de manera desinteresada hasta que la empresa empiece a funcionar, “ofrezca ideas válidas en el rodaje de esa actividad basadas en su experiencia y abra puertas dentro del sector”.
Pero también es necesario hacer match con los cargos ejecutivos; es misión del número 1 definir todas las actividades críticas necesarias para la buena marcha del proyecto. En opinión de Millán, “solo a partir de esa reflexión es posible identificar qué procesos debe liderar el líder y cuáles puede realizar otra persona del equipo. Así, el primer fichaje debe cubrir un proceso crítico de la compañía donde el número 1 no es el mejor, es decir, si trabajamos en una consultora tecnológica y el líder es bueno en tecnología, no hace falta que haya un director de tecnología desde el inicio, lo puede hacer él. Sin embargo, si el CEO no es bueno en ventas, deberá fichar a alguien que lidere esta parte”.
La transparencia también es esencial: “Hay que dejar claras las expectativas del puesto, si el salario va a ir aumentando año a año, si hay posibilidad de promoción interna… no hay que contar cosas que luego no vayamos a cumplir”, recuerda Millán.
¿Cuánto cuesta?
No hay que olvidar que la condición asociada al organigrama es el pago de nóminas o reparto de beneficios, entonces: ¿cuánto costará la estructura diseñada? Un punto de difícil concreción para los expertos.
Desde T4 Franquicias, Miguel Ángel Oroquieta, socio director de esta consultora especializada, accede a dar una horquilla orientativa: “Para toda la plantilla, puede oscilar, entre un 15% y un 30% de los ingresos totales, dependiendo del margen de cada negocio y de la intensidad de capital humano que requiera”, justifica.
Al concretar sobre su área de experiencia, opina que para “una franquicia de tamaño medio, la masa salarial de la cúpula directiva compuesta por el CEO, directores de área y mandos intermedios clave, no debería superar el 10% o 12% de los ingresos anuales”.
Y aquí llega la advertencia: “Si se sobrepasa ese umbral, acercándose al 15% o superándolo, se corre el riesgo de impactar negativamente en la viabilidad, sobre todo en etapas tempranas, donde los recursos deben destinarse también a expansión y consolidación”.
La estructura mínima y eficiente
Fundamentándose en lo expuesto hasta ahora, desde Lanzadera se comparte un modelo de mínimos, pero capaz de inspirar el organigrama de muchos proyectos del sector servicios:
CEO
La misión del director ejecutivo es “liderar la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y garantizar su crecimiento sostenible”, explica Millán.
Dirección de Operaciones
Encargado de “supervisar y optimizar los procesos operativos para garantizar la eficiencia y calidad del servicio”.
Dirección de Marketing
Continúa explicando Millán, “desarrolla e implementa estrategias de marketing para aumentar la visibilidad de la empresa y atraer clientes”.
Dirección de Ventas
La cuarta pata de esa estructura básica debe “gestionar las actividades de ventas y desarrollar relaciones con los clientes para aumentar los ingresos”.
¿Cómo dimensionar el equipo?
La empresa es un ente vivo, y su instinto natural de supervivencia le lleva al crecimiento. El siguiente paso es dimensionarse de forma adecuada en su expansión, un proceso que para Millán va a estar marcado por la evolución de las ventas: “Normalmente el departamento de Ventas suele ser el primero en crecer, una vez tenemos bien definido el producto/servicio”.
Pero el crecimiento del modelo organizacional es otra de las pruebas de fuego de la gestión empresarial. Duplicidades, falta o fallos en la delegación de competencia, pérdida de las ventajas competitivas y, ¡paradoja!, responsabilidades en tierra de nadie pese el aumento de la plantilla, son algunos de los problemas derivados de un dimensionamiento fallido.
Aquí, las recomendaciones de Millán son claras. Lo básico es que la misión de la empresa sea conocida en todos los niveles, “además, deben comunicarse los objetivos, que tienen que ser medibles y alcanzables en un tiempo definido”.
También hay que asegurarse de que a medida que el equipo crece, no se pierde esa definición de tareas con que arrancó el proyecto. “Es fundamental tener detallado todos los procesos en métodos, de forma que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer”, continúan explicando desde Lanzadera: “Sin una buena definición de procesos, no podremos garantizar un servicio de calidad, y eso puede que nos lleve a morir de éxito cuando se crece rápido. Además, los métodos son procesos vivos, que hay que actualizar ”.
Y cada actualización debe ir acompañada de formación “para garantizar que todo el mundo ejecuta los métodos de la misma manera”.
Durante esta etapa, la labor del equipo fundacional sigue siendo clave. Algo que ha constatado Íñigo Peña en Tetuan Valley: “Tiene un rol importantísimo para asegurar que todos reman en la misma dirección y con la misma intensidad. Esto es una tarea compleja que requiere no solo de habilidades técnicas, sino también de una profunda comprensión y alineación de valores. La búsqueda y retención de talento se convierte aquí en un aspecto vital: es fundamental formar un equipo que comparta el mismo por qué».
Subcontratar, sí. Subcontratar, no
Otra de las claves para construir una estructura organizacional óptima es el papel de la subcontratación u outsourcing.
Con un contundente “lo estratégico no se subcontrata”, Miguel Ángel Oroquieta, recomienda “diferenciar las áreas estratégicas de las áreas de soporte”. En el caso de la franquicia, áreas como el control operativo, la expansión o la relación con franquiciados son estratégicas “y se desarrollan internamente, pues son clave para diferenciar la marca y asegurar la calidad del servicio”.
Sin embargo, otras que “no aportan un valor diferencial y resultan costosas de mantener internamente”, pueden subcontratarse. Es el caso de la contabilidad básica, el diseño gráfico o el mantenimiento informático.
Oroquieta sigue aportando pistas para delimitar la estrategia. La primera es valorar si delegar fuera de la central de franquicia puede dificultar el control de procedimientos o diluir la cultura corporativa; de ser así, su recomendación es “crear equipo interno”.
En segundo lugar, enfrentar el coste directo vs. coste de oportunidad: “Externalizar puede ser más barato en ciertas circunstancias, pero también hay que evaluar la inmediatez en la respuesta y la posibilidad de personalizar procesos”.
La tercera recomendación habla sobre escalabilidad y necesidad de especialización. A este respecto, recuerda que en fases iniciales, puede ser más económico subcontratar servicios como marketing digital o selección de personal pero, llegado el crecimiento, “tal vez compense más acometer internamente ciertas funciones para controlar mejor la calidad de procesos y la confidencialidad de la información”.
Especial importancia juega la subcontratación en el, a menudo escaso, presupuesto startup. Íñigo Peña considera habitual que los fundadores “subcontraten la parte que les falta: marketing, cuando es un equipo muy técnico, y tecnología, cuando es un equipo más estratégico”.
En estos casos, la recomendación es “tener en cuenta el encaje con los proveedores y que se transmitan las necesidades y sobre todo, se alineen las expectativas que tienen ambas partes”.
Pero aún hay otra recomendación más, e importante. Peña no aconseja que la startup subcontrate las labores de venta: “No solo porque los clientes siempre van a querer hablar con el CEO, en busca de confianza, también porque en etapas iniciales es crucial tener línea directa con tus clientes y usuarios para poder detectar bien sus necesidades y su experiencia con tu producto”.
Para finalizar, Pilar Gómez-Acebo, que defiende iniciar la aventura empresarial con la menor estructura posible, recomienda poner el acento más en el cómo que en el qué: “El cómo es personal, único, exclusivo y diferencial. El problema es cuando pones el eje en qué haces, conviertes a todos en tus competidores directos del mercado, los fabricantes de cepillos de dientes que prosperan son los que buscan apoyo para saber cómo amplificar lo que hacen”.
Modelo de organización para una franquicia
Uno de los sistemas empresariales con un modelo más diferenciado es la franquicia. Miguel Ángel Oroquieta, socio director de la consultora especializada T4, comparte las claves para dibujar una estructura ideal para un nuevo proyecto.
¿Cuándo?
Su recomendación es echar a andar con “un mapa de necesidades” que incluya las actividades estratégicas y funcionales básicas. “Como las necesidades cambian conforme la franquicia crece”, explica Oroquieta, “es esencial proyectar escenarios de crecimiento, con el número de franquiciados previstos a uno, tres y cinco años, y las nuevas áreas de negocio o productos que requieran de personal específico”. Una fórmula que permite definir los recursos humanos y los costes que harán falta en cada momento.
¿Qué?
Con la salvedad de que el organigrama debería ajustarse en función del tamaño y sector de cada proyecto, desde T4 se aporta una estructura apoyada en siete cargos ejecutivos:
- Dirección General. “Lidera la estrategia global de la franquicia, estableciendo la visión y la cultura empresarial que se replicarán en todas las unidades”, explica Oroquieta.
- Dirección de Operaciones y Franquicia. “Asegura la excelencia operacional en cada franquicia y estandariza los procedimientos y la formación”.
- Dirección de Marketing y Comunicación. “Desarrolla la estrategia de marca y de comunicación unificada para toda la red de franquiciados, manteniendo la coherencia de la imagen corporativa y gestionando las acciones publicitarias”.
- Dirección de Finanzas y Administración. “Vela por la salud financiera de la franquicia, define presupuestos y controla la facturación y los royalties”.
- Dirección de Recursos Humanos. “Define y supervisa la estrategia de reclutamiento, retención y desarrollo del talento en la central y, en algunos casos, asesora a los franquiciados”.
- Dirección de Compras. “Garantiza el aprovisionamiento de bienes y servicios necesarios para la franquicia y sus unidades operativas, velando por la calidad, la puntualidad en los suministros y la optimización de costes”.
¿Cómo?
Cuatro recomendaciones:
- Garantizar la claridad y transmisibilidad de la propuesta de valor. “La esencia de una franquicia radica en replicar un modelo de éxito. Por ello, su estructura debe garantizar que la propuesta de valor sea clara, concisa y trasladable a cada uno de los franquiciados a través del reparto de misiones”, defienden desde T4 Franquicias.
- Equilibrio entre centralización y autonomía. “Para asegurar el control que da consistencia de marca en áreas marketing global, desarrollo de producto o I+D. Pero al tiempo, la estructura debe posibilitar que cada franquiciado tenga flexibilidad para adaptarse a su mercado local”.
- Equilibrio entre necesidades y recursos. “Para garantizar la viabilidad económica hay que tener en cuenta que una estructura sobredimensionada encarece la operación y ralentiza la toma de decisiones. Por otro lado, un organigrama muy reducido no permite prestaciones adecuadas a los franquiciados. Hallar el punto justo es fundamental”.
- Escalabilidad y control. “Al tratarse de un modelo expansivo, la estructura debe sentar las bases para un crecimiento sostenible, ordenado y medible. Esto implica dimensionar canales de comunicación, sistemas de control de calidad y de soporte al franquiciado”.
Modelo de organización para una startup
El modelo startup tiene sus propias reglas. Íñigo Peña Medraño, CEO de la incubadora Tetuan Valley, desgrana las claves para un tipo de proyectos que “requieren de un enfoque personalizado”.
¿Cuándo?
Desde la fase de arranque hay que abordar el proyecto con una cierta estructura que defina roles y responsabilidades macro: “Aunque el equipo fundador está al tanto de todo, poco a poco se pueden ir creando caminos que permitan el crecimiento y la toma rápida y eficaz de decisiones”.
¿Qué?
En la experiencia de Tetuan Valley, muy asentada en proyectos tecnológicos, la organización inicial más habitual incluye tres roles:
- CEO. “Que capitanea estrategia y ventas”.
- CTO/CPO (Chief Technology Officer/Chief Product Officer o director de Tecnología/director de Producto) “Un perfil capaz de traducir necesidades a tecnología”.
- CMO (Chief Marketing Officer o director de Marketing). “Una persona que traslade todo ese trabajo al cliente o usuario final con una comunicación acorde y técnicas de crecimiento”.
Sin embargo, Peña insiste en que la organización inicial no siempre responde a esta formulación de perfiles técnicos, de mercado y de comunicación. Otros proyectos “han sabido moverse con éxito, sobre todo acercándose a otros emprendedores y buscando mentores que les acompañan y aconsejan en las áreas que no tienen tan controladas”.
Sobre este dibujo básico, Peña recuerda “la importancia de equilibrar la estrategia y la tecnología”. Cuando ambos intereses compiten, la recomendación es “apostar siempre por el interés del usuario y la solución del problema, sin perder de vista el crecimiento económico y la escalabilidad del propio proyecto”.
Una situación habitual, se produce cuando el perfil más técnico defiende un desarrollo de producto muy robusto, incluidas todas las funcionalidades posibles para que sea más competitivo en el mercado. Sin embargo, Peña advierte sobre el peligro “de desequilibrar el proyecto si no se valida constantemente que la receptividad del mercado es real”.
De ahí la importancia de afinar esfuerzos y recursos hasta dar con el product-market fit, momento “¡ahí sí!, de meter gasolina para poder crecer exponencialmente”.
¿Cómo?
Tres consideraciones al diseñar la estructura empresarial startup:
- Flexibilidad y adaptabilidad. “Sobre todo en estados iniciales, la startup opera en entornos muy cambiantes y con elevado riesgo, por lo que debe ser capaz de adaptarse rápidamente a nuevas situaciones y giros del mercado”.
- Comunicación efectiva. “En el seno del equipo y en su capacidad para explicar claramente la propuesta de valor y el modelo de negocio”.
- Cultura saludable. “Cuando todo el equipo comparte los valores de flexibilidad, adaptación e innovación desde el inicio y se enfocan en el problema que están solucionando y el usuario final”.
Organigrama y mapa de competencias ejecutivas
Empresa franquiciadora
Empresa de servicios y startup
