¿Sabes cuántos de tus clientes te recomendarían a sus amigos y/o familiares? Si no lo sabes, tienes un serio problema. Te proponemos utilizar Net promoter score (NPS), un indicador que ayuda a medir la lealtad de los clientes; eso sí, siempre que se combine con otros indicadores empleados para mejorar la experiencia de cliente y los procesos de negocio.
Es, relativamente, complicado definir qué es un cliente leal. Partimos, en primer lugar, del concepto de usuario que ha pagado por tus productos y/o servicios. Pero, el ‘simple’ hecho de pagar tampoco es un distintivo de lealtad cien por cien, porque es posible, y probable, que ese usuario sea un cliente ‘cautivo’ de tu negocio. Por ejemplo, eres cliente de una entidad financiera con la que tienes un contrato de hipoteca por muchos años; o de una aseguradora, con la que tienes un seguro (o varios); o de una compañía de telecomunicaciones, con la que tienes un contrato de permanencia, o compras un determinado producto o servicio que necesitas y que solo tiene una empresa concreta…
En esos casos, es posible (y probable) que todas esas empresas, a pesar de tener clientes ‘cautivos’, trabajen muy bien la experiencia de cliente, pero, tal vez, esos clientes no se planteen la posibilidad de ser leales a esa marca, porque no ven en ellas ningún tipo de valor añadido, más allá de tener una obligación contractual.
La primera opción
Como sostiene Francisco Carrero, cofundador y CEO de BrainSINS, es complicado de definir, pero podría ser aquel que hace lo que queremos que haga, cuando nos visita. «Sería algo así como que cada vez que un cliente tenga que comprar algo que tu vendes, acuda a tu negocio en lugar de ir a otro lado. En definitiva, que te tenga a ti como top of mind, como primera opción».
Depende de tu modelo de negocio, puntualiza José Carlos Cortizo, cofundador y CMO de BrainSINS, «porque, por ejemplo, para un medio de comunicación, la fidelidad de sus lectores es que vuelvan a su web [y a mayores visitas, mayores ventas de publicidad]. Pero en un ecommerce, que es más transaccional, da igual que el usuario te visite 50 veces si no compra ninguna. Imagina que eres el blog de referencia para los amantes de un deporte específico, pero no te compran. Al final, no estás consiguiendo una buena fidelización, porque a tu negocio le interesa vender. La lealtad tiene que ir alineada con tu objetivo de negocio, es decir, que el usuario haga y repita lo que a ti te interesa que haga en tu negocio, bien sea leer un contenido, comprarte u otra cosa».
Por ejemplo, negocios como Amazon o Thomann, «se han posicionado como top of mind, como primera opción en la mente de los usuarios, que, aunque no acaben comprando en esas tiendas, sí acuden a ellas como canal de información y, en muchas ocasiones, acabarán comprando».
En definitiva, la lealtad de los clientes, sostienen estos expertos, tiene que ver con customer experience «y, en muchas ocasiones, esa experiencia no siempre tiene que ver con el precio, sino con la experiencia que hay alrededor de una compra: por el servicio de confianza, las facilidades de compra, las devoluciones, etc.», subraya Carrero.
¿Cómo lo medimos?
Además de ser difícil de definir, tampoco es fácil de medir el customer experience, los resultados, la fidelidad… «Lo clásico que se mide en fidelización son los análisis de cohortes de recurrencia, es decir, ¿cuántos clientes repiten una compra en X meses (3, 6, 9, 12…) y me hace X compras a la vez (1, 2, 3, 4…)?», y eso es muy complicado de hacer, afirma Cortizo, porque «varía mucho a lo largo del tiempo y que, o tienes muchísimo volumen, o si tienes, por ejemplo, 100 pedidos al mes, pueden variar mucho esos ratios de un mes a otro».
Además, la venta no siempre es un buen indicador de la experiencia de cliente. ¿Por qué? «Imagina, por ejemplo, el black friday. A lo mejor, la gente te compra, pero igual su experiencia de cliente ha sido muy mala y no van a repetir más. ¿Podrías utilizar la conversión para medir la experiencia de cliente? No, porque depende del canal de captación que se utilice, de las campañas que estén, de las promociones… y de otra serie de cosas que no tienen tanto que ver con experiencia de cliente ni con fidelización. Y todo eso, puede cambiar. Y ahí es donde entra el Net Promoter Score, que, aunque tenga muchas imperfecciones, permite medir, más o menos, si mis usuarios están más o menos contentos», advierte Cortizo.
El NPS [al final de este artículo te explicamos con detalle la fórmula] no es la panacea, pero es sencillo de utilizar y de implementar. Este experto recuerda que esta herramienta está midiendo la respuesta a la pregunta de ¿me recomendarías? y siempre a futuro y como un potencial. «Si lo analizamos en profundidad no tiene una relación directa con la experiencia de cliente, aunque sí va a influenciar, porque si un cliente tiene una mala experiencia no nos va a recomendar, mientras que si la tiene buena, habrá más probabilidades de que nos recomiende. Pero también, puede tener una buena experiencia y no recomendar nuestro producto o servicio porque no es tan vital para su vida. Entran tantas variables en el proceso de compra que es muy complicado medir todo eso con una simple pregunta: tú, como empresa, puedes ser muy buena prestando el servicio, pero luego tu empresa logística mete la pata y la experiencia de ese cliente acaba siendo nefasta».
Otro aspecto que debes tener en cuenta es la forma en cómo se calcula el NPS (el número de promotores menos el de detractores): «Si tienes 1.000 de cada –plantea Carrero–, tu NPS es cero, y si tienes 1.020 promotores y 980 detractores, tu NPS es de 40, pero en el fondo el ratio sigue siendo prácticamente el mismo, porque más o menos la mitad de tus clientes son promotores y la otra mitad, detractores. Este indicador no es una medida perfecta y, de hecho, está muy lejos de serlo, pero, al menos, está siendo un primer paso para que las empresas se conciencien de la necesidad de medir».
Para estos expertos, es interesante comparar tu NPS con los que has ido obteniendo a lo largo de un período de tiempo, con los de tu competencia y con los de la media de tu sector. Eso te permitirá saber qué margen de mejora has conseguido y cuánto más puedes mejorar.
Cortizo señala que no tiene mucho sentido comparar tu NPS con empresas de sectores o mercados distintos a los tuyos «porque, por ejemplo, si comparas un servicio de telecomunicaciones con Neflix, por defecto, al servicio de telecomunicaciones lo pondrás por debajo, porque es un commodity, más orientado al consumo generalista. Tu NPS no tiene que ser de 100 para ser muy bueno, sino que debe ser mejor que el de tu competencia o mejor que el de períodos anteriores. Por ejemplo, hay NPS ne gativos, por desgracia en sectores muy complicados, que pueden ser buenos. Si antes tenías -10 y ahora tienes -8, eso significa que has evolucionado. Y si, además, te comparas con tu competencia que antes tenía -20 y ahora tiene -30, entonces tú lo estás haciendo bastante mejor. Eso significa que tienes mucho margen de mejora. Y si estás en un vertical muy maduro será muy complicado superar 20, 30 o 40 puntos de NPS, porque, inherentemente, a los clientes de ese mercado no les va a parecer que tu servicio sea tan bueno como para recomendarlo, ya que para recomendar algo, tiene que tener un impacto muy fuerte en el cliente».
Seamos proactivos
El NPS no es más que un dato. Y solo será realmente ‘productivo’ si lo utilizas para hacer diferentes cosas como establecer canales de comunicación no sólo con los que están a favor de tu marca como son los promotores, sino también saber qué es lo que no les gusta a tus detractores para mejorar su experiencia y también qué puedes hacer para convertir a los pasivos en promotores.
Por ejemplo, desde la empresa Customeer, plataforma integral de marketing inteligente centrado en el cliente, ligan el NPS a ciertas etiquetas que permiten saber la relación entre las respuestas positivas y negativas con áreas, estrategias y servicios específicos. Miden la calidad de la experiencia y su relación con la mejora de determinados aspectos, cosa que el NPS, de forma global, no ofrece.
«Como paso previo para poder activar a los promotores de una marca y que se conviertan en embajadores y recomendadores, necesitábamos saber cuántos de sus clientes eran realmente promotores de esa marca», recuerda Tamoa Soares, customer success manager en Customeer, empresa que ha desarrollado una herramienta para medir la lealtad del cliente, basada en el NPS.
«Existen otros indicadores, como las encuestas de satisfacción, los índices de satisfacción de cliente… para medir la experiencia de cliente, pero el NPS es muy sencillo de implementar y de explicar a nuestras empresas-cliente», aclara Soares.
La herramienta de Customeer consigue vincular los resultados del NPS con el ROI y los beneficios: «Gracias a nuestra solución, las empresas pueden ver y comparar sus datos económicos con los tres segmentos de clientes del NPS. Por ejemplo, pueden saber cuál es el valor de un promotor, que gasta entre un 30 y un 50% más que un detractor. Pueden ver las diferencias a nivel económico de esos segmentos y pueden estimar los ingresos que tienen en riesgo, ya que los detractores (que son los que han tenido una mala experiencia con la marca) es probable que dejen de comprar o reduzcan sus compras en un futuro. Podemos decirles a las empresas, la probabilidad que tienen de reducir un porcentaje de esos ingresos en un futuro».
Soares apunta que «se suele dar por hecho que cuantos más clientes tengas satisfechos, más venderás, pero esa afirmación necesita apoyarse en números que así lo demuestren y nuestra tecnología permite hacerlo. Al analizar la base de datos de clientes de una empresa y saber, gracias al NPS, cuántos están satisfechos (promotores) y cuántos, no (detractores), podemos calcular cuántos ingresos futuros están en riesgo o cómo aumentarlos. Por ejemplo, podemos motivar a los promotores para que aumenten sus compras y nos recomienden a más personas y generar más valor e ingresos futuros para la marca».
Vinculada a la compra
El NPS se puede hacer de dos formas: transaccional, es decir, después de una venta, cuando han pasado X días, se plantea a los clientes la pregunta vinculada a esa compra reciente. Y también el NPS relacional, «que hacen muchas empresas varias veces a lo largo de un año para saber el porcentaje de clientes que recomendarían su marca», dice Soares, que subraya que «lo importante del NPS no es tanto el número en sí, sino la evolución y el feedback que conseguimos de los clientes, y que servirá para mejorar, porque después de la pregunta NPS, adjuntamos otra pregunta de campo abierto, en la que preguntamos: ¿Por qué nos has dado esa puntuación? Y ahí nos cuentan las razones de si nos recomendarían o no».
El análisis de esos resultados les permite a las empresas saber qué áreas o aspectos deben mejorar y cuáles reforzar. «Nuestra tecnología permite implantar esta segunda pregunta en la web de las empresas para que decidan en qué momento hacerla o la pueden enviar por email a sus clientes. De los que responden a la primera pregunta, más del 70% explica los motivos. Eso es muy valioso porque las empresas pueden analizar todos esos comentarios y extraer conclusiones. Y toda esa información se la proporcionamos a las empresas para que solucionen los problemas que tienen. Y si a todo eso le añadimos además el factor numérico de ‘se ha gastado tanto’, ‘tantas veces’, etc., las empresas pueden saber los ingresos futuros en riesgo y las ganancias potenciales», subraya Soares.
¡Y no te olvides de los pasivos!
Puede parecer que solo son ‘importantes’ los promotores y los detractores, pero no hay que olvidar también a los pasivos o neutrales, porque juegan un destacado papel. «Es cierto que se les descarta en la fórmula del NPS (promotores menos detractores) para conseguir una métrica muy exigente a la hora de valorar la experiencia de cliente, pero hay que hacerles mucho caso», puntualiza esta experta.
«Son clientes que están contentos, pero no suficientemente satisfechos. Si hay algún cambio a nivel de precio, servicio, etc., es muy probable que se vayan a otra empresa, porque no tienen ninguna razón de peso para que estén contigo. Y podría ser alarmante que el porcentaje de clientes pasivos fuera muy alto. Si tienes, por ejemplo, un 40% de pasivos, dejas muy poco espacio para los promotores y los detractores, y tu NPS va a salir muy bajo [o muy alto]. Por eso, es importante hacerles caso. Saber las razones por las que están contentos, pero no del todo, y cómo mejorar su estado. Los pasivos suelen decir algún aspecto positivo de la marca y también negativo o menos positivo. Al primer aspecto, hay que reforzarlo y, al segundo, atender y solucionar», explica Soares.
También es importante comparar las respuestas de detractores y pasivos para ver si coinciden en los aspectos negativos que habrá que mejorar. «Es cierto que el cliente pasivo es el más difícil de complacer. Un detractor se queja y es apasionado como lo es el promotor. Y convertir una queja en una oportunidad de venta siempre es más fácil que actuar frente a alguien que, como su propio nombre indica, se muestra pasivo. No obstante, siempre hay que trabajar con los pasivos, incluso con aquellos que no nos han dado los motivos. Siempre buscamos la forma de que nos contesten para que su experiencia sea de 10».
Gemma Muñoz, CEO y cofundadora de El Arte de Medir, asegura que los pasivos son fundamentales, «porque nos interesa saber qué estamos haciendo mal para que ese colectivo se muestre neutral, además, son los que se acaban marchando a la competencia sin mediar palabra. Y si el porcentaje de pasivos es muy alto , es alarmante. Todo lo que no sea recomendar es muy alarmante y señal de que no se están haciendo las cosas bien. Si ‘guardamos’ en el CRM, el NPS asociado al cliente, podemos diseñar campañas dirigidas, tanto a los pasivos como a los detractores, en las que se les comunica que se les ha escuchado y que se va a trabajar para resolver esos problemas».
Muñoz recomienda segmentar los resultados del NPS: «Recogemos la información tanto de tiendas físicas como online e indagamos sobre los motivos que nos exponen los clientes encuestados. Segmentamos por tipo de producto adquirido, o por zona geográfica en la que nos está contestando, o si es su primera compra o es reincidente… El NPS es el punto de partida para actuar a partir de ahí y evolucionar a través del tiempo. La única forma que hay para avanzar superando errores es segmentar esas respuestas para ahondar en los problemas e intentar mejorar las cosas».
¿Incentivar? Siempre, ‘a posteriori’
Si incentivamos a los clientes con ofertas, descuentos…, para que contesten, «convertiremos el NPS en una métrica inútil. Las métricas deben ayudarte a tomar decisiones y esa métrica vanidosa no serviría para nada. A veces, se utilizan esos trucos, que juegan con una especie de chantaje emocional. Imagina un taller de coches al que vas y el profesional que te ha atendido te dice que te llegará una encuesta de satisfacción y te pide, por favor, que le pongas la máxima nota, porque, por debajo de eso, a él le abroncarán. Esos resultados no tendrán valor y solo le valdrán al mando intermedio para justificarse ante sus superiores», dice Carrero.
Por eso, para no condicionar el resultado, el incentivo debería ser a posteriori. «Según la puntuación que hayan dado, diseña diferentes ‘páginas de agradecimiento’. Por ejemplo, a los detractores, en esa segunda página, dales las gracias por el tiempo dedicado y diles que leerás sus comentarios para mejorar el servicio. Y ofréceles descuentos para una nueva compra. Y lo mismo con los promotores. Diles: Muchas gracias, me acabas de alegrar el día. Quiero más clientes como tú. Recomiéndame o comparte tu opinión en redes sociales… y ofréceles un premio», aconseja Soares.
¿Qué probabilidad hay de que me recomiendes a un familiar o amigo?
El Net Promoter Score es un indicador desarrollado por Frederick F. Reichheld y la empresa Satmetrix, que calcula el número de clientes que nos recomendarían a sus familiares y amigos.
Los clientes deben responder a una única pregunta cerrada, con puntos del 0 al 10: ¿Qué probabilidad hay de que recomienden tu marca, producto o servicio a sus familiares y amigos?, siendo cero ‘nada probable’; 5, ‘neutral’, y 10, ‘extremadamente probable’. Una vez obtenidas las respuestas, se clasifican a los encuestados en tres grupos: detractores, aquellos que han puntuado entre 0 y 6; pasivos o neutrales, entre 7 y 8, y promotores, entre 9 y 10.
El NPS se obtiene restando el porcentaje de promotores al de detractores. Los resultados pueden ir desde -100 (tienes más detractores que promotores) hasta +100 (tienes más promotores que detractores).
Pero que hayas obtenido un resultado negativo o cercano al cero, no es malo ni bueno, sino que dependerá de la evolución de tus NPS anteriores, de tu NPS comparado con el de tus competidores o de tu NPS con respecto al de tu sector. El valor interesante del NPS es cuando lo combinas con otras métricas para mejorar tus procesos de negocio.
