Muchas empresas nacen sin conocer a fondo el mercado en el que van a operar. Ignorar a la competencia, desconocer las condiciones en las que van a negociar u obviar los canales por los que tendrán que moverse puede parecer una perogrullada, pero muchos planes adolecen de esos análisis. Cuanto más sepas de todo lo que sucede a tu alrededor (competidores, tendencias…), mayores serán las posibilidades de éxito.
Los planes de negocio no deben ser considerados como una obligación. Olvida esa idea de que “tengo que desarrollar un plan de negocio porque me lo piden en el banco o para presentarme a una subvención o para convencer a un socio inversor”. Ésa debe ser la consecuencia, pero no la causa. Tatúatelo a fuego: el plan de negocio es una necesidad, no una obligación. Repítelo las veces que haga falta.
¿Por qué insistimos tanto en ello? Porque muchos emprendedores, cuando tienen una idea, no piensan en la necesidad real de hacer un plan de negocio previo a la puesta en marcha de su proyecto. ¿Que hay empresas que nacen sin plan de negocio previo? Por supuesto, y muchas funcionan sin tener uno, y se ponen a hacerlo cuando se ven obligados a ello (búsqueda de financiación, de socios industriales, de proveedores, etc.), pero si cuentan con un plan previo, tendrán mucho tiempo y esfuerzo ahorrados.
¡Que no se llene de polvo!
Pero ¡ojo!, no basta con tener uno hecho y a guardarlo en el cajón ‘por si lo necesito’. El plan de negocio ayuda a conocer los entresijos de tu empresa, sirve, entre otras cosas, pero fundamentalmente, para descubrir tus puntos débiles y poder mejorarlos.
Si consigues eso –a través de un análisis concienzudo de tu plan–, obtendrás todo lo demás: conocerás tus verdaderas ventajas competitivas, tus necesidades financieras reales… En definitiva, pulirás al máximo cuál debe ser tu modelo de negocio, viable y rentable. Todo lo demás serán experimentos de humo que te aportarán detalles de tu idea, pero no te servirán para tener una visión global y fiable de tu modelo de negocio.
En definitiva, es una herramienta de reflexión. Como explica Pepe Ruiz, catedrático de organización de empresas y director de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz, las preguntas que debes formularte son:
1. ¿Mi producto o servicio añade valor a los clientes?
2. ¿Tengo definido un mercado objetivo?
3. ¿El equipo de dirección es experimentado?
4. ¿Las previsiones financieras son realistas y estiman el rendimiento que pueden esperar los inversores?
5. ¿El modelo de negocio es original y difícil de copiar?
6. ¿El sector es atractivo y está en crecimiento?
7. ¿Mi futura empresa obtendrá legitimidad social? Es decir, ¿qué agentes sociales pueden apoyar mi proyecto?, ¿qué legitimidad social va a obtener mi proyecto? Si, aparte de ser legal y ético, responde a valores sociales en alza. “Y este es un tema que muchas veces se olvida en los planes de negocio y es un intangible importantísimo: ¿Mi proyecto responde a cambios de valores sociales, que lo reforzarán?”.
8. ¿Cómo reacionará la competencia? “Porque siempre la hay y, en el caso de que tu producto sea tan bueno, la competencia no tardará en aparecer. O la tienes y no la conoces o te surgirá inmediatamente si tu proyecto es muy bueno?”, dice Ruiz.
“El problema de los planes de negocio –señala José Luis Barbero, profesor colaborador de Estrategia y Crecimiento de Pymes en la Escuela de Organización Industrial (EOI)– es que no se investiga bien. Se dejan atrás competidores que tienen ideas muy similares a la tuya en otros países. Y eso hace que la rentabilidad caiga. El problema está en no detectar la competencia, en muchos casos, indirecta, es decir, aquella que no tiene el mismo producto que tú, pero sí un potencial tremendo para entrar en tu segmento. La rentabilidad de una empresa viene determinada por la necesidad de los consumidores por tu producto y por tu competencia”.
Y la novena pregunta que debes hacerte, según Ruiz: “¿Cuáles son los riesgos y el plan B, si fracasas?”.
Después de la reflexión, métete de lleno en un análisis concienzudo de todo lo que rodea o puede afectar a tu idea de negocio. “Sin una investigación previa con la que luego se elaboraren las hipótesis, todas las previsiones que hagamos se sustentarían sobre cimientos de barro. No obstante, cada vez son más las empresas que deciden invertir, como una partida de gastos más, en hacer una investigación de mercado profesionalizada”, apunta Pedro García Guillamón, técnico de asesoramiento empresarial de CEEIM y coordinador de la Red de Inversores Privados de Murcia (Murcia-Ban).
CASO PRÁCTICO:
KIPPO: «Detectamos nuestras debilidades»
El plan de negocio nos sirvió para saber qué productos íbamos a ofrecer al mercado y cómo lo haríamos. Fundamentalmente, nos sirvió para detectar puntos débiles y para contrastar la idea con muchos expertos, como Barcelona Activa. También, de la mano de Voluntaris en Assessoria Empresarial, nos sirvió para presentar y conseguir socios cuando no teníamos ni muestras”, recuerda Joan Arús, fundador junto a Vicki Maree, de Kippo (www.kippo.es), empresa que diseña, distribuye y vende fundas isotérmicas para bebidas.
Echando la vista atrás, Arús subraya que el plan les sirvió para escribir la bases. “Lo que hemos acabado haciendo después sigue bastante lo que habíamos previsto, pero sí ha habido cambios”. Por ejemplo, admite, “que todas las líneas de producto no han funcionado igual (unos diseños han ido bien, otros no tan bien y otros mucho mejor). Y hasta que no sales al mercado no sabes la aceptación real. Además, teníamos la intención de hacer muchos diseños, de segmentar el mercado, pero al final el mercado nos ha llevado donde ha querido. Y hemos tenido que adaptarnos y ofrecer menos diseños y más neutros”, afirma Arús, destacando que, aunque pueda parecer lo contrario, “saber adaptarse al mercado” es una ventaja.
Canales de venta
“También han cambiado los canales de venta respecto al plan original. Pensábamos que entraríamos en unos y existen otros más interesantes. Por ejemplo, en el plan pusimos como canal alternativo, el Horeca (hoteles, bares y restaurantes), y ahora es el que está cogiendo más fuerza comparado con el resto”.
En la parte financiera del plan es donde más asesoramiento necesitaron, “y donde más diferencias, con las previsiones que habíamos apuntado. Hay que tener mucho cuidado, porque hemos tenido momentos de tesorería complicados, pero, gracias al apoyo del socio inversor y de líneas de crédito, no lo hemos pasado mal”. Curiosamente, Kippo no había previsto la necesidad de un socio inversor, “pero con el tiempo vimos que sí, por las economías de escala: para conseguir el producto más barato teníamos que tener más volumen. Al principio, no lo detectamos y cuando vas al desarrollo te das cuenta que necesitas ese apoyo”.
El plan de negocio nos sirvió para saber qué productos íbamos a ofrecer al mercado y cómo lo haríamos. Fundamentalmente, nos sirvió para detectar puntos débiles y para contrastar la idea con muchos expertos, como Barcelona Activa. También, de la mano de Voluntaris en Assessoria Empresarial, nos sirvió para presentar y conseguir socios cuando no teníamos ni muestras”, recuerda Joan Arús, fundador junto a Vicki Maree, de Kippo (www.kippo.es), empresa que diseña, distribuye y vende fundas isotérmicas para bebidas.
Echando la vista atrás, Arús subraya que el plan les sirvió para escribir la bases. “Lo que hemos acabado haciendo después sigue bastante lo que habíamos previsto, pero sí ha habido cambios”. Por ejemplo, admite, “que todas las líneas de producto no han funcionado igual (unos diseños han ido bien, otros no tan bien y otros mucho mejor). Y hasta que no sales al mercado no sabes la aceptación real. Además, teníamos la intención de hacer muchos diseños, de segmentar el mercado, pero al final el mercado nos ha llevado donde ha querido. Y hemos tenido que adaptarnos y ofrecer menos diseños y más neutros”, afirma Arús, destacando que, aunque pueda parecer lo contrario, “saber adaptarse al mercado” es una ventaja.
Canales de venta
“También han cambiado los canales de venta respecto al plan original. Pensábamos que entraríamos en unos y existen otros más interesantes. Por ejemplo, en el plan pusimos como canal alternativo, el Horeca (hoteles, bares y restaurantes), y ahora es el que está cogiendo más fuerza comparado con el resto”.
En la parte financiera del plan es donde más asesoramiento necesitaron, “y donde más diferencias, con las previsiones que habíamos apuntado. Hay que tener mucho cuidado, porque hemos tenido momentos de tesorería complicados, pero, gracias al apoyo del socio inversor y de líneas de crédito, no lo hemos pasado mal”. Curiosamente, Kippo no había previsto la necesidad de un socio inversor, “pero con el tiempo vimos que sí, por las economías de escala: para conseguir el producto más barato teníamos que tener más volumen. Al principio, no lo detectamos y cuando vas al desarrollo te das cuenta que necesitas ese apoyo”.
