Cuando tu producto y/o servicio es más indiferenciado, debes centrar tus argumentos en los intangibles que ofreces, es decir, en aquellos aspectos adicionales que están vinculados al servicio postventa, a garantías de compra, a condiciones de pago ventajosas, etc. “No focalices la negociación con el cliente sólo en el precio, sino amplíala a esas condiciones de pago y de compra. Puedes vender más caro que la competencia, pero ofrecer unas condiciones de pago globales más ventajosas que suavicen ese precio final y le interesen al cliente. Piensa que le puedes financiar el 100% de la compra u ofrecerle un descuento por pronto pago, etc.”, afirma el profesor Javier Oubiña. Aunque, advierte este experto que “en época de crisis, hay clientes que no valoran lo suficiente esos servicios adicionales. Por eso debes hacer hincapié en saber argumentar el valor de esos intangibles”.
En opinión del profesor Jaime Castelló, la clave de ofrecer esos servicios añadidos es hacerlo siempre y cuando el cliente los valore. “Sino es mejor no hacerlo, porque habrá clientes emocionados con el pronto pago y otros que prefieran la financiación, por ejemplo”, asegura. Según este experto, cuando los clientes piden que les ajustemos todo lo que podamos nuestro producto y/o servicio, “lo que hay que hacer es desagregar ese paquete de servicios añadidos y hacer agregaciones específicas para segmentos de clientes o para clientes individuales. Para eso, es fundamental conocer qué conjunto de valores añadidos debemos ofrecer a cada uno”. Y para conseguir eso, debes hablar con el cliente para saber cómo configurar ese paquete de la oferta, “de tal forma que seas capaz de darle lo que realmente necesita”.
El valor está en el uso
Un argumento que puedes usar es enfocar tu discurso de venta en el valor de uso de tu producto y/o servicio haciendo que el cliente olvide o no valore, en un primer momento, el precio real como el aspecto más determinante en su decisión de compra.
Como explica el experto Javier Rovira, la clave está en cambiar la métrica con la cual el cliente evalúa tu precio, es decir, cambiar la métrica de valor en euros por el de valor por uso. “No significa sólo el pago por uso sino poner el precio de tu producto en función de esa métrica que para tu cliente es más significativa”, señala.
Para explicar esta afirmación pone un ejemplo. Goodyear, el fabricante de neumáticos, decidió enfocar su estrategia comercial incidiendo en el valor de uso. Sus neumáticos para camiones eran muchísimo más caros que los de la competencia. ¿Qué hizo esta compañía? “Demostró que duraban mucho más. En lugar de decirle a los camioneros –el cliente de su producto– que el precio por rueda era X, les hablaban de precio por milla recorrida, es decir, que sus ruedas recorrían más distancia que las de la competencia antes de tener que cambiarlas. Y cuando un camionero comparaba las millas veía la diferencia. Esta estrategia le permitió demostrar a Goodyear que si el cliente lo analizaba por el precio era más caro, pero si lo analizaba por el uso que iban a hacer, duraban más y a la larga eran más baratas”.
Estrategias de precio agresivas
Hay mercados –como el de los seguros o el de la telefonía– en los que se utilizan estrategias muy agresivas de precio para captar nuevos clientes. ¿Son beneficiosas? “Son negativas a medio y largo plazo, porque producen una rotura de la confianza de su base de clientes más antiguos”, sostiene el consultor Juan Carlos Alcaide.
Clientes muy infieles
Hay expertos que desaconsejan esa estrategia, porque “un cliente antiguo no puede sentirse de segunda. Se les puede hacer partícipes, premiándoles con algunas ofertas, si traen nuevos clientes”.
Para el profesor Julián Villanueva, son estrategias que consiguen clientes de mala calidad: “En negocios recurrentes, se suele captar a los más sensibles al precio, que acabarán abandonándonos cuando el mercado les ofrezca otra oferta más baja”. Castelló entiende que antes de implantar una estrategia de precios de este tipo, hay que conocer las reglas internas de cada mercado respecto a cómo seleccionan a sus clientes: “Hay determinados sectores en los que las empresas compiten en coste. En esos casos, la ecuación de beneficio es cuanto más clientes tenga, mayor rotación tendré y mejor funcionará mi negocio y con ello podré bajar mis costes. Es decir, compiten por volumen, y éste es esencial para su supervivencia. De ahí que la batalla sea captar más clientes, lo que se consigue bajando precio; asumiendo que, a medio y largo plazo, ese volumen aumentará, les permitirá bajar costes y serán más rentables”. La debilidad de esta estrategia –dice Castelló– es que esas empresas necesitan crecer tanto para sobrevivir que solamente puede quedar una o muy pocas. “Las empresas que mejor funcionan son las que eligen una estrategia híbrida de diferenciación y costes. El problema es que muchas no tienen una visión lo suficientemente a largo plazo para valorar cómo quieren competir en el futuro”.
Clientes rentables
Oubiña recomienda que, estratégicamente, y desde el punto de vista de la rentabilidad del cliente a lo largo de su ciclo de vida, interesa más el marketing de relaciones con aquellos clientes que son rentables y que pueden mantener un patrón de conducta y fidelidad duradero. “Si aplicas programas de fidelización, no te resultará muy costoso, comparativamente con lo que puede costar atraer a clientes nuevos. Además, la rentabilidad que te dará en el tiempo es mayor”.
