Desde Albia Capital Parners, Elías Martínez nos explica el caso real de una empresa de artes gráficas de Vizcaya que decide fusionarse. Por razones de confidencialidad, no desvela su nombre. La iniciativa surgió de una empresa bien gestionada y rentable que vivía el primer relevo generacional. El mercado amenazaba con la pérdida de su cliente tradicional, el consumidor de documentos preimpresos, debido al empuje de la informática. La fusión ofrecía una doble oportunidad: sobrevivir en el mercado y quitarse a un buen número de competidores de escaso tamaño que tenían instalaciones sobredimensionadas y problemas de sucesión en la gerencia. Éstos son los pasos:
La primera acción fue contactar con empresas “objetivo”, tanto de la misma zona territorial como de otras áreas para plantearles el proyecto e invitarlas a participar en él.
El resultado de estas gestiones fue la captación de varias compañías interesadas.
Se estableció un acuerdo marco confidencial con un protocolo de trabajo para abordar la fase de análisis y valorar cada candidato. La idea era reestructurar el grupo: la distribución accionarial, estructura organizativa, plantas de producción, recursos humanos, presentación del mercado, activos que quedaban fuera.
Tuvo una especial incidencia el acuerdo de accionistas y el reparto de responsabilidades dentro del grupo. La elaboración del plan de negocio, la estructura financiera, las políticas comerciales y de marcas, fueron capítulos de especial dedicación y detalle, ya que todas las partes debían estar de acuerdo.
Como resultado de todo el trabajo, se constituyó una sociedad holding o de cabecera, donde participaban todos los socios integrados en sus respectivas proporciones. Las empresas fusionadas mantenían su identidad, pero con una orientación productiva más especializada y globalizando las decisiones comerciales, financieras y de inversión.
Durante la historia del grupo han surgido problemas, no sólo en la gestión, sino en la convivencia entre los socios que supuso la salida de algunos de ellos, a los que se les compró su parte.
El modelo de negocio ha cambiado, optando por una orientación menos industrial y más comercial y de servicios. Así, esta empresa que cuando inició el proceso facturaba cuatro millones de euros, hoy es un grupo que supera los 30 millones, con un sólido posicionamiento.
