¿Cómo debes afrontar una negociación?
«Para ser un buen negociador, hay que superar, de partida, esas ideas simples sobre la negociación», plantea de partida Richard Schell, uno de los mayores expertos en negociación del mundo en su libro Negociar con ventaja (Antonio Bosch, 2012). «Los negociadores inexpertos buscan una estrategia comodín que les dé la sensación de controlar el proceso negociador. Pero esos intentos de simplificar no funcionan. Hay demasiades variables situacionales y personales para que una sola estrategia sirva en todos los casos», argumenta.
Un juego de percepciones
Hoy día la negociación se ha convertido en un proceso de comunicación estratégica en el cual el negociador debe conseguir salirse con la suya dejando a la otra parte también satisfecha. Éste proceso de comunicación se desarrolla a través de un juego de percepciones donde el negociador debe saber comunicarse con la otra parte para que ésta perciba lo que él quiere que perciba, para que haga lo que quiere que haga, saliéndose así con la suya y que la otra parte quede satisfecha. También debe interpretar toda la comunicación que recibe de la otra parte para detectar cuál es su estrategia, saber qué es lo que quiere la otra parte y poder manejar esa información para conseguir mis objetivos.
«Si se trata de jugar a un juego, hay que preguntarse cómo actuará el otro jugador y cómo deberán influir las decisiones del otro jugador a la hora de decidir nuestra estrategia», plantean Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff en su clásico El arte de la estrategia (Antonio Bosch, 2010).
Evidentemente, hay que negociar persiguiendo objetivos. Puede haber un objetivo, por ejemplo, la compra de una serie de productos, pero también hay otros objetivos. Hay unos que son imprescindibles, otros que son convenientes, otros extraordinarios, y entre todos ellos te tienes que mover. Evidentemente, tú vas a negociar buscando objetivos, pero la otra parte también va a negociar buscando objetivos.
Y el hecho de que tu busques esos objetivos concretos no significa que las soluciones al problema estén predeterminadas.
¿Qué estás negociando realmente?
Según los expertos, en una negociación las partes tratan de resolver un problema contando con el otro, es decir, yo solamente puedo resolver mis problemas integrando al otro en mi estrategia y tengo que resolver el problema del otro como medio para la resolución del mío. Y eso es fundamental. Plantearte a priori una estrategia de imposición o de ganar-perder es una visión muy cortoplacista de la jugada, porque trabajamos en un mundo empresarial en el que creemos que hay que apostar por cuidar la relación a medio a largo plazo.
Siempre que negocies debes tener en cuenta:
1. Separar a las personas de la negociación: Las personas se rigen por emociones, tiene distintas percepciones de la realidad y dificultades para comunicarse los unos con los otros. En ocasiones, esas emociones tienden a mezclarse con las circunstancias objetivas del problema a negociar. En ese caso, la negociación se convierte en una pugna de voluntades. Para evitar ese error, las partes deben considerar que están trabajando codo con codo, atacando el problema y no luchando el uno con el otro.
2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones: Atrincherarse en una posición negociadora hace perder con frecuencia la perspectiva de lo que realmente queremos, nos hace olvidar que el verdadero objeto de cualquier negociación consiste en la satisfacción de los intereses subyacentes.
3. Generar diversas opciones antes de tomar la decisión sobre cómo proceder: Para avanzar en el proceso de negociación, las partes deben idear opciones/soluciones que generen beneficios mutuos. Debemos dedicar un tiempo, antes de estar bajo la presión de la negociación, a generar un abanico de posibles opciones o soluciones al problema que promuevan los intereses compartidos por las partes y concilien aquellos en los que discrepan.
4. El resultado se basa en algún criterio o estándar objetivo: En las negociaciones con intereses realmente opuestos difíciles de conciliar, para buscar una vía de acuerdo se puede buscar un criterio o estándar justo, independiente de la voluntad de cualquiera de las partes (como el valor de mercado, la opinión de expertos independientes, la ley, un precedente, etc.).
Los expertos insisten en que una solución ganar-perder te puede servir para una vez, pero seguramente que el perdedor no va a querer volver a negociar contigo o la próxima vez te la va a guardar. Siempre intentamos movernos en escenarios en los que las partes integren sus estrategias. Es una relación que tiene que continuar y es una relación que hay que construir y no destruir. Un buen proceso puede construir una buena relación, puede fortalecerla, puede hacer que las sucesivas negociaciones sean más sencillas o puede destruir la relación con el otro y convertirnos en rivales. En ese sentido, intentamos evitar ese tipo de escenarios aunque hay ocasiones en las que son inevitables.
Es inevitable hacer concesiones, pero tienes que conocer de antemano qué concesiones estás dispuesto a hacer y cuándo debes hacer esas concesiones.
En su guía gratuita para aprender a negociar, ¿Eres un buen negociador?, el Instituto Gallego de Promoción Empresarial ofrece estos consejos a la hora de hacer concesiones:
1. Cómo afecta a nuestra credibilidad.«Cuando se considera que ha de hacerse una concesión, hay que tener en cuenta que dicha concesión afecta a las estimaciones del adversario sobre nuestra propia firmeza y además puede sugerir que la anterior posición es un fraude, lo que afectará a la credibilidad del resto de propuestas. Por eso es necesario encontrar una justificación para el cambio, preferiblemente en forma de una reinterpretación racionalizada de los fundamentos de nuestra posición anterior, reinterpretación que resulte persuasiva para el adversar io», explica esta guía.
2. A veces tenemos que ayudar a nuestro adversario a hacer concesiones. «Cuando estimamos que el adversario está a punto de ceder y que no lo hace porque se siente comprometido con su anterior toma de posición, hemos de ayudarle a salir de su compromiso, mostrándole que puede hacerlo de manera consistente, sugiriendo, por ejemplo que un análisis más exhaustivo de los principios que estaban detrás de su posición le permite cambiarla sin que ello represente ninguna contradicción», propone este cuaderno de ruta.
Las técnicas del rehén, la amenaza y la promesa de recompensa
Al final, la negociación ¿qué es? La negociación tiene que ser un proceso de creación de valor. Y ¿cómo creamos valor? Para crear valor, hay que intentar encontrar el máximo número de soluciones o de opciones que sean compatibles con las de la otra parte, aunque sirvan a intereses diferentes.
Y cuando encuentras esas opciones, ¿qué haces con ellas?
1. Técnica del rehén: Esta estrategia se basa en conocer el valor para la otra parte de un elemento de los que están en juego en la negociación. Para ello se toma ese elemento como rehén y se averigua su valor real para la otra parte. «Esta estrategia funciona especialmente cuando hay varias cuestiones en juego y el contexto es conflictivo. Si una de las cuestiones es muy valiosa para una parte, la otra parte puede exigir un precio muy alto a cambio de ceder en otra», explica el IGAPE en su guía.
2. Técnica de la amenaza: «Las amenazas estratégicas son las reglas de respuesta que castigan a la otra parte si no hace o deja de hacer una determinada acción pero, cuyo cumplimiento efectivo no está en el interés de quien las formula. La credibilidad de las amenazas estratégicas se funda en la proporcionalidad, el compromiso y el valor de reserva. La primera condición para la credibilidad es que la amenaza sea, salvo en casos excepcionales, proporcionada al objetivo que se pretende obtener, esto es, lo suficientemente grande para ser tomada en serio y lo suficientemente pequeña para el adversario piense que se va a hacer efectiva», añade.
3. Promesa: «Si la amenaza estratégica suponía una posible penalización para la otra parte, la promesa estratégica implica una recompensa si hace o deja de hacer una determinada acción. De forma análoga a la amenaza estratégica, la promesa nos vincula a una acción que no se llevaría a cabo si no estuviera comprometida por una regla de respuesta. En efecto, una vez obtenida la cooperación existe un incentivo a no cumplir la promesa», definen.
«La promesa es un compromiso con la otra parte y suele ser necesaria cuando las acciones últimas de uno o de los dos no estarán bajo el control del otro y puede existir algún incentivo a traicionar. En tal caso es necesario ofrecer una garantía. Para que la promesa funcione estratégicamente, es decir, para que sea creíble y motive a la otra parte a cooperar, el compromiso deberá ser irreversible y requerirá solvencia garantizada en la dimensión de que se trate. Normalmente, el instrumento que asegura el cumplimiento de las promesas son los contratos», añaden.
¿Y si lo anterior no funciona?
Si estás perdiendo tu posición en una negociación, no tienes otra que cambiar el modelo de funcionamiento del juego. Se trata de hacer algún movimiento que limite la posibilidad de renegar del compromiso. ¿Por ejemplo? Prueba con estas recomendaciones:
1. «Corta la comunicación después de anunciar o hacer una jugada puede hacer irreversible el compromiso con una opción determinada», sugiere la guía del IGAPE.
2. «Negarse uno mismo la posibilidad de la retirada refuerza la credibilidad del compromiso de mantener la posición hasta las últimas consecuencias», continúa.
3. «Establece un mecanismo automático de respuesta que escape al propio control. Se trata de crear intencionadamente un riesgo que no se controla del todo para que el descontrol resulte intolerable a la otra parte obligándole a ceder», proponen.
4. Muévete paso a paso. «Descompón el compromiso en partes para hacer creíble el compromiso de cumplir cada parte. Es lo que se podría hacer en una empresa de carpintería metálica, donde se acuerdan pagos periódicos por instalaciones efectivamente realizadas», resaltan.
5. «Utiliza a otros para ayudar a mantener el compromiso. Hacer que otro negocie en nuestro nombre o actuar como si se negociara en nombre de otro/s. Si la otra parte acepta este modelo, estará en clara desventaja pues sólo ella podrá hacer concesiones efectivas para que la negociación avance. El intermediario siempre tendrá, después de las “consultas”, la última palabra», concluyen.
