Cuando Contaplus nació en el año 1984, en el mercado se vendían apenas unos cientos de programas de contabilidad por unas 300.000 pesetas de la época, unos 1.800€. Álvaro Ramírez, fundador de ContaPlus y consejero y presidente de Softland, la excisión hispanoamericana de Sage, decidió cambiar la ecuación: “¿y si en lugar de vender cientos de unidades a 300.000, vendemos 300.000 a unos cientos?” Rebajaron su precio a 4.990 pesetas (poco más de 30 €) y en diez años vendieron 4 millones de unidades. Un éxito abrumador.
Tres décadas después, ThePowerMBA ha repetido la fórmula: han apostado por un producto de élite, los MBA, y han reducido sus precios desde los 60.000 € de media de Europa o de los 200.000 $ de EEUU a los 499 € y 1.000 $ respectivamente. Y el éxito está siendo también arrollador.
Y estos son sólo dos ejemplos. La clave en ambos casos: apostar por lo que se ha dado en llamar innovación en valor. ¿Cómo hacerlo? ¿Dónde ahorrar? ¿Es aplicable a cualquier sector? Son algunas de las preguntas a las que queremos encontrar respuesta en este reportaje.
Para empezar, ¿qué es la innovación en valor? “Ocurre cuando tú entregas más valor al cliente y eres capaz de hacer que el esfuerzo/coste que a él le supone adquirir o consumir ese servicio sea menor. Un esfuerzo/coste que no se mide sólo en la parte económica, sino en tiempo, conveniencia, comodidad, fricciones a la hora de generar y consumir ese servicio”, explica Rafa Gozalo, cofundador y coCEO de ThePowerMBA. Es decir, frente a las clásicas estrategias de liderazgo en coste, en nicho o en diferenciación, este concepto -acuñado por primera vez por W. Cham Kin y Renée Mauborgne en el famoso libro “Blue Ocean Strategy Reader”- “fusiona el entregar mucho valor, que es propio de la estrategia de diferenciación, con reducir el precio y el coste. Y la clave para hacerlo pasa por ponerte en los zapatos del cliente, entender realmente cuál es el gran problema que no ha podido ser resuelto, pensar de una manera más creativa e intentar abordarlo de una forma que realmente resuelva el problema”, concluye Gozalo. Para conseguir innovar en valor, la clave está, pues, como confirma Mauro Ribó, director de Marketing en FMCG, en “entender dónde está el valor para el usuario final”. Jaume Ramonet, profesor de EAE y especialista en calidad, habla de “identificar qué es lo básico, el núcleo de nuestro modelo que más puede interesar a nuestros potenciales clientes, y eliminar lo accesorio”.
Pasos para innovar en valor
Aceptada esta premisa. Veamos diez pautas para hacerlo bien.
1-Invierte la perspectiva: a por los No Clientes. “En una estrategia de innovación en valor es fundamental que tengas en cuenta a los No clientes. Si tú sólo tratas de entender cómo vas a ganarle cuota de mercado a tus competidores sobre el mercado que ya existe, vas a terminar entrando en una guerra de precios. Nosotros no nos planteamos convencer a alumnos que ya estaban dispuestos a pagar un MBA en una escuela de negocios porque la oferta ya es suficientemente atractiva y bien cubierta. Lo que pensamos fue en activar precisamente a los No clientes, aquellas personas que podrían potencialmente ser clientes y no lo son y ver por qué no lo son porque en esa reflexión es cuando entiendes qué es lo que hace falta para reactivar el mercado. Y llegamos a la conclusión de que había dos grandes barreras: el tiempo y el dinero. Así fue como decidimos resolver esos dos grandes problemas. El tiempo: en lugar de dedicar 600 o 700 horas a un programa online o presencial, dedicar una fracción de ese tiempo y con una metodología que tú puedes conciliar día a día. El dinero: en lugar de vender a pocas personas a un alto precio, vendamos a muchas personas a un bajo precio porque además eso se alineaba con nuestro propósito de compañía de llevar el conocimiento al máximo número de personas. Si tú entiendes esta necesidad y le das solución planteando una alternativa que permite abaratar costes tienes el problema resuelto”.
2-Identifica el “cuore” de tu modelo. El proceso de identificación de quién no es tu cliente te permite también definir qué es lo que más puede valorar tu público objetivo, qué es lo imprescindible, y es en ello en lo que te tienes que enfocar y dónde debes poner toda tu atención y todos tus esfuerzos. Sólo si realizas correctamente esta identificación podrás actuar en los atributos que realmente van a impactar en la percepción del cliente y aportar ese valor extra y especializarte en ello, ofreciendo la mejor propuesta y eliminado todo lo superfluo. Aquí el principal error que puedes cometer es, como recuerda Ribó, “erosionar el valor central de la propuesta. Si se ahorran costes haciendo la propuesta de valor algo peor, se entra en pérdida de valor para el cliente. Por ejemplo: un supermercado discounter siempre tiene un surtido corto, eso le permite ser más eficiente y tener mejores precios. Pero si falla en algunas categorías o marcas, es decir, ofrece un surtido demasiado corto, acabará perdiendo venta”.
3-Y valídalo con tu público objetivo. “Uno de los grandes errores que puedes cometer en esta estrategia de innovar en valor es no contrastar con el cliente si está dispuesto a aceptar el valor añadido que tú has pensado”, insiste Ramonet. Algo en lo que coincide Ramón Fernández Caleya, director del centro de Emprendimiento de UFV “no hay innovación si no hay valor en nuestra idea: esto es, si a pesar de detectar una necesidad, una oportunidad o bien cumplir un deseo, no tenemos quién le vaya a dar valor a mi propuesta. Es, pues fundamental “validarlo” con el potencial cliente o persona que le dé ese valor”. Es decir, si estaría dispuesto a pagar por ello. “Hay que acudir al potencial cliente susceptible de adquirir su producto o su servicio o potencial no cliente (no soy comprador de Mercedes, pero me encantaría serlo) y sentarse con ellos, trasladarle tu propuesta (no como concepto, sino como una realidad) y ponerle en la tesitura de que te compre. Es ahí cuando se les van a ocurrir mil razones para no comprarte”, insiste Gozalo. Y propone cuatro preguntas importantes para hacer esta validación: “¿Qué has entendido? ¿Es para ti? ¿Por qué? Y la última pregunta, que es la pregunta del millón, te voy a hacer un 50% del descuento y vamos a dejar formalizado el pedido de este producto o servicio. La gente anima mucho los conceptos, pero cuando le pones en la tesitura de pagar es cuando realmente puedes comprobar si tienes algo potente o si lo que estás planteando no tiene ningún sentido”. En su caso, la propuesta de valor era democratizar el conocimiento apostando por un equipo de profesores de innovación y emprendimiento que eran los protagonistas reales de esa innovación y ese emprendimiento. “Nosotros nos preguntamos ¿Qué es lo que tiene impacto para aprender? Si realmente quien está ahora mismo liderando la innovación es quien la está emprendiendo, ¿por qué no recurrir a esos emprendedores para que lo cuenten de primera mano?”, explica Gozalo.
4–Juega con las expectativas. Como resume Ramírez, “sólo si a través de la experiencia de compra y de consumo el cliente percibe que lo que recibe es mucho más de lo que esperaba obtener es cuando se consigue imprimir valor a la propuesta”. Es una cuestión, pues, de mejorar las expectativas del cliente. Y recuerda una anécdota al respecto: “en cierta ocasión hicimos una encuesta a varios pasajeros que acababan de aterrizar de un vuelo entre Madrid y Londres en dos compañías diferentes. Una era de low cost y la otra no. En el caso de la aerolínea normal todas las puntuaciones (desayuno, hora, puntualidad) eran correctas, pero no superaban el 6/7. En el caso de las de la low cost se dispararon superando ampliamente el 8 porque las expectativas de las que partían eran muy bajas y el resultado muy alto. Cuando pagas poco, tus expectativas son menores, de manera que si haces un producto de calidad de distribución masiva tienes la oportunidad de mejorar la experiencia del cliente y sorprenderle”.
5-Desagrega y ahorra. Como insiste Ramonet, “una vez validado el valor añadido con el cliente, la clave radica en ahorrar en todo aquello que mi cliente objetivo no valora. En función de eso puedo establecer la desagregación del producto y servicio y a partir de ahí ir escalando.” En pocas palabras: ahorrar en lo no imprescindible. “En nuestro caso, nosotros no tenemos un campus, ni cientos de profesores, ni un staff super amplio. Nosotros entendimos que la gente no nos iba a evaluar tanto por las prestaciones de la plataforma tecnológica, por ejemplo, sino por el contenido que recibía dentro de la plataforma y por la utilidad que ellos percibieran. A lo mejor la mejor web no contribuye a tu objetivo, a lo mejor tener las mejores oficinas no contribuye a tu objetivo, no aporta ningún valor al cliente. Esto afecta a la cuenta de resultados y esos costes pueden estar provocando que yo derive fondos de otras cosas que sí aportan valor al cliente. Tienes que tener muy claro qué es lo que aporta valor al cliente Apostamos por un modelo simple, sencillo, que permitiera al alumno no perderse y desinvertimos una parte importante del presupuesto que las escuelas de negocio dedican a otras partidas, repercutiendo ese ahorro al contenido y al precio”. Como afirma Wilhelm Lappe, profesor y mentor en la EOI, se trata de “dar una parte, no todo, para así optimizar los procesos y operaciones, simplificar operaciones y hacerlo masivo.” Ribó apuesta por ahorrar en tres partidas: eliminar los costes de productos o servicios no esenciales pasando esas tareas al usuario (por ejemplo en las comidas bufet,), cargando un extra por el servicio (facturar una maleta), o eliminándolo del todo (suprimir las tarifas reembolsables); utilizar la digitalización para optimizar costes o transferir ese coste a otros, ocrear una unidad de negocio nueva dentro de la estructura tradicional que incorpore esta optimización de costes. El caso de Iberia cuando lanzó LEVEL, por ejemplo”.
6-Elige el canal más adecuado. “Una de las claves para poder triunfar en un proceso de innovación en valor es masificar la distribución, conseguir democratizar un modelo que era de lujo y hacerlo accesible”, insiste Lappe. Para ello es fundamental identificar muy bien el canal de distribución. Contaplus optó por los kioscos. ThePowerMBA por los canales digitales y las redes sociales. “Nuestro modelo tal y como lo hemos concebido no habría sido posible hace 8 o 10 años porque el nivel de adopción de los canales digitales y las redes sociales, que son nuestras principales vías de adquisición de clientes, no estaban tan extendidos ni había un nivel de adopción tan amplio y tan diverso como el que hay ahora. Y hay un tema de coste, si hubiésemos tenido que optar por el marketing tradicional con fuertísimas inversiones en canales masivos donde las inversiones son muy relevantes y el retorno es más difícil de entender habríamos incurrido en costes elevados.”
7-Apuesta por un marketing masivo: “Las estrategias de marketing y comunicación tienen que ser también masivas porque el potencial de tus clientes es masivo”, explica Ramírez. “En los casos que nos ocupan los canales de difusión fueron completamente diferentes: en el caso de Contaplus fue la televisión y la radio. En el caso de ThePowerMBA ha sido a través de SEO, SEM y redes sociales. Los medios digitales han cambiado la estrategia de llegada a públicos masivos y además permiten ver el coste de adquisición de un cliente real y saber en qué gastar a la hora de adquirir los clientes”, concluye. Y es necesario ser muy cuidadosos con el mensaje, porque en este tipo de modelos no se hace tanto hincapié en el precio como en la calidad a menos coste, de manera que, como insiste Ribó, “hay que tener muy claro el por qué el consumidor final nos compra y adecuar el mensaje a ello. En el caso de ThePowerMBA no utilizan el precio como principal reclamo sino la adecuación de su formación a la realidad del mercado, equiparándose a las plataformas de streaming”.
8- Con mucho foco y cero dispersión. Uno de los mayores riesgos que puede tener esa estrategia es acabar por convertirse en una low cost sin más, sin apellidos que apelen a la calidad. Para evitarlo, Gozalo habla “de centrar todos tus esfuerzos de forma talibán, inflexible y radical a solucionar el problema real que has detectado, porque es muy humano intentar hacer muchas cosas. Nosotros detectamos que las personas no disponían del tiempo y/o dinero. Podíamos haber trabajado en muchas líneas (la mejor web, la mejor identidad de marca, la mejor plataforma), pero entendimos que nuestro foco debía ser dar la mejor respuesta al tiempo, con una metodología que realmente ayudase a ese objetivo, y que fuera útil en el tema de dinero. Cuando tienes claro dónde poner el foco, todas las decisiones tienen que girar en torno a esto y obviar aquellas que no te permitan directamente solucionar el problema. Es necesario hacer una reflexión diaria de en qué tengo que dedicar mi tiempo, mi dinero, mi energía, aunque eso implique renunciar a muchas cosas e incluso a egos personales.”
9-Y renovando las expectativas constantemente: La gran dificultad a la se enfrentan muchos de estos modelos es que, a medida que van creciendo y evolucionando, cada vez les cuesta más mantener altas esas expectativas de las que hablábamos antes. “El mayor error es creer que por haber vendido miles ya está todo hecho. Debes seguir manteniendo la calidad y cumplir satisfactoriamente la experiencia del cliente. Además, hay que tener en cuenta que, cuando tienes un producto masivo, cualquier error llega a miles de personas. Nosotros gastábamos más en controles de calidad que IBM en el lanzamiento de sus productos. Al cabo de los dos años tuvimos que acompasar el éxito de Contaplus con un departamento con gente de calidad que atendiera entre 15.000 y 20.000 llamadas al día. Es decir, debes ser capaz de analizar constantemente tu curva de expectativas. Nosotros utilizamos el NPR para anticipar el grado de satisfacción de los clientes y el QRS, un departamento de reclamaciones proactivo, para detectar las carencias y las demandas no satisfechas”, insiste Ramírez. Al final, se trata, en palabras de Fernández Caleya, de no “convertir el producto o servicio en una commodity más, ha de seguir ofreciendo el valor añadido para el que originalmente fue pensado. No adaptarte a las nuevas necesidades cambiantes de tus clientes, no invertir en mejoras o tomar el proyecto exitoso como un hecho perpetuable (creer que no necesita adaptación a posteriori a los cambios del entorno y de tus clientes) son errores muy graves”.
Algunas estrategias
Hasta aquí los pasos para realizar lo más correctamente posible una innovación en valor, pero ¿qué estrategia utilizar? Existen múltiples posibilidades y tú, como emprendedor, eres el que mejor puede identificar la que más se adapte a tu sector y/o modelo. Veamos algunas:
–Cualificación máxima: apuesta por rodearte de un equipo de alta cualificación que tenga la flexibilidad y adaptación al cambio constante como una cualidad imprescindible. Es un poco el modelo de ThePowerMBA: un contenido muy valioso amparado en un profesorado de altísima calidad.
-Modelo Long Tail: “dar solución a muchos nichos de mercado que requieren de un servicio adicional menos demandado dando un número de ventas mayor que los productos más demandados. Amazon es un buen ejemplo de ello”, explica Fernández Caleya. Volotea podría ser otro ejemplo: una línea aérea que ha convertido un nicho (el de las ciudades secundarias) en su modelo de negocio.
-Experiencia de usuario y empatía: La creación de experiencias permite dar mucho valor al cliente y no necesariamente tiene que ser a un alto coste. El modelo 100 Montaditos, por ejemplo, triunfó inicialmente precisamente apostando por la experiencia.
-Adopta las nuevas tecnologías: “La digitalización está ofreciendo megatendencias muy específicas en cada sector que permite abrir nuevas oportunidades al abaratar costes y optimizar recursos”, insiste el director de Emprendimiento de UFV. Dentro del mundo de las tech estamos viendo muchos ejemplos de productos de gran valor añadido a menor coste (Fintonic, Spotahome, Housfy, Cabify)
-Alíate y apuesta por la sostenibilidad: “Las alianzas son básicas puesto que sólo se entiende la innovación dentro de un ecosistema donde la sostenibilidad y la economía circular empiezan a ser valores ya a corto y medio plazo y en el que conviven diferentes agentes (universidades, inversores varios, proveedores, clientes, competencia, colaboradores, equipos de trabajo, …) que interactúan y cooperan entre sí”.
