Es tu niño. Cuesta mucho confiar en otras personas, sobre todo el primer año. Pero con el tiempo comprendes que necesitas alguien con una visión diferente, porque, si no, nunca crecerá, tu proyecto siempre será pequeño. En la escuela de negocios nos hablaban de la importancia de delegar, pero, aún así, es un proceso muy difícil”. Verónica Recanati, fundadora de Bridge for Good, describe así un paso que parece natural y positivo, pero que al emprendedor se le hace cuesta arriba.
Elegir a una persona, o a varias, a quien confiar responsabilidades de peso, “es uno de los mayores retos del emprendedor”, afirma Álvaro Cuesta, fundador y CEO de la productora de startups Sonar Ventures. “Cuando empiezas un proyecto, te sientes un hombre-orquesta, capaz de todo. Pero llega un momento en que hay que buscar gente. Darse cuenta de que es necesario delegar, es una de las claves de que la empresa ha madurado”, comenta Cuesta. Aquí puedes ver tres ejemplos reales de emprendedores que han acertado a la hora de elegir a su directivo de confianza.
Necesidad vital
Pasar de la fase de creación de la empresa al crecimiento exige al emprendedor asumir nuevas tareas, como buscar financiación, explorar mercados o abrir vías de negocio alternativas. En ese punto, contar con una persona de confianza que dirija el trabajo diario o que se responsabilice de áreas importantes, es la única forma de liberarse de gestiones en las que el emprendedor no aporta valor añadido, y centrarse en acometer los nuevos retos.
“A los que hemos construido el proyecto con nuestro esfuerzo, nos cuesta desprendernos de cualquier función”, afirma Esteban Solano, experto en Recursos Humanos y fundador de la consultoría Esolano, para quien “frente a la confianza en nosotros mismos que nos distingue, los emprendedores, como contrapartida, tenemos menos confianza en los que nos rodean”.
Lo malo es que querer hacerlo todo uno mismo “puede llegar a comprometer la supervivencia de la empresa”, explica. “Existen algunos indicadores de que ha llegado el momento de ceder algunas funciones a otra persona. Por ejemplo, si notamos que se resiente la calidad en el trabajo. Hay que estar atento y escuchar a los que puedan detectarlo: clientes, colaboradores o personas cercanas. Cuando se perciben las señales, no hay que demorar la decisión”, añade.
La persona adecuada
Encontrar a una persona de confianza no es tan fácil como poner un anuncio y entrevistar a los candidatos. “Es parecido a buscar un socio”, resume Solano. Los emprendedores que han pasado por este proceso lo tienen claro: Verónica Recanati, de Bridge for Good, asegura que “lo sientes en la piel”. Para Alicia Fuentes, creadora de Inventure Cloud, se trata de “coincidir en la visión de futuro”. Y Pablo Reaño, fundador de Weplan, se convenció el ver que “la persona por la que estaba apostando, a su vez ella lo hacía por nuestra empresa”.
La elección es muy personal, pero “desde el punto de vista de Recursos Humanos, podemos intentar minimizar el riesgo, teniendo en cuenta algunas cuestiones importantes al hacer la selección”, señala Solano. Los expertos aconsejan:
Valores: “La clave está en buscar una persona con los mismos valores y cultura de la empresa”, afirma Álvaro Cuesta. Solano añade que el primer paso “es identificar esos valores, analizando la imagen de la empresa que tienen los clientes y los empleados.
Cercanía: “Lo normal es buscar primero entre las personas que conocemos, miembros del equipo”, señala Cuesta. Si viene de fuera, “habrá que hacer un buen test de aptitud para comprobar sus competencias, pero también su empatía con esos valores”.
Líder natural: “Selecciona a personas que tengan liderazgo interno”, aconseja Cuesta. “Si buscas a personas que trabajan más horas o te hacen la rosca, te estás limitando a darle galones. Si eliges al líder interno y lo desarrollas, estás motivando al equipo. Así consigues una empresa perdurable”.
Complementario: “Si necesitas en la empresa a un nuevo profesional, por ejemplo para lanzar una nueva línea de negocio o iniciar un proceso de internacionalización, busca siempre al mejor, y asegúrate de que tenga un perfil que complemente el tuyo, para encargarle las funciones en las que tú aportas menos valor”, sugiere Solano.
Uno no se convierte en la mano derecha del jefe de repente. Como recuerda Pablo, el joven que entró como becario “fue asumiendo más tareas a la vez que iba demostrando su capacidad para hacerse responsable”, hasta ser imprescindible.
La delegación de responsabilidades suele ser un proceso gradual. Aquí tienes algunas pistas para gestionarlo lo mejor posible.
1.- Dirigir el cambio.
La confianza se va ganando poco a poco, de forma natural, pero la decisión de ceder funciones y responsabilidades importantes no se puede improvisar. Esteban Solano aconseja controlar todo el proceso y avanzar paso a paso:
Prepara: “Da autonomía a tu equipo. Busca una o dos personas y fórmales específicamente en gestión y liderazgo, porque estarán acostumbrados a trabajar bajo supervisión. Es importante tender a modelos de gestión más horizontales: trata de convertir a los miembros de tu equipo en responsables de proyectos, no de áreas”.
Aclara: “A la persona elegida, dile lo que tiene que hacer, lo que no, hasta dónde llega su responsabilidad. Y si es nuevo, cuándo se toma el café y cómo se eligen las vacaciones. Así se reduce la ansiedad y se facilita la incorporación”.
Controla: “Al principio, tienes que ir controlando a la persona a la que has dado tu confianza: comprueba cómo gestiona sus nuevas tareas y sondea al resto del equipo y a los clientes. Pero no en exceso: recuerda que has elegido a esa persona porque, para hacer sus funciones, es mejor que tú”.
2.- Comunicación constante.
Uno de los elementos más críticos es la comunicación interna”, indica Cuesta. Aquí tienes algunos consejos para evitar conflictos internos:
Anticipación: “Como en la pareja: sorpresas, las justas”, aconseja Solano. “Anticípate: haz ver al equipo que hay una parte del negocio que no se está controlando, coméntales las competencias necesarias, hazles partícipes del proceso”.
Naturalidad: Según Cuesta, el proceso es más fácil si el elegido es un miembro del equipo: a todos les parecerá lo más lógico. Pero cuidado con las tensiones entre compañeros. “Debes hacer ver que le das más responsabilidades, no un ascenso. Si no, los demás pensarán que se premia a un compañero frente a otros, y eso se lleva fatal”.
Integración: Si quien va a ser tu mano derecha es un fichaje externo, “surge el problema de gestionar el cambio”, advierte Cuesta. “Los demás miembros del equipo pueden verle como un paracaidista. Tienes que conseguir que se gane su confianza. Puede ser útil lo que hacen algunas grandes compañías, que obligan a sus directivos a empezar desde abajo antes de asumir sus cargos”.
3.- Recompensar el compromiso.
Si a tu mano derecha le exiges un extra de implicación, tendrás que responder de la misma manera. Esto dependerá de sus funciones y de su implicación:
Directivo: Según Solano, “si va a realizar un trabajo muy continuado, labores administrativas o que el cliente no ve, lo normal es establecer una relación a largo plazo”. En este caso, deberá tener un puesto de dirección.
Socio: “Soy partidario de que los directivos tengan participaciones que les hagan sentirse emprendedores, pero no puedes convertir a tu persona de confianza en socio desde el principio”, advierte Álvaro Cuesta.
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