Siempre que se le pregunta al director general de una empresa o al dueño de una pyme por qué le va mal o por qué le ha ido mal, lo achaca habitualmente a razones macroeconómicas, a que el Gobierno no apoya a las empresas… Las razones que argumenta son siempre externas a la empresa. La mayoría dice: No ha sido problema mío. Y, sin embargo, en el 97% de las ocasiones las empresas fracasan por razones internas, de mala gestión del propio director general de la compañía”, asegura Carlos Martín, socio director de IG Expansión.
“Lo bueno se sabe. Lo que no se suele saber es lo que se hace mal, las deficiencias, las desventajas”, añade Javier Fuentes Merino, director general del grupo Redes de Fuerzas de Ventas, que pone como ejemplo las mismas dificultades que tenemos cualquiera de nosotros a la hora de reconocer nuestros fallos cuando tenemos que defender nuestros puntos débiles en una entrevista de trabajo. Cuando una empresa arranca, sus principales inquietudes son básicamente administrativas. Lo que quieren, en la mayor parte de los casos, es tener dinero para pagar las nóminas, pagarlas a tiempo, asegurarse que cumplen normalmente con los requisitos de contratación… y ahí se les va un esfuerzo enorme. Según Daniel Primo, socio director de Tatum, “las empresas pasan por tres fases: la primera, la preocupación financiera. Se preocupan por subsistir y por todas las maneras por generar ingresos, y para conseguirlo se hace lo que sea. Cuando ya se tienen cubiertas las necesidades básicas (vamos, poder pagar), el siguiente paso es plantearse la satisfacción de los clientes, cuidar la relación comercial. Por último, se mira hacia dentro, a las personas. Y se tendría que hacer todo esto al mismo tiempo para gestionar bien la empresa”, concluye.
Estos son los ‘niveles’ que necesitas controlar para evaluar tu gestión al frente del negocio:
GESTIONO CORRECTAMENTE EL TIEMPO.
Pablo Aixelá Ugued, director general de Action International España, propone, para empezar, analizar cómo gestionas tu tiempo y cómo gestionas los procesos de tu negocio. Para ello, te propone que te hagas estas preguntas: ¿Te da tiempo a hacer cada día lo que te has programado? ¿Cuántas horas trabajas de media al día?
PLANIFICO TODOS LOS PROCESOS.
A la hora de autoevaluar tu gestión debes ser consciente de hasta qué punto organizas tus procesos. Para ello, tienes que repasar si mides los resultados de tu negocio y después evaluar cómo lo haces: ¿Preguntas a tus clientes? ¿Te fijas objetivos? ¿Te guías en función del ratio de conversión de clientes? ¿O del número de transacciones? ¿A lo mejor por parámetros de calidad? ¿De beneficio? ¿No lo mides?
TENGO CLARA Y DEFINIDA LA VISION DE MI EMPRESA.
¿Recuerdas para qué has montado tu empresa? Para Javier Carril, socio director de Execoach, “tener una visión de hacia dónde va una compañía sirve de guía a la hora de tomar decisiones. La visión debe ser conocida por todos dentro y fuera de la compañía. La falta de visión o de no saber de ella puede ser una pérdida importante de oportunidades y recursos”. “Suena a gran empresa, a multinacional, pero resulta pri- mordial que un emprendedor sepa para qué ha puesto en marcha su negocio”, dice.
HE DEFINIDO TAMBIÉN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
Aquí, comenta Carril, la pregunta que te tienes que hacer es muy sencilla: ¿Sigues el plan de negocio inicial de la empresa? ¿Eres fiel a la visión inicial de tu negocio? Puede ocurrir que te hayas desviado del camino inicial, como apunta Fernando Rivero, socio director de Tatum. “Lo primero que tiene que plantearse el emprendedor es si el rumbo que quería que siguiese la compañía se está siguiendo. O si esa idea, por circunstancias del mercado le ha llevado a otro punto”, explica. “Se trata de ver si se sigue en la misma línea, y si hay desviaciones, por qué se producen”, matiza.
CONTROLO EL RITMO DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO.
“Se piensa erróneamente, sobre todo cuando una empresa está arrancando, que no se puede influir en el ritmo de crecimiento. Y sí es posible influir sobre él”, apunta Carril. “Se trata de analizar la situación de la empresa, de evaluar si está empezando a crecer: volumen de clientes, volumen de facturación… y esto depende directamente del emprendedor, de sus decisiones”, apunta. Según Ignacio Mazo, director de People Matters, “hoy las empresas tienen que encontrar un crecimiento permanente”
Dime a qué problemas te enfrentas y te diré que pasa.
Una fórmula eficaz para autoevaluar tu empresa es revisar cuáles son y, sobre todo, cómo son, los problemas a los que no tienes más remedio que hacer frente a diario y estudiar de dónde proceden… y por qué se han producido. A continuación te apuntamos un listado de los problemas más habitua- les con los que se tropiezan los expertos:
1. PARA VENDER: Resistencia a acatar las preferencias de los clientes; deficiente orientación y servicio a los clientes; mala ubicación; falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos; inexistencia de planes formales de marketing y ventas; no disponer de sistemas que permitan detectar las oportunidades de mercado; renuencia a invertir en actividades publicitarias y promocionales; deficiente capacitación de la red de ventas; no tomar en cuenta las quejas de los clientes; desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende; ignorar a la competencia, y desconocer tus ventajas competitivas.
2. PARA PRODUCIR: Falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones; desconocimiento del sector en que operas; negligencia y poco interés en el negocio; dificultades de suministros; altos costes de operación; mal manejo de las compras; poca experiencia previa con los productos gestionados; falta de sistemas de información eficaces; mala gestión del tiempo; error en el cálculo del punto de equilibrio, y desconocimiento de los ciclos de vida.
3. PARA CONTROLAR: Manejo inadecuado de los créditos y los cobros; desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa; gastos innecesarios; errores graves en materia de seguridad; mal manejo de los inventarios; fallos graves en los controles internos; deficiencias en el control presupuestario y de gestión, y mala gestión en materia de endeudamiento, fondos y liquidez.
4. PARA GESTIONAR: Incapacidad para rodearse de personal competente; excesivas inversiones en activos fijos; deficiencias en las políticas de personal; ausencia de políticas de mejora continua; resistencia al cambio; sacar del negocio dinero para gastos personales; mala selección de socios; no conocerse a si mismo; dejarse absorber por la parte agradable del negocio; tener actitudes negativas frente a los colaboradores; mala gestión de los riesgos; incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales; falta de liderazgo; poca claridad en la definición de los objetivos; desaliento ante los primeros obstáculos importantes, y falta de experiencia en la parte administrativa.
5. PARA PLANIFICAR: Deficiencias en el establecimiento de las estrategias; inexistencia de planes alternativos; establecer objetivos y expectativas poco realistas; inexistencia de un plan de negocio; crecimien-to no planificado, y falta de estudios de preinversión.
