No esperes a oír esa machacona y sufrida frase de si ya te lo decía yo. Sobre todo, porque cuando te la digan, es muy probable que ya sea demasiado tarde. Como humanos que somos, lamentablemente y en la mayoría de los casos, las reflexiones las solemos hacer a posteriori, pero, a priori, el mercado suele dar señales de que algo no va del todo bien o, al menos, como lo habíamos pensado. En muchos casos, las desoímos. Y en otros, escuchamos esas señales, pero hacemos de ellas una lectura interesada.
El riesgo está en confiar excesivamente en el proyecto y seguir hacia adelante pase lo que pase, dándonos igual los síntomas y signos que te lanza el mercado. El problema viene porque, como queremos justificar la hipótesis de negocio que tenemos en la cabeza y que nuestro modelo es válido, y como no somos analistas objetivos, valoramos aquellos datos que nos interesan y que vienen a justificar lo que andamos buscando desde el principio.
Mortal de necesidad
Dentro de los cientos de problemas que pueden surgir en la gestión diaria de tu negocio, hay dos que son ‘mortales de necesidad’: los financieros y los de relaciones entre los socios. El primero suele derivar en la asfixia del negocio por falta de liquidez y el segundo, en la parálisis de toda actividad, porque los socios entran en una guerra de ataques y contraataques. Luego hay otra serie de errores que acaban degenerando en los anteriores como un deficiente análisis y validación de nuestra propuesta de valor que hará que tengamos o no clientes dispuestos a pagar por nuestro producto y/o servicio, un cálculo incorrecto de cuáles son nuestras necesidades de financiación o una precipitada búsqueda de inversores, entre otros.
1. Falta de clientes
Imagina el escenario: Abres tu negocio y te das cuenta que no tienes clientes, que no llegan, y los pocos que lo hacen, no repiten. Es un problema de base. Inicialmente, no estudiaste a conciencia el mercado, ni lo que ofrecía tu competencia. Decidiste salir con lo que tú creías que era bueno para el mercado, pero no te preocupaste de saber si lo que ofrecías, realmente, cubría una necesidad, si aportaba un valor real por el que los clientes estarían dispuestos a pagar.
Un consejo: busca consejeros validados, y los mejores son los clientes. Si te apoyan, fenomenal, y si no, es que estás haciendo algo mal. Siempre queda la estrategia de cubrir tu ego argumentando que te has adelantado al mercado y por eso no quieren tu producto y/o servicio. Quédate con esta frase: ‘Esta empresa no va a la última, sino a la penúltima, que es donde están los clientes’.
Hay emprendedores que tienen una idea y piensan que es buena, la contrastan con dos o tres personas muy próximas a ellos y se lanzan a desarrollarla pensando que todo el mundo piensa igual que ellos. Lo primero que hay que hacer es buscar al potencial cliente, saber si lo que quieres ofrecer está resolviendo realmente un problema o, al menos, que estás creando una nueva solución a un futuro problema. Y una vez que tienes a tu potencial cliente, empieza a desarrollar tu producto y lo vas validando y confirmando que los pasos que estás dando son lo que el cliente necesita, ni más ni menos.
Y la reflexión a ese problema tiene que ver con el encaje producto-mercado. La falta de clientes se traslada al hecho de que el emprendedor tiene un producto que nadie quiere. Y eso es lo que deriva realmente a que no tenga clientes, más allá de que no los haya identificado. Cuando se arranca un proyecto, tiene que estar claro ese ajuste y que el producto está aportando valor a un determinado segmento de cliente, y que éste está identificado. Sin tenerlo claro, poco futuro tendrá el proyecto.
2. Necesidades de financiación
¿Cuánto dinero necesitarás para desarrollar un proyecto –y seguir adelante–? Y, ¿de dónde lo sacarás? Son las preguntas que más quebraderos de cabeza ocasionan a los emprendedores. En sus respuestas van implícitos, entre otros, el cálculo de los costes y los márgenes, pero también los ingresos y el retorno de las inversiones.
Para Antonio Manzanera, autor de Finanzas para emprendedores, un error de base es no calcular bien las necesidades de financiación. En su opinión, sólo hay una forma de hacerlo. No hay más: “Se calculan haciendo una proyección de la tesorería de la empresa y viendo cuál es el agujero que en esa tesorería nos generan las operaciones y las inversiones. Haciendo eso, sabrás cuánto y cuándo te hace falta el dinero”.
Y ¿qué pasa en aquellos casos en los que no se hace esto? “Estiman de una forma arbitraria –a ojo– el dinero que les hará falta. También esas necesidades de financiación suelen plantearlas en término de años naturales. Es decir, ¿cuánto dinero necesito para que la empresa viva, por ejemplo, este año? Ese es otro error, porque las necesidades de financiación hay que acompasarlas con la consecución de hitos importantes que te permitan que tu empresa aumente de valor y puedas salir a buscar dinero con mayores perspectivas de conseguirlo”, sostiene.
Los emprendedores suelen pensar que ‘Tengo que invertir X dinero en comprar unos activos’ y además ‘Tengo que contratar a X personas’. “Hacen sus sumas y deciden que necesitan X euros. Y parten con esa idea. Lo que ocurre es que sus cálculos de necesidades de financiación suelen sobrestimar las inversiones e infraestimar los gastos. Por ejemplo, ¿necesitas comprar una nave? O ¿necesitas contratar dos ‘megainformáticos’ con unos sueldos estratosféricos?”, subraya.
En el primero de los casos, la sobrestimación de las inversiones, “es posible que, llegando a acuerdos con determinados socios o partners, las inversiones pueden reducirse mediante acuerdos de colaboración. Mientras que, en el segundo caso, suelen estimar que van a tardar menos de lo que suelen tardar en conseguir determinadas cosas (que van a pagar menos sueldos, que van a tener menos gastos generales, etc.)”, recuerda este experto.
3. La caja te asfixia
La principal causa de muerte empresarial es cuando la tesorería deja de fluir. Y eso forma parte de una mala planificación. También por una sobrecarga de estructuras, porque si no has calculado tus costes, tu estructura está muy cargada, y no tienes unos márgenes razonables, una rotación importante y cobras en plazo, tendrás tensiones de tesorería.
Un consejo: utiliza, inicialmente, una herramienta sencilla, el índice de supervivencia, en el que anotarás cuánto dinero tienes, cuánto gastas y cuánto sobrevivirías sin ingresar nada. Imagina que tienes 12.000 euros y te gastas 1.000 al mes. Sin ingresar nada, tendrás un índice de supervivencia de 12. A partir de ahí, piensa que cuando tengas que invertir, ¿con qué índice de maniobra te quieres mover? Es una manera muy gráfica de saber qué tienes y hasta dónde puedes llegar.
Otro consejo es que cuando calcules inicialmente los ingresos que tendrás, simplifica a tope. Parte de cero, porque estás emprendiendo y tu trabajo será descubrir tu negocio. Ponte en el peor de los escenarios posibles. No te líes a h acer multiplicaciones, tasas de crecimiento, etc. Al principio, simplifica: ¿cuáles son tus recursos? ¿Y tus gastos mínimos estructurales? Luego, márcate dos escenarios: el básico de supervivencia, para llegar a 6 meses, y otro extraordinario, donde harás más gastos. Cuando consigas hitos, ya podrás medir, tener ratios, elaborar tu cuadro de mando, etc.
También quédate con esta idea: lo que mata a una empresa definitivamente es la insolvencia. Al contrario de las grandes empresas, donde la rentabilidad es la métrica financiera clave, en el emprendedor, la rentabilidad o el famoso ebitda son métricas sobrevaloradas. Lo que le debe interesar al emprendedor es la liquidez, la solvencia. Un ejemplo: imagina que necesitas dinero para un proyecto de I+D, que tardará 18 meses en generar caja. Si lo financias con una fuente que tense la tesorería con anterioridad a esos 18 meses, por ejemplo, una deuda bancaria a un año o un Enisa para jóvenes emprendedores, que tiene un período de carencia de un año, ¿qué ocurrirá? Que antes de los 18 meses tendrás a un acreedor reclamándote unas cantidades y eso ocurre antes de que ese proyecto, que has financiado con esos fondos, empiece a generar retorno.
Por eso, lo importante es acompasar el ritmo de generación de recursos del proyecto que financias con la fuente de financiación con la que lo estás financiando; lo contrario, acabará ahogándote. Lo más acertado para invertir en proyectos de I+D relativamente largos o en un ambicioso programa de marketing con resultados inciertos es acometerlos con fondos propios. Son más caros que la deuda, pero tienen la ventaja de que no implican salida de tesorería. Si bien es cierto que tienes que dar entrada a un nuevo socio que te dé músculo financiero, eludes el riesgo de insolvencia, que es el que te acabará matando.
Es cierto que los emprendedores procuran no morir mañana. Pero, la forma de morir es quedarse sin liquidez. Pueden ser deficitarios durante años y no cerrar, ya que tienen dinero en la caja. Hay muchas empresas con ebidtas negativos desde que nacieron, y no cierran porque siempre tienen dinero en caja. Y al revés, también.
Es importante no confundir tesorería con beneficio. Muchas veces, se piensa que tener beneficio es tener caja y no es así, porque uno puede estar vendiendo mucho y a final de mes no tener ni un euro en la caja. Entender que la gestión del fondo de maniobra tiene efectos en la tesorería es una de las mejores vacunas para sobrevivir a la insolvencia.
4. Entrada precipitada de un inversor
No es el primero que, sin saber cuánto y cuándo pedir dinero, decide buscar un inversor. Y puede salir bien, pero también muy mal.
Hay emprendedores que buscan, por ejemplo, 300.000 euros para desarrollar una base de usuarios de Internet y busca un inversor que se los deje, pero, ¿y si buscas una empresa que ya tenga esa base de datos? Te ahorrarías esos 300.000 euros. En ese sentido, siempre deberías plantearte si realmente te interesa (y/o necesitas) un socio financiero o uno industrial, que no te aportará dinero, pero sí el acceso a determinados activos que son los que pensabas comprar con ese dinero.
¿Podría un inversor ‘arruinar’ tu empresa? Generalmente, cuando las cosas van bien y el plan de negocio se va cumpliendo, hay entendimiento. Pero cuando las cosas empiezan a torcerse, surgirán las divergencias. Cada momento tiene un perfil distinto de inversor y de ronda. Por ejemplo, no deberías ir a buscar una primera ronda cuando no estás vendiendo y quieres levantar un millón de euros. No es viable. Es muy importante acompasar cada ronda y que cada momento de la evolución de tu compañía se centre con lo que el mercado inversor espera de ti. Incorporar a un inversor demasiado pronto o demasiado tarde puede ser un problema, porque puedes no necesitarlo o que cuando entre, tu compañía no esté preparada para darle lo que él quiere y acabe ‘saboteándote’ dentro de la propia organización.
Un consejo: ten cuidado con los inversores que no tienen experiencia en el sector, porque, probablemente, tienen unas expectativas de derecho de entrada en tu compañía y de retorno de su inversión que no se van a cumplir, pero por desconocimiento. Y eso es, especialmente, grave en las primeras rondas, donde debes dejar muy claro las condiciones: a qué tienen derecho y a qué no, qué pueden hacer y qué no. Y cuantos menos pequeños socios inversores tengas en primeras rondas, mejor, porque te liberará para siguientes rondas y te evitará tener que recomprar sus participaciones.
Otro consejo: estudia quién es tu socio y por qué le quieres en tu empresa: ¿sólo porque tiene dinero, porque conoce el sector, tiene contactos, etc.? Y después negocia muy bien las condiciones. Si tuvieras que buscar un inversor, intenta conocer cuáles son sus expectativas de inversión, es decir, qué es lo que busca en tu empresa, ¿pura inversión y rentabilidad?, ¿invierte para que crezca y alcance nuevos mercados? o ¿quiere invertir y trabajar en el proyecto?
No olvides que existen inversores perfectos, pero también, tóxicos. Posiblemente, la toxicidad no provenga de él, sino de las condiciones que has negociado y de la gestión de sus expectativas de inversión. Puedes mitigar esa toxicidad, si le ofreces datos reales, le pones en contexto de cómo va a entrar y qué va a conseguir.
5. Las relaciones con tus socios
Si en los problemas financieros la muerte es por asfixia, en los que surgen en torno a la relación entre socios, la defunción sobreviene porque se paraliza la empresa con la toma de decisiones enfrentadas entre las partes.
En esos contextos, surgen varias señales sobre las que hay que estar en alerta. El primer error, cuando empiezan los problemas con otro u otros socios, es no saber entender desde el principio lo que está pasando. Además, en esos casos, cuando consigues darte cuenta que realmente hay un problema, es tarde, y además, no eres capaz de poner medidas para solucionarlo. Un consejo es reunirte con él o ellos para discutir abiertamente lo que está pasando.
Recuerda que en estos casos siempre hay que hablar claro. En una relación entre socios, no hay que ocultar nada, porque los problemas empeoran y la situación puede degenerar en el cierre de la empresa. Es importante escuchar a otros, sobre todo, a los clientes, que muchas veces se dan cuenta de los problemas internos de una empresa, y a gente cercana a ti, que te puede aportar una visión independiente.
La mejor estrategia a la hora de buscar compañeros de viaje es acudir a profesionales independientes que arrojen luz al proyecto, que no se establezcan las posiciones de los socios al 50-50, porque no todos aportan lo mismo y se evitan situaciones futuras de bloqueo. También que toda la relación de los socios quede recogida en un documento, sea un pacto entre socios o un contrato entre las partes, en el que se establezca cuál es la responsabilidad de cada uno, porque cuando las cosas se complican (que lo harán), debe existir seguridad jurídica para las partes.
Recuerda que lo de montar empresas basadas sólo en la amistad, no es una garantía de éxito. Hay que buscar socios complementarios que estén alineados con tus valores y objetivos, y que los compartáis. Lo importante es que entre los socios sumen áreas de conocimiento. Hay casos en los que se incorpora a un profesional ofreciéndole, a cambio, un porcentaje. Puede ser una solución válida, pero antes debes conocer sus aspiraciones, objetivos y valores. Y todo por escrito, de inicio, sabiendo cómo se entra y, desde luego, cómo se sale. Y si, además, hay amistad, pues eso que os lleváis los socios.
