Muchas empresas mueren en números negros. Con beneficios, pero con unas entradas y salidas de caja descuadradas. Un buen día llega un proveedor y, estando en beneficios, no tienen dinero para pagar porque están pagando a 30 días… y cobrando a 180 días. Así de simple.
“Lo primero que tienes que tener claro son los objetivos que una empresa debe cumplir en el terreno financiero: tu empresa tiene que ser líquida (capacidad de pago a corto plazo), tiene que ser solvente (capacidad de pago a todos los plazos) y debe tener un nivel de endeudamiento adecuado (si es posible, que maximice la rentabilidad para los inversores) tanto en importe, como en plazos, como en coste, como en riesgo. “Con estas premisas, debes marcarte unos objetivos o indicadores en cada uno de esos tres ámbitos y una forma de medirlos a través de ratios, a través de valores de ciertas variables, etc”, propone Maite Seco, profesora titular de Contabilidad y Finanzas de la escuela de negocios EOI.
Estos son los ‘niveles’ que necesitas controlar para evaluar tu gestión al frente del negocio:
REVISO LOS NIVELES FINANCIEROS.
Según Javier Carril, el empresario debe tomar conciencia de qué está pasando en su empresa. “Tiene que revisar él mismo si hay un buen flujo de caja, si hay suficientes ingresos, si es necesario reducir los gastos para tener más posibilidades para invertir –aunque tengas ingresos–”, propone.
CONTROLO MI FONDO DE MANIOBRA.
Alberto Puente, profesor de Dirección Estratégica de la Universidad Carlos III, señala que la salud financiera se ve en el fondo de maniobra. “Es la di- ferencia entre los capitales permanentes y el activo fijo. Tiene que haber una parte de la financiación a largo dirigida a financiar activos a corto”.
CONTROL DE NIVEL DE ‘CASH-FLOW’.
Debes controlar los flujos de caja: que los plazos en los que tienes que cobrar los ingresos sean suficientes para hacer frente a las obligaciones de pago. Si tus clientes te pagan a dos meses y tu pagas a tus proveedores a uno… o juegas con los tiempos o con los fondos propios o te endeudas.
CUIDO LOS PLAZOS DE COBRO Y DE PAGO.
“En la medida de lo posible tienes que ser capaz de ajustar los tiempos de cobro y de pago. No es lo mismo los ingresos cobrarlos a 180 días y pagarlos en cash o a 30 días que viceversa: pagar a 60 días y cobrar a 90 días. Es necesario que no se te desequilibre”, advierte Alberto Puente.
ANALIZO LA COMPOSICIÓN DEL BENEFICIO.
Hay que comparar el beneficio con el previsto en el plan de negocio, para ver su evolución, pero, sobre todo, para analizar su composición. “No es lo mismo que tu beneficio venga de la actividad ordinaria de la empresa a que venga de liquidar un inmovilizado”, destaca Puente.
DISTINGO ENTRE BENEFICIO Y CAJA.
Una cosa es beneficio y otra cosa es la caja de tu negocio. Puedes tener beneficio y no tener caja. En el beneficio entran los ingresos, lo que ven-des, pero si cobras a 180 días, realmente no tienes dinero para afrontarlo. El beneficio no deja de ser un concepto contable. La caja es real.
EVALUO LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
Este ratio te es más útil que analizar los beneficios –que, ojo, también tienes que evaluar–. Una cosa es tener margen y otra cosa es tener rentabilidad. Al final el margen es una comparación que tienes en la cuenta de resultados entre ingresos y gastos, y la rentabilidad es un concepto de eficiencia.
…Y MIDO EL RENDIMIENTO ECONÓMICO.
“De la misma manera, tienes que evaluar la rentabilidad financiera de tu negocio, este indicador te permitirá conocer la remuneración correspondien- te a los fondos propios, condicionada tanto por el rendimiento de tus inversiones como por el nivel y coste del endeudamiento”, advierte Puente.
REFLEJO LOS COSTES EN EL PRECIO.
Es importante establecer un escandallo de costes. Tener claro que, al final, de lo que vendes no es sólo el margen del coste directo, sino también las imputaciones de costes que van a mi producto: transporte, comercialización… Tengo que ver si con ese precio le gano dinero o no a mi producto.
APROVECHO EL RÉGIMEN IMPOSITIVO.
Es una forma de generar también ingresos. Ahora bien, aunque sí debemos aprovecharlo, no debemos basar el futuro de nuestra empresa en este tipo de cosas. Hay que tomarlo como una ayuda coyuntural. Lo que no puedes es pensar en la sostenibilidad a largo plazo de esta forma.
VIGILO A LOS MOROSOS.
Es inevitable que te pares a analizar los retrasos en los pagos. ¿Es por insatisfacción del cliente o porque el cliente tiene problemas financieros? En el primer caso tienes que responder para desbloquear la deuda y poder cobrar. En el segundo caso tienes que ser rápido para cobrar el primero.
COMPARO MIS DATOS CON LOS DEL SECTOR.
Debes comparar la cuenta de resultados con el plan de negocio, y estudiar por qué se producen las desviaciones, pero, además, tienes que com- pararlo con empresas del mismo sector. A lo mejor tienes una rentabilidad del 1%, pero es que resulta que es normal. No vale el número en frío.
